Сегодня мы входим в четвертую эру ИТ, что неизбежно приведет к таким же глобальным изменениям в мировой экономике и обществе, как и пришествие каждой из трех предшествующих (см. рисунок). Возможно, изменения будут даже более значительны, так как с момента эры мэйнфреймов ИТ приобрели гораздо большее влияние на все стороны человеческого существования.

История развития ИТ
История развития ИТ

 

На рисунке приведены методы управления, характерные для каждой эры, и если в период мэйнфреймов управление ИТ было сосредоточено в вычислительных центрах, при появлении ПК об управлении просто забыли, а в последующем при массовом использовании Интернета основной технологией стал ITSM и библиотека лучших практик ITIL, то в эпоху облаков обязательно появится что-то свое, возможно ITSM 2.0 (или ITSM2).

Наступление каждой эры сопровождалось разного рода опасениями, например, сегодня противники облаков говорят об информационной безопасности, препятствующей распространению облачной парадигмы, а в свое время очень живо обсуждалась невозможность распространения персональных компьютеров, а уж какие барьеры ставили компании на пути Интернета и вспоминать не стоит.

Апологеты ITSM и ITIL утверждают, что для облачной эры сервисная модель вполне подходит — сервисы никто не отменял, и даже в наименовании облаков слово «сервисы» присутствует (IaaS, PaaS, SaaS), однако похоже, что попытка натянуть классический ITSM на облачные технологии (а заодно и на мобильность, и на Большие Данные, которые вместе с облаками являются неотъемлемой частью новой эры) столь же бесперспективна и опасна, как использование операторов ЭВМ на ВЦ для поддержки пользователей, а не для ввода данных. Попробуем выявить особенности управления ИТ в наступающей эре.

Активы ИТ не принадлежат компании (пользователю ИТ). Это относится не только к серверам и системам хранения, но и к рабочим местам, которые все более уходят в сторону мобильных устройств. Таким образом, рычаги управления ИТ из компании (пользователя ИТ) уходят к владельцам соответствующих активов и компонентов — к инфраструктурным провайдерам (для серверов и систем хранения) и к конечным пользователям (в случае мобильных устройств). Пусть мобильность не всегда означает BYOD, а мобильные устройства может выдавать своим сотрудникам сама компания, но все же такие устройства менее пригодны для обслуживания ИТ-специалистами внутри компании, чем привычные ПК. Конечно, управлять устройствами удаленно в ситуации повального использования Сети вполне возможно, но не имеет особенного смысла — зачем отдавать актив, но оставлять себе проблемы по его обслуживанию, когда облака как раз и призваны освободить компании от всех забот, связанных с ИТ-активами. Здесь могут, конечно, вмешаться соображения безопасности, что по большому счету выглядит как попытка усесться на два стула сразу — уж если решено отдать актив на сторону, то не пускать к нему тех, кого не надо, дело того, кто этот актив забрал.

Взаимодействия с провайдером сервиса становятся важнейшим элементом управления ИТ. Выбор провайдера, договорные отношения, сопровождение и поддержка сервиса, его контроль и при необходимости смена провайдера становятся основой предоставления сервиса на предприятии. При этом возникает или, в отдельных случаях, усугубляется задача оркестровки сервисов, которую можно реализовывать, в частности, различными средствами зонтичной интеграции (интеграции в стиле корпоративных порталов): BPM, ЕСМ, EGM и т. д. Этим взаимоотношениям, к сожалению, в текущей практике управления ИТ уделяется мало внимания. Во многом это связано с тем, что рынок все еще относительно беден и приходится выбирать наименее плохое из плохого. Тут уж не до построения отношений, однако можно надеяться, что облака приведут к существенному росту российского ИТ-рынка, что позволит выбирать лучшее хотя бы из хорошего. Базой для взаимодействия может и должно стать SLA, однако не то соглашение, в котором прописаны исключительно часы предоставления поддержки, а полноценное — в котором отражены все условия, влияющие на деятельность и бизнес компании, а также ответственность провайдера за нарушение этих условий. Важную роль приобретает юридическая основа такого взаимодействия, которая также пока находится в зачаточном состоянии. Юридическими вопросами договоров ИТ в лучшем случае занимаются корпоративные юристы, наряду с другими договорами, а в худшем — сами ИТ-специалисты. Подобная практика приводит к большому количеству проблем как в проектной, так и в процессной деятельности, массовой неудовлетворенности заказчика результатом работы ИТ-компаний и спаду интереса к ИТ в масштабах всей страны.

Изменяется характер взаимодействия с бизнес-заказчиками и пользователями. Роль управления ИТ в этих взаимоотношениях неизбежно смещается от попыток ограничить поток заявок на изменения к продвижению новых полезных для компании технологий, которые позволят ей либо вырваться вперед в конкурентной гонке, либо выйти на новые рынки, либо повысить производительность труда. Сакраментальная дилемма ИТ — «заказчики не могут сформулировать, что хотят, а ИТ-специалисты не могут показать им, что можно», уйдет в прошлое. Новая роль ИТ будет заключаться в активном поиске возможностей для компании среди появляющихся технологий, проверке применимости этих технологий и продвижении их в компании. ИТ-специалисты научатся понимать пользователей и объяснять им, как лучше применить ИТ, а пользователи научатся выдвигать вполне разумные требования к ИТ.

Возрастает роль пользователей. Теперь они основные владельцы своих рабочих мест, и на них ложится обязанность и ответственность по их грамотному использованию. Управление ИТ включает теперь в себя задачу развития и обучения пользователей — в этом случае развитие ИТ будет более осмысленным.

Человеческая сущность компьютерных систем

Мы на пороге чего-то совсем нового. Перефразируем классика: «Без ИТ уже никак нельзя, но с тем, что есть в ИТ, сегодня жить совсем не хочется». Так что же ИТ не могут, а заинтересованные в них лица не хотят?

Марина Аншина

Возникает потребность в новых взаимоотношениях. Клиенты, поставщики компании и любые заинтересованные лица уже не могут взаимодействовать с организацией вне ее информационной среды. Такие отношения требуют основы в виде методических рекомендаций, лучших практик или стандартов, приемов и инструментов — все это отсутствует в существующих методиках управления. Новые методы предполагают налаживание коммуникаций между всеми заинтересованными лицами, прозрачных для тех, кому это нужно и позволено. Оперативные и полноценные коммуникации, в частности, должны предполагать формирование, управление и предоставление базы знаний.

Безопасность приобретает еще большее значение. Безопасность становится важной для всех компаний, однако правила и политики информационной безопасности также должны измениться, а инструменты стать более тонкими. С одной стороны, придется все более качественно и серьезно защищать информацию от несанкционированного доступа и повреждения, с другой — становится критичной невозможность работнику получить своевременный доступ к предназначенной для него информации.

Изменяются регламенты, процедуры и политики. У работников уже нет времени читать многотомные труды документации и регламентов, а тем более запоминать последовательность действий. Регламенты будут существовать либо в виде автоматизированных процедур, либо в виде подсказок, ведущих работника по бизнес- или технологическому процессу. Здесь как раз и будет возрастать роль мобильных устройств, которые позволят получать эти подсказки, не привязывая работника к рабочему месту.

C учетом приведенных условий принципы управления в новой эре будут смещаться от конвейерного метода к принципам муравейника. Если в первом случае имеются четкое разделение функций и ответственности; отсутствие у работника общей картины выполняемого процесса; подавление самостоятельности работников и иерархическое управление, то во втором будут видны четкие цели, стоящие перед организацией; на предприятии будут работать гибкие функциональные команды, до которых доведены результаты декомпозиции целей на выполняемые ими функции; функциональные команды самостоятельны в способах достижения целей, а между ними налажены отличные коммуникации. Конвейерное управление хорошо для стабильных процессов в условиях устойчивого рынка и для низкоквалифицированного персонала, который достаточно просто мотивировать, однако постиндустриальное общество и ускорение развития технологий оставляют все меньше возможностей для такого управления.

Почему так тяжело проектам ВРМ в России?

Управление бизнес-процессами пользуется сегодня необыкновенной популярностью — аббревиатура BPM затмила ERP. Разочаровавшись в проектах ERP, компании ищут утешение во внедрении систем другого класса, однако ошибки внедрения и тех и других схожи.

Марина Аншина

Именно управление по методу муравейника подходит для гибких, сложных, высокотехнологичных областей деятельности, которых сейчас становится все больше. Только используя человеческий потенциал работников, компании смогут сегодня выжить. Для конвейерных бизнес-процессов существует автоматизация, а управление в четвертую эру ИТ будет строиться на трех китах: грамотное и прозрачное целеполагание, выстраивание взаимоотношений с различными группами заинтересованных лиц и отличные коммуникации, основанные на современных ИТ, как основа таких взаимоотношений.

Целеполагание

В ближайшее время вопросы целеполагания станут важнейшими в науке и практике управления. К сожалению, современные российские руководители плохо умеют ставить цели и пока чаще выдают подчиненным задания конвейерного типа, подробно объясняя действия, которые те должны произвести. Неразумность такого метода управления применительно к ИТ очевидна. Действительно, даже если ИТ-начальник только вчера отошел от практической работы и был, опять же вчера, выдающимся специалистом в этой области, можно вообразить, что его подчиненный, если он его грамотно выбрал, все-таки понимает в ней больше. Начальник, который считает себя гуру во всем, чем занимаются его подчиненные, никогда не сможет создать по-настоящему успешный коллектив.

Переход от формулировки «как делать» к тому, чтобы определять «зачем это надо делать», весьма непрост и болезненен.

Цели, поставленные перед подразделениями, группами или отдельными сотрудниками, должны быть понятны (то, что понятно ИТ-специалисту, может быть совершенно неясным для бизнес-подразделений) и конкретны (даже если цели понятны, они часто оказываются настолько общими и размытыми, что узнать, достигли ли их, очень непросто), а не формулироваться по принципу «чтобы все было хорошо». Вместе с тем не стоит впадать в крайность и требовать от каждой цели численного показателя приближения к ней, однако критерий достижения цели необходим.

Кроме того, цели должны быть достижимы — у подразделения должна быть возможность их достигнуть в определенный для этого срок. Такое бывает не всегда, и часто руководители ставят перед подчиненными цели типа «чтобы все было хорошо», которые кроме неопределенности оказываются еще и недостижимыми. Однако если целей легко достичь, то сотрудники перестают развиваться, начинают скучать, что сказывается на результатах их работы. Поэтому цели должны быть всегда чуть выше текущих возможностей коллектива, но и перестараться нельзя, иначе они окажутся недостижимыми и приведут к убыткам, разочарованию и потере управляемости.

Цели должны быть свежи — соответствовать текущим и будущим потребностям организации. Устаревшие цели вынуждают сотрудников бежать в противоположном от нужного направлении. Представьте, что вы намерены расширять спектр предлагаемых услуг и повышать удовлетворенность клиентов, а ваши клиентские менеджеры активно работают над увеличением стоимости текущего пакета, качество которого к тому же упало. Или что вы задумали расширять бизнес в регионах, а департамент по управлению персоналом сокращает там штат. Поскольку окружающий мир постоянно меняется, за свежестью целей надо постоянно следить и менять их по мере необходимости, причем менять синхронно для всех, кто участвует в их достижении.

Время — важнейший параметр целеполагания, и следует помнить, что «ложка дорога к обеду» и, например, внедрение модернизированной системы нужно к открытию филиала, а не через месяц после. Врагом этой составляющей целеполагания, особенно у ИТ-специалистов, обычно является перфекционизм: «лучшее — враг хорошего». При разработке важно соотносить функциональные цели, качество продукта и сроки — иногда лучше выпустить ПО с урезанным функционалом, среднего качества, но точно в срок.

Видно, что в целеполагании много подводных камней, и умение ставить цели, организовывать и контролировать их достижение непросто, но очень важно для управления ИТ.

Взаимоотношения с заинтересованными лицами

Наивно думать, что отношения сложатся сами собой — их налаживание и выстраивание является сложной интеллектуальной работой. Отношения между двумя организациями или подразделениями, как и между двумя людьми, всегда следствие действий обеих сторон. Об этом не стоит забывать, особенно когда отношения перестают удовлетворять обе или одну из сторон.

Сегодня важность построения взаимоотношений с различными группами заинтересованных лиц уже осознается многими руководителями — создаются отдельные подразделения, а термин «клиентский менеджер» прочно прижился в ИТ-компаниях. Однако чаще всего их работа сводится к отслеживанию выполнения текущих договорных обязательств со стороны своей компании и контролю своевременной оплаты клиентом произведенных работ. Отношения заказчик — исполнитель все еще недостаточно изучены: множественность участников отношений переводит их на новый уровень сложности. Хорошо уже то, что активно развиваются системы CRM, позволяющие хотя бы синхронизировать взаимоотношения между различными группами сотрудников. Но компания должна еще управлять взаимоотношениями и с поставщиками, и с конкурентами, с последними хотя бы в области защиты информации.

Как и целеполагание, управление взаимоотношениями должно строиться на определенных принципах.

Понятность для сторон. Права и обязанности каждой стороны должны быть понятны и понимаемы одинаковым образом всеми участниками взаимоотношений. Для этого существуют договор и прилагаемые к нему документы, а также протоколы встреч, соглашения о намерениях и прочие возможности. Важно удостовериться, что термины и определения, используемые для взаимоотношений, обе стороны понимают одинаково, поэтому уже на ранней стадии надо согласовать свои корпоративные словари и определиться, как используется тот или иной термин. В ИТ, где большинство терминов переведены с английского, их различное понимание весьма распространено. Начиная с терминов «сервис» и «услуга», которые оба являются переводом слова service, и до понятий проектов, задач и изменений мало найдется устойчивых определений, которые всеми трактовались бы одинаково.

Прозрачность. Отношения должны быть прозрачны для тех, кому позволено о них знать, — несогласованность работы сотрудников компании с той или иной группой заинтересованных лиц опасна, а затонированность взаимодействий с кем-то из представителей для других сотрудников заказчика может быть не менее опасной. Всегда, когда это не продиктовано жизненно важными вопросами, взаимоотношения должны быть абсолютно прозрачны. Не секрет, что в области ИТ это совсем не так, но именно это создает угрожающую ситуацию в отрасли. Выбор решений, которые совершенно не подходят компании, и исполнителей, которые не в силах их внедрить, приводит к существенному массовому отставанию уровня автоматизации российских компаний.

Измерение. Необходимо понимать, каково текущее состояние взаимоотношений. Для этого существуют различные «термометры», от опросов сотрудников сторон до анализа выполнения договорных обязательств и формальных и неформальных договоренностей. Например, зачастую ИТ-специалисты и даже ИТ-руководители считают, что заказчики и пользователи вполне удовлетворены предоставляемыми ИТ-сервисами, хотя это совсем не так. Поэтому не стоит полагаться на собственное мнение, личное обаяние одного или нескольких сотрдуников или даже исключительно на количество высказанных претензий. Последнее может быть только одним из показателей.

Адекватность ожиданий. К сожалению, достаточно часто исполнители забывают о потребностях заказчиков, а заказчики о возможностях исполнителей. В результате каждая из сторон требует от противной невозможного, а иногда и ненужного, а чтобы этого не происходило, стоит оговорить текущий уровень взаимоотношений и способы его изменения. Пользователи ИТ должны понимать возможности ИТ и затраты на выполнение проектов и задач, а также осуществление изменений. А ИТ-специалисты должны строить свою деятельность, исходя из потребностей заказчиков и пользователей. Для этого необходима совместная работа обеих сторон.

Доверие. Обе стороны должны доверять друг другу в рамках существующих взаимоотношений. При отсутствии форс-мажора каждая из сторон должна выполнять свои обязательства и иметь возможность реализовать свои права. Разрушить доверие можно быстро и просто, а восстановить — сложно или почти невозможно. Потеря доверия к ИТ может привести к катастрофическому снижению уровня автоматизации деятельности организации. Сотрудники начнут решать свои задачи без использования ИТ, и изменить ситуацию будет сложно.

Время. Взаимоотношения не могут не меняться, поэтому существующее положение вещей необходимо ограничить во времени и подвергать регулярному пересмотру. В частности, это касается уровня ИТ-сервисов.

Управление взаимоотношениями как одна из основ управления ИТ будущего испытывает серьезную потребность в регламентации и в удобных инструментах организации и контроля.

 

  ITSM: версии 2014 

В официальном мире управления ИТ-сервисами перемены начались с обновления библиотеки ITIL шесть лет назад. С тех пор материал библиотеки был существенно обновлен — менялись материалы и условия экзаменов для сертификации специалистов, схема сертификации программных решений по автоматизации ITSM, схема аккредитации экзаменационных институтов и тренинговых компаний, наконец, владельцы. С 1 января 2014 года правильно считать, что «ITIL — зарегистрированная торговая марка компании Axelos». 

В ноябре 2012 года секретариат кабинета министров Великобритании объявил конкурс по выбору партнера для управления Портфелем передового опыта (The Best Management Practice Portfolio), куда, помимо ITIL, входят еще полдюжины сводов знаний, известных в узких кругах, за исключением PRINCE2 (PRojects IN Controlled Environments, структурированный подход к управлению проектами). В апреле 2013 года объявили победителя — компанию Capita, и было образовано совместное предприятие (49% которого принадлежит государству), основное назначение которого — управление портфелем передового опыта на благо британских налогоплательщиков. Характерно, что новая компания, получившая название Axelos, является не только распорядителем ITIL, PRINCE2 и других входящих в портфель методологий, но и владельцем соответствующих торговых марок и всех материалов. С 1 июля 2013 года эта компания ведет активную подготовку к работе по управлению вверенным ей богатством, в первую очередь — ITIL и PRINCE2. Полновластным хозяином ITIL Axelos официально станет с 2014 года, но вся вторая половина 2013-го была наполнена новостями: число экзаменационных институтов, уполномоченных сертифицировать специалистов, было сокращено до девяти; опубликована модель зрелости для оценки процессов ITIL в организациях — коммерческий продукт, 30 опросников, всего 4 тыс. вопросов; опубликовано официальное iPhone-приложение для подготовки к экзамену ITIL Foundation — коммерческий продукт. 

Когда в 2007 году компания APMG принялась перекраивать рынок ITIL, главным объектом критики со стороны ITSM-сообщества стала коммерциализация, а теперь извлечение прибыли из распространения передового опыта объявлено основной целью Axelos. Поэтому главный вопрос, волнующий участников рынка: как изменится стоимость изучения и использования ITIL в 2014 году? Новые продукты, вроде модели зрелости, и мобильные приложения — это прекрасно, и, возможно, они принесут дополнительные деньги, но сколько будут стоить экзамены ITIL? И аккредитация учебных центров? 

Независимо от политических и коммерческих изменений, происходящих в мире ITIL, этот мир для многих в нашей стране по-прежнему огражден стеной языкового барьера. К сожалению, перевод книг ITIL на русский язык сегодня представляется чрезвычайно маловероятным (APMG уже не до этого, Axelos еще не до этого). Зато с июня 2013 года на русском языке доступны два экзамена ITIL Intermediate профессионального уровня, ориентированные на проверку глубокого знания материала ITIL и способность применять его для решения практических задач. В настоящее время из шести экзаменов, составляющих кратчайший путь от «основ» к званию ITIL Expert, на русском доступны три. В целом можно отметить рост интереса российских специалистов к аккредитованному ITSM-обучению — довольно узкий рынок, на котором работают специализированные учебные центры, в 2013 году изменился: появились новые предложения аккредитованных курсов; появилась первая полная линейка от «основ» до ITIL Expert, аккредитованная российской компанией. Сейчас аккредитованные курсы различного уровня предлагают в России пять компаний, у трех из которых аккредитовано более одного курса ITIL (по данным EXIN и APMG на конец ноября 2013 года). 

Однако ITSM — это не только ITIL. Нестабильность и коммерциализация ITIL стимулируют развитие альтернативных сводов знаний, подходов, методологий, и 2013 год оказался богат на значимые события в этой области, в том числе и в России. Среди них можно отметить два: презентацию перед российской аудиторией ISM-метода, состоявшуюся на конференции IT Management Forum, и публикацию на русском языке первой книги COBIT 5.

ISM Method — методология управления ИТ-услугами, включающая в себя процессную модель, подробные рекомендации и инструменты реализации этой модели на практике и даже настроенные под нее средства автоматизации. Если ISM сумеет завоевать заметные позиции в ITSM-практике Европы, то существует вероятность развития этой методологии и у нас. 

Продолжается бурное развитие COBIT 5 — опубликованная в апреле 2012 года новая версия методологии постоянно дополняется новыми публикациями. При этом последовательно реализуется один из основных принципов COBIT: развивать единую интегрированную методологию, учитывающую передовой опыт, накопленный в описываемых областях. На сегодня COBIT довольно полно описывает материал, изложенный в ITIL, ISO 20000, ISO 38500, ISO 27002, ISO 15504, TOGAF, ValIT, RiskIT и не только. В отдельных случаях уровень детализации превышает уровень детализации аналога или первоисточника, а системность и целостность изложения материала сравнимы разве что с PMBOK, из которого, кстати, тоже немало позаимствовано. 

Главным же COBIT-событием этого года в России стала публикация первой книги COBIT 5 на русском языке. В работе перевод еще двух книг, и идут переговоры о переводе и других публикаций серии. Многие аналитики называют COBIT вероятной альтернативой ITIL, и развитие материала COBIT 5 делает эту альтернативу все более реальной. В 2014 году вопрос «ITIL или COBIT?» будет носить в основном маркетинговый характер, а содержательно COBIT уже сейчас может быть более полезен. 

  *** 

ITSM-рынок в России все больше походит на рынок в Европе, однако все это происходит в благоприятной обстановке, когда бизнес сравнительно легко тратит деньги на организацию и совершенствование управления ИТ. Говорит ли это о том, что связь «управление ИТ — автоматизация бизнеса — успешность бизнеса» осознается руководителями компаний, а вместе с ней — и необходимость в руководстве ИТ? Или, как и пять лет назад, управление ИТ развивается вне бизнес-контекста и будет отброшено за ненадобностью, как только бизнес встанет перед необходимостью сокращения затрат? Насколько управление ИТ интегрировано в управление предприятиями? Похоже, 2013 год не дал убедительных ответов на эти вопросы, а значит, для многих ITSM по-прежнему может оставаться дорогой игрушкой наряду с другими модными инициативами от теоретиков управления. И важнейшая задача профессионалов управления ИТ — научиться приносить реальную измеримую пользу бизнесу. 

Роман Журавлев (r.jouravlev@cleverics.ru), директор по развитию персонала, компания Cleverics  (Москва).

 

Коммуникации

Эта область имеет как технический, так и организационный аспекты, причем построить первое намного проще, чем второе. Технически устроить за разумные деньги и с соблюдением всех требований информационной безопасности доступность любого работника можно уже сейчас. Однако организационно наладить коммуникации так, чтобы нужная информация своевременно достигала нужных людей, достаточно сложно. В какой-то мере такая задача решается в системах ВРМ, но этого недостаточно. Понятие ВРМ давно уже касается не только бизнес-, но и других процессов: деловых, производственных и т. п. Несомненно, оно касается и ИТ-процессов — в частности, процессов предоставления сервисов ИТ. Если понимать под ВРМ, как это обычно делают, управление процессами с использованием ИТ, то становится понятной неприятная закономерность, а именно — «сапожник без сапог», или «ИТ-процессы без ВРМ». Как это бывает в автоматизации ИТ-процессов, о его использовании собственно в качестве инструмента управления ИТ зачастую задумываются в последнюю очередь. И только в отдельных случаях именно с ИТ начинают внедрение ВРМ, разумно полагая, что здесь и сами пользователи разбираются в ИТ, и процессы более понятны. Для осуществления коммуникаций также разработан ряд правил, которые достаточно банальны и общеизвестны, но редко когда выполняются.

 Оперативно  информировать о присходящих событиях всех, кого это касается. Современные технические средства вполне это позволяют, однако прочно устоявшиеся предрассудки часто приводят к тому, что информацию выдают почти, как ордена, — только тем, кто этого достоин.

 Оперативно  изменять состав заинтересованных лиц. Иногда сотрудник может месяцами работать, не входя в соответствующие его функциональным обязанностям группы рассылки и не получая, таким образом, нужную ему информацию, что приводит к значительным потерям.

 Предоставить  максимально возможное количество вариантов каналов для осуществления коммуникаций. Технически это также не составляет труда: Интернет, телефон, электронная почта и т. п. Для разных задач могут лучше подходить разные варианты, и при обоснованности затрат не стоит отказываться от организации современных средств связи.

 Сделать  каналы удобными, а их использование необременительным. В этом вопросе также есть технический и организационный аспекты. С одной стороны, коммуникации должны быть организованы на хорошем техническом уровне — например, сотрудников, принимающих участие в совещании через ВКС, должно быть и слышно, и видно. С другой стороны, если для организации такого совещания надо получить согласование топ-менеджеров, которое может занимать не один день, то ВКС не будет востребована.

 Вести  историю того, что происходит. Большинство современных средств коммуникаций хороши тем, что позволяют сохранять информацию о том, что происходило, — например, протокол конференц-связи можно записывать и потом, при необходимости, восстановить.

Все перечисленные принципы вытекают из опыта построения коммуникаций, однако как отдельная область управления управление коммуникациями находится пока в зачаточном состоянии.

***

Всем трем основным элементам управления четвертой эры ИТ еще предстоит активно развиваться, а без этого никакие, даже самые полезные, технологические достижения не будут использоваться.

Марина Аншина ( anshina@mail.ru ) — председатель Комитета по стандартам Российского cоюза ИТ-директоров  (Москва).   

Поделитесь материалом с коллегами и друзьями

Купить номер с этой статьей в PDF