Сегодня среди архитекторов и экспертов по стратегическому планированию часто возникают дискуссии вокруг моделирования бизнес-способностей (Business Capabilities) предприятия как инструмента, помогающего управлять развитием и планировать трансформацию. Радует, что, несмотря на ажиотаж вокруг технологий, встречаются руководители и эксперты, которые ставят своей целью именно качественное изменение компании, а не просто замену одной технологии на другую. Те же, кто продает это моделирование как услугу, обычно концентрируются на том, что в результате получится картина основных элементов организации и функций, которые нужны компании для достижения результатов — это требуется руководителю для понимания реального объема необходимых изменений, оценки готовности и как шпаргалка, чтобы ничего не забыть. Те же, кто пробовал самостоятельно применять в планировании подход, основанный на бизнес-способностях для управления развитием ИТ-ландшафта, говорят о проблемах, связанных с тем, что полученная картина верхнего уровня не вызывает интереса у бизнес-руководителей, и делятся своим опытом, как им затем удается получить согласованную всеми ключевыми экспертами модель компании.

Чаще всего опыт реализации Business Capabilities укладывается в следующие сценарии: «Мы прочитали (нам сказали консультанты), что правильный способ планирования технологического развития компании требует сначала создания матрицы Business Capability. Мы разработали такую матрицу, принесли ее бизнесу, и нас не поняли, или бизнес не нашел себя на полученной карте». Далее если это сюжет «истории успеха», то он развивается в направлении, как удалось все-таки заставить (убедить) бизнес. С одной стороны, в компании формально используют метод планирования, основанный на Business Capabilities, — налицо документы и модели, характерные для этого метода. С другой стороны, метод используется только как элемент документирования для передачи в ИТ всего того, что напридумывал бизнес. В результате при передаче получается документ, написанный на языке, понятном только аналитикам или архитекторам, который еще надо «переводить» на язык бизнеса и на язык ИТ. Ценность такой работы невелика, и время, которое на нее тратится, — непропорционально пользе, которая бизнесу практически не видна. В результате свою главную задачу использование данного метода не решает.

Попробуем разобраться, почему полезный инструмент вызывает столько проблем при внедрении и что нужно делать, чтобы упростить его использование.

Попытки перевести термин «Business Capabilities» на русский язык неизбежно приводят к искажению смысла — этим словосочетанием в конкретном контексте могут называться разные по смыслу вещи. В англоязычной среде уже больше 20 лет среди экспертов нет согласия о равнозначности понятий «business capability» и «business competency». Поэтому лучше внутри компании точно сформулировать, что это означает, прежде чем вообще строить какие-либо дорожные карты инициатив трансформации. Пределы, в которых варьируется смысл определений, можно увидеть на следующих примерах, определяющих Business Capability как:

Самым полезным для нужд планирования развития кажется второе определение, наиболее качественно отражающее дух и смысл самой идеи исходного понятия, позволяя гармонично связать в дальнейшем между собой описание компании, как ее видят клиенты снаружи (или мы хотим, чтобы видели) и как ее видят эксперты и руководители изнутри, то есть с ее устройством (текущим или необходимым). Поэтому далее будем опираться именно на это определение, переводя его как «Способность производить эффект».

Первым упоминанием понятия считается 1959 год — книга Эдит Пенроуз «Теория развития фирмы» [1], где понятие фирмы (предприятия) определяется как «набор способностей (Capabilities), которые могут быть использованы для получения дохода на рынке и конкуренции с другими компаниями в отрасли». Попробуйте теперь представить, что «компания — это набор способностей зарабатывать на рынке и конкурировать». Это очень сильно.

Обычно мы воспринимаем компанию как механизм, кубики функций, оргструктуру — все связано шестеренками процессов и потоками документов, и мы управляем этой штукой как машиной. А тут нас заставляют увидеть компанию как одно из действующих лиц окружающего мира, влияющего на конкурентов и клиентов, имеющего свое поведение и как-то меняющего окружающий мир. Именно так компания представляется снаружи, как феномен, имеющий цели и способный производить эффект.

Вторым важным понятием является понятие бизнес-компетенций (Business Competencies). В 1990 году в журнале Harvard Business Review Гари Хамел и Коимбатур Кришнарао Прахалад опубликовали статью «Ключевые компетенции корпорации» [2], где провели анализ причин, по которым многие японские компании выиграли в конкурентной борьбе у американских, хотя стартовые условия в терминах доли рынка и имеющихся ресурсов у них были хуже. Ключевой вывод был таким: «Реальный источник конкурентного преимущества необходимо искать в способности менеджмента консолидировать технологические и производственные навыки компании в компетенции, которые адаптируют бизнес к изменяющимся возможностям».

Cпособность компании достигать успеха можно наблюдать на нескольких уровнях.

  1. Внешняя среда. Компания успешна, когда она способна производить необходимый эффект во внешней среде (в определенном количестве и с заранее определенным качеством). Этот результат деятельности стопроцентно наблюдаем. Всегда можно отличить успешную компанию от неуспешной с точки зрения ее рыночного положения на данный момент, описать текущее и целевое состояние.
  2. Внутреннее устройство. Компании для достижения эффекта нужна основа — определенным образом организованные процессы, ресурсы, технологии и знания. Все это также наблюдаемо и измеримо.
  3. Где-то посередине между 1 и 2 находится некая магия, которая превращает «основу» (2) в «успех» (1). Ее не видно, но отлично можно наблюдать результат ее существования. Наличие или ее отсутствие выражается в том, что компания с прекрасными бизнес-процессами и богатыми ресурсами может потерпеть неудачу при попытке адаптироваться к меняющемуся рынку, а другие компании с такими же или худшими процессами и меньшими ресурсами — наоборот (рис. 1).
Рис. 1. Разрыв между представлениями о компании (снаружи и изнутри)

Возникает интересный разрыв между ожидаемым результатом и планируемым действием. Установить и оценить связь, например, между внедрением новой технологической системы (изменение внутри компании) и снижением оттока клиентов в следующем году (эффект снаружи компании) в принципе крайне сложно, а сделать это достоверно вообще невозможно. Используемые нехитрые приемы типа «Наш конкурент компания А применяет вот такие технологии и вот так организовала процессы, мы хотим как минимум быть не хуже, поэтому нам в компании Б нужно срочно внедрить такую же технологию и также перестроить процессы» работают не очень надежно. Преодолеть этот разрыв — задача лидера бизнес-направления. Получается, что сначала надо понять, какой эффект мы хотим произвести снаружи, а потом уже обсуждать оптимизацию процесса или внедрение технологий (рис. 2). Это можно назвать «Планирование развития, основанное на перечне эффектов, которые нам нужно произвести/производить во внешней среде с определенным нами качеством».

Рис. 2. Способность производить эффект — это феномен компании, который находится в «слепой» зоне

Следует отметить, что для бизнеса это вообще единственный способ попытаться осмысленно скопировать успех конкурента. Попытка копировать технологические решения и организационные модели не ведет к повторению бизнес-эффекта, так как технологии — это просто одна из бизнес-компетенций, а бизнес-успех зависит от способности менеджмента использовать и компоновать компетенции для достижения бизнес-эффекта [2]. Инновации нельзя «скопипастить», если это действительно ново, то на рынке нет достоверно наблюдаемых и отчуждаемых от авторов подходов, которые можно копировать с гарантией получить тот же результат. Инновацию можно только «пере-изобрести» с тем же эффектом, но реализованную, возможно, с применением других компетенций компании.

Казалось бы, нехитрая последовательность действий:

  • понять, какой эффект мы хотим произвести;
  • понять, что нужно сделать, чтобы произвести данный эффект;
  • понять, что в терминах процессов, данных, знаний, людей, технологий и т. п. требуется сделать для получения данного эффекта;
  • посмотреть, что у нас есть из этого и какого качества;
  • подготовить план устранения несоответствия.

Почему же мы этого не делаем, а вместо этого фокусируемся на задачах изменений внутри компании, повторении готовых решений или, наоборот, стремимся своими руками делать уникальную реализацию типовых задач. Есть ряд обстоятельств, которые могут создавать сложности на пути использования такого подхода к планированию трансформации.

Начинаем со стандартизации карты бизнес-компетенций.

Обычно в компании уже есть реестр систем и реестр процессов — возникает соблазн переименовать группы процессов в бизнес-компетенции, а то и в бизнес-способности, и вот уже у нас пригодный документ, дающий карту деятельности компании, которую можно использовать. Для чего? Проблема в том, что бизнес-компетенции связаны с бизнес-результатом и со способностью его производить с помощью этих бизнес-компетенций, а эта способность прежде всего в голове бизнес-руководителей. А мы к ним даже еще не сходили.

Что делать? Начать лучше с получения у бизнес-руководителей (лидеров), отвечающих за бизнес-результат, карты бизнес-направлений компании. Затем нужно узнать, за какие результаты отвечает каждый лидер и какой эффект необходимо уметь создавать этому бизнес-направлению. Тут нас поджидает следующая проблема — руководители бизнес-направлений не понимают, о чем мы спрашиваем, или не желают открывать свои «секреты». Причин может быть несколько. Чаще всего это связано с тем, что компания может иметь прекрасную управленческую зрелость в вопросах управления стабильным бизнесом, но в условиях необходимости адаптации к меняющемуся рынку нужны другие навыки. Это навыки поиска направления развития и выполнения изменений, а их зрелость в компании может быть низкая. Часть руководителей могут воспринимать свои знания и подходы как внутреннее ноу-хау и поэтому будут сопротивляться их публикации в опасении, что после этого они сами станут не нужны. Ну и, конечно, вопрос доверия — «А ты кто такой?».

Что делать? Начать с нехватки доверия. Если не нашлось ни одного руководителя, которого заинтересовала возможность обсуждать, какой эффект должен произвести бизнес, за который они отвечают, то если вы не CEO и вы почему-то думаете, что вам очень нужно внедрить в компании этот подход, то вам надо немного пересмотреть амбиции. Попробуйте применить метод к себе. Вам нужно представить, что компания, где вы хотите внедрить подход, — это рынок, а вы на нем компания. Определите карту эффектов, которые вам надо произвести, проверьте, что у вас есть все нужные компетенции, запланируйте, как вы будете менять компанию. Заодно у вас появится живой наблюдаемый пример работы подхода, который можно будет показывать. Если вы не готовы это делать, то ничего не выйдет — подход работает только при условии живого интереса бизнес-руководителей.

Тут случается еще одно заблуждение — карту способностей надо делать сразу на всю компанию. Классификаторы правильно делать и вводить на весь периметр действия, иначе возникнут разночтения и путаница в работе и интерпретации результатов. Вытекающая из этого ошибка — согласование карты способностей со всеми руководителями компании — приводит к избыточным затратам на обсуждение. За список эффектов и карту способностей конкретного бизнеса отвечает тот, кто отвечает за успех бизнеса.

Заблуждение в том, что карта способностей — это не классификатор по своей сути, а представление бизнеса о себе в терминах определенного подхода. Нормально, что такое представление имеется только у части бизнес-направлений — начните с тех, кто готов, остальные постепенно подтянутся, наблюдая за результатами.

Еще одна проблема: «Я взял карту компетенций, описанную для отрасли, или разработал сам, а бизнес не смог себя на ней найти». Дело в том, что у разных экспертов существует некоторая неразбериха с терминологией, поэтому типовые модели способностей или компетенций часто перепутаны и надо внимательно вникать в суть и применять согласно смыслу. Кроме того, если речь идет о способности бизнеса производить эффект, то эти карты в ситуации изменения условий ведения бизнеса могут быть только источником вдохновения при анализе необходимых компетенций и способностей, а также референсом, на который можно посмотреть и вспомнить, что забыли. Необходимые способности производить эффект в окружающем мире зависят от перечня необходимых компетенций, а разные бизнес-лидеры могут видеть их по-разному. Поэтому лучше всего совместно с бизнес-лидером составить такую карту под конкретного руководителя, заполняя слева направо каждую колонку (рис. 3). Пока колонка не заполнена, к следующей переходить нельзя — это не даст соскользнуть с неудобной задачи (попытка представить себя глазами клиента) на более удобные рассуждения о пользе внедрения ИТ-систем или о том, чего сейчас не хватает и что должны предоставить смежные подразделения.

Трансформация компании — Business Capabilities
Рис. 3. Пример конспекта интервью-анализа целевых бизнес-способностей и компетенций

Получившийся список ключевых компетенций сортируется и группируется, а для получившегося списка вместе с экспертами по соответствующим областям определяется перечень обеспечивающих компетенций: вести бухучет, нанимать сотрудников и т. п. При этом следует помнить, что эффект и способности — это то, что проявляется «снаружи периметра», а компетенция — это то, что «необходимо внутри». Даже если компетенция бухучета выведена на аутсорсинг, это все равно наша компетенция, хотя и реализованная внешним ресурсом или процессом.

  • Результатом будет матрица, где колонки — это способности (эффекты), а строки — компетенции. На пересечении, в зависимости от этапа планирования, можно размещать:
  • оценку компетенции на текущий момент с точки зрения способности достичь эффекта; получится тепловая карта для стратегической сессии бизнес-подразделения;
  • перечень информационных систем, обеспечивающих компетенцию для конкретной способности, для совместного планирования бизнесом и ИТ перечня изменений;
  • количество инцидентов по системам, попадающим в данную клетку, — карта операционных рисков для планирования мероприятий.

Подведем итоги.

  1. Каждая способность достигать бизнес-эффекта (Capability) имеет своего владельца — это один из руководителей, отвечающий за достижение эффекта.
  2. Карта способностей компании согласовывается бизнес-руководителями только в части способностей, которыми они владеют.
  3. Полная карта должна утверждаться руководителем компании, так как является, по сути, картой стратегических изменений компании.
  4. Если выясняется, что одна из способностей обеспечивает два эффекта с разными владельцами, то эти эффекты надо объединить под одним владельцем.
  5. Референсные модели чаще всего не пригодны для прямого копирования, но являются хорошим источником вдохновения и материалом для проверки «а не забыли ли мы что-нибудь важное».
  6. Вместо того чтобы рисовать карту способности бизнеса, если он не готов, лучше нарисовать карту способностей своего подразделения, а также карту компетенций и набросать план развития; а для этого сначала понять, какие требуется произвести эффекты за пределами периметра своего подразделения.

***

Применение подхода Business Capabilities помогает сфокусироваться на развитии именно тех компетенций, которые реально нужны бизнесу для адаптации к изменениям, а не внедрять технологии, не разобравшись в реальных задачах компании.

Понимание того, как инвестиции в компетенции и технологии через бизнес-эффекты влияют на бизнес-результаты, помогает руководству компании фокусировать усилия и ресурсы именно на ключевых изменениях и избегать ситуации, когда успешные проекты по внедрению технологических инструментов не приводят к росту конкурентных преимуществ компании.

Главная опасность — вместо прозрачной и связанной картины эффекта, которого на самом деле мы хотим достичь, в дополнение к процессным регламентам и перечню стратегических целей получить еще один формальный язык, в котором нет ответов ни на вопросы бизнеса, ни на вопросы технологических экспертов. Если же не задумываясь копировать типовые подходы, то можно за внедрением типовых решений быстро перестать видеть цели изменений.

Литература

1. Edith Penrose, The Theory of the Growth of the Firm. New York, 1959.

2. C. K. Prahalad, Gary Hamel, The Core Competence of the Corporation. Harvard Business Review (May–June 1990)

Сергей Степанов (ssu@indy.su) — эксперт по организации управления корпоративной архитектурой (Москва).