В области автоматизации только ленивый не склоняет бизнес-процессы (БП) направо и налево, иногда даже не задумываясь, что в применении к государственным и некоммерческим организациям, например, это звучит бессмысленно. Поэтому многие говорят «деловой процесс», но это не приживается, а термин «бизнес-процесс» становится все популярнее — если он не работает, то и деятельности организации угрожает реальная опасность.

У бизнес-процесса есть разные определения, большинство из которых сходятся в том, что в результате БП должно получиться нечто полезное для конечного пользователя (потребителя, клиента). В общем случае любые процессы компании в итоге направлены на то, чтобы угодить клиентам, и даже так называемые вспомогательные: управление персоналом, бухгалтерия или ИТ. Процессы делопроизводства (кроме разве что заключения договоров с клиентами) именно к бизнес-процессам отнести нельзя, хотя они проще и чаще других автоматизируются с помощью ВРМS. Кроме этого, сегодня ВРМ все активнее используется и в медицине для автоматизации медицинских процессов, и в ряде других совсем не бизнес-областей. Все идет к тому, что буква «В» в аббревиатуре не вполне обоснованна, если не принять одно из определений бизнес-процесса как «любой вид деятельности в работе организации».

Ошибки внедрения систем BPM и ERP

Понимание того, что для создания продукта или предоставления услуги надо выполнить определенную последовательность действий, существует давно. Очевидно, что отдельные действия могут выполнять разные люди, и для того чтобы получить то, что требуется, им надо договориться, кто, что и когда делает. А в соответствии с матрицей Захмана неплохо еще понять — где, как и, самое главное, зачем. Последнее все чаще ускользает от внимания как новаторов и инженеров бизнес-процессов, так и автоматизаторов. Происходит то же, что мы наблюдаем в области управления проектами, где время и деньги часто затмевают значение результата проекта. Так и для бизнес-процессов их параметры — стоимость, время выполнения, время простоя и т. д. — часто оказываются важнее, чем то, ради чего они собственно выполняются.

ВРМ (управление бизнес-процессами как принцип управления организацией) и BPMS (автоматизированные системы управления бизнес-процессами) стали в последнее время в России необыкновенно популярны. Не побоюсь сказать, что аббревиатура BPM затмила даже ERP. Особенно это видно в банковской отрасли. Возможно, причина в том, что, разочаровавшись в проектах ERP, компании стремятся найти утешение во внедрении систем другого класса, надеясь на получение ощутимых результатов в реальные сроки. Наверное, можно написать не одну страницу, сравнивая проекты внедрения систем ERP и BPM. Но совершенно ясно, что и те и другие являются инструментом, каждый для своей области. Поэтому ошибки внедрения и тех и других по большому счету схожи:

  • попытка внедрить автоматизированную систему без изменения системы управления компанией, в частности без изменения бизнес-процессов;
  • нежелание топ-менеджеров компании активно участвовать в проекте и вовлекать в него всех сотрудников;
  • передача управления внедрением внешним подрядчикам;
  • недостаточное внимание к популяризации проекта, разъяснению его значения, обучению персонала, что приводит к негативному отношению большинства сотрудников к внедряемой системе и не может не сказаться отрицательно на результате проекта;
  • заниженные сроки и стоимость проектов, недоучет совокупной стоимости владения;
  • слабая проработка архитектурных интеграционных вопросов;
  • попытка использовать систему не в той области, для которой она предназначена (в общем случае ERP можно использовать как BPM и наоборот).

Список можно продолжать, а каждый из пунктов подробно описывать, но тем, кто участвовал в подобных проектах, этого достаточно — ни системы ERP, ни BPMS не виноваты в том, что их используют не так, как надо. Почему же компании все время наступают на одни и те же грабли?

Формализованные и неформализованные бизнес-процессы

Процессы, как и стратегия (в понимании целей, а не плана их достижения), — это то, что есть всегда. Они могут быть описаны или нет, нарисованы, смоделированы или же существовать только в головах работников и, иногда, их начальства. Неформализованные БП (бизнес-процессы по понятиям) могут работать довольно хорошо в случае, если они относительно простые: в них вовлечено немного сотрудников, причем одни и те же люди присутствуют в таких проектах постоянно и не успевают забыть, что надо делать; территориально и тем более географически такие БП не разнесены; бизнес-процессы стабильны. Беда в том, что, по мере развития методов управления, бизнеса, технологий и производства, простых процессов становится все меньше, а скоро они совсем исчезнут.

Кроме того, «БП по понятиям» — объект необычайно хрупкий. Хорошо, если Петр знает, что в этом случае ему надо обратиться к Василию, а в этом — к Вячеславу. Но если один из этой троицы заболеет или покинет компанию, то вся система рушится и через некоторое время (иногда довольно значительное) появляется новый БП, который занимает место старого, причем они могут существенно различаться.

Банально упоминать, что ВРМ начинается с формализации бизнес-процессов, ведь для того чтобы договориться, всегда и всюду требуется некий материальный объект. Когда-то мне привелось преподавать реинжиниринг бизнес-процессов, который обычно называют одним из родителей ВРМ. Мне показалась увлекательной мысль о конструировании БП оптимальным образом — это вполне математическая задача, которая может быть решена. Однако беда (или счастье) в том, что основной двигатель БП — это люди, а человек плохо поддается математическим вычислениям, например, трудно даже просто определить, справа или слева он будет обходить лужу. Что уж говорить о том, как он поведет себя в ходе бизнес-процесса, да еще если будет там не один и неопределенности наложатся друг на друга. Именно потому реинжиниринг, очень популярный десяток лет назад, теперь отошел в сторону, уступив место новым методам.

Конвейер и муравейник

В области управления, производства и бизнеса существует множество концепций и методологий — например, конвейер и муравейник.

Конвейер — это привычная визуализация бизнес-процесса, когда каждый сотрудник выполняет строго отведенную ему часть работы и передает (в классическом виде) изделие (будущий товар) следующему. Ценность для клиента наращивается наглядно по мере продвижения изделия по конвейеру. Предоставление услуги также можно представить по этой схеме. Однако конвейер применительно к услуге сразу вызывает неприятие — как клиент, я подспудно питаю недоверие к конвейеру, и это не без оснований. Классический конвейер характеризуется: четким разделением операций между работниками; регламентацией их действий и, следовательно, повторяемостью этих действий; отсутствием или нежелательностью самостоятельности. Вся методика конвейера направлена на то, чтобы заставить работника действовать, как автомат — исключая использование его интеллектуальных способностей и творческого потенциала. Иначе говоря, «конвейер» борется со всем полезным для процесса, что отличает человека от машины. Возникает вопрос: зачем? К счастью, уже давно додумались до автоматических конвейерных линий, когда человека заменяют машиной, и процесс от этого только выигрывает. Но для большинства процессов все же необходимо участие человека:

  • для принятия решений в условиях неопределенности;
  • для принятия решений в нештатных, непредусмотренных заранее ситуациях (предусмотреть все невозможно);
  • для изменения процесса (не может же он сам себя продвигать);
  • для устранения неисправностей выполняющих процесс машин, их утилизации и замены.

Очевидные недостатки конвейера привели к созданию новых моделей управления, и одна из них — модель, использующая некоторые принципы организации муравейника, а ведь известно, что по отношению к интеллектуальным возможностям члена сообщества муравейник организован неизмеримо лучше человеческих команд. Для муравейника характерны деление на гибкие функциональные команды, четкие цели деятельности для каждой команды, отличные коммуникации между командами и внутри команды и самостоятельность команд в выборе способов достижения целей. В муравейнике, в отличие от конвейера, самостоятельность приветствуется, а не наказывается, что и способствует успеху муравейника в живой природе.

Есть ли в муравейнике конвейеры, и наоборот? Да. И в муравейнике есть повторяющиеся последовательности операций, и в конвейере присутствуют элементы муравейника. В реальном процессе, особенно неформализованном, могут присутствовать и конвейеры, и муравейники в различных сочетаниях. Однако модели процессов обычно несут на себе все признаки конвейера — аналитики от BPM чаще всего мыслят и оперируют именно в его понятиях, не задумываясь, а подходит ли конвейер к описываемой деятельности.

Автоматизация конвейера и муравейника

При наличии достаточных ресурсов конвейер может быть автоматизирован, однако и для муравейника необходимы ИТ: для организации коммуникаций, для автоматизации простых, повторяющихся операций, которые можно отнести к конвейеру, и для получения информации, необходимой для принятия правильных решений.

Автоматизация в случае бизнес-процессов, как и во многих других случаях, выступает как рычаг — инициирует наведение порядка, выявляет ненужные и бессмысленные операции, проблемные участки. Даже одна лишь грамотно проведенная подготовка к автоматизации уже позволяет улучшить ситуацию с процессами, правда, неграмотная способна эту ситуацию ухудшить. Пытаясь подогнать муравейник под конвейер, легко получить не оптимизацию деятельности и улучшение результатов, а прямо противоположное.

Ломая процессы и подстраивая их во всех ситуациях под четкую регламентацию, можно нарушить муравейник, который складывался годами. Дело вовсе не в автоматизации — она тут не виновата. Причина в том, что деятельность одного типа (муравейник) заменяют на конвейер там, где это мешает процессу.

Выход состоит в создании бизнес-процессов, гибко сочетающих преимущества обеих моделей: конвейера и муравейника. Там, где все относительно стабильно и не требует участия человека (конвейер), надо максимально использовать возможности автоматизации. Там, где необходима интуиция, неформализованный опыт, умение быстро принимать оптимальные решения исходя из целей деятельности (муравейник), автоматизация должна предоставлять работнику:

  • формализацию целей, задач и ограничений действий;
  • необходимую, связанную с темой, информацию, в частности накопленный опыт;
  • аналитические средства;
  • быстрые и эффективные средства коммуникаций;
  • обратную связь по принятому решению.

Направления развития BPMS только подтверждают это — достаточно упомянуть Adaptive Case Management и Social BPM.

Если сравнить управление БП с пилотированием самолета, то человек всегда должен иметь возможность взять управление на себя, а в некоторых ситуациях — обязан это сделать.

BPMS как средство надзора

Есть еще и другая сторона. Конвейер и автоматизацию бизнес-процессов, которую почти всегда ассоциируют исключительно с конвейером, рассматривают (особенно в России) как средство надзора за работниками — способ выявления и наказания нерадивых и, реже, поощрения отличившихся. Причем к нерадивым относят тех, кто проявлял самостоятельность, а к отличившимся — тех, кто не смог или не стал «высовываться». Такая мотивация хороша для конвейера, но губительна для муравейника. А мир, хотим мы того или нет, движется от конвейера к муравейнику, который способен придать компании необходимую сегодня гибкость.

Очевидно, что использование ВРМ в виде страшилки не способствует его успешному внедрению. У проекта внедрения ВРМ вполне могут быть совершенно другие и намного более полезные цели, такие как: освободить сотрудников от рутинной работы, проанализировать процесс для выявления возможностей его улучшения, предоставить заинтересованным лицам прозрачную картину выполнения процесса.

 

Определения бизнес-процесса

Существует множество определений бизнес-процесса.

  1. Процесс, частично или полностью выполняемый на предприятии в рамках его производственной деятельности.
  2. Совокупность одной или более связанных между собой процедур или функций, совместно реализующих определенную бизнес-задачу или другую цель предприятия в рамках его организационной структуры, описывающей функциональные роли и отношения.
  3. Совокупность различных видов деятельности, в которых «на входе» используется один или более видов ресурсов, а на «выходе» создается продукт, представляющий ценность для потребителя.
  4. Набор логически взаимосвязанных действий, выполняемых для достижения определенного выхода бизнес-деятельности.
  5. Структурированное конечное множество действий, спроектированных для производства специфической услуги (продукта) для конкретного потребителя или рынка.
  6. Специфически упорядоченная совокупность работ, заданий во времени и в пространстве, с указанием начала и конца, точным определением входов и выходов.
  7. Сущность, определяемая через точки входа и выхода, интерфейсы и организационные устройства, частично включающие устройства потребителя услуг/товаров, в которой происходит наращивание стоимости производимой услуги/товара.
  8. Множество внутренних шагов (видов) деятельности, начинающихся с одного и более входов и заканчивающихся созданием продукции, необходимой клиенту и удовлетворяющей его по стоимости, долговечности, сервису и качеству.
  9. Логические серии взаимозависимых действий, которые используют ресурсы предприятия для создания или получения в измеримо предсказуемом будущем полезного для заказчика выхода, такого как продукт или услуга.
  10. Любые виды деятельности в работе организации.
  11. Систематизированное последовательное исполнение функциональных операций, которые производят специфический результат.

 

ВРМ — тормоз или двигатель?

Кроме просчетов, которых можно избежать, есть и объективные особенности, препятствующие внедрению ВРМ. Насколько автоматизация БП мешает их изменению? BPM — тормоз или двигатель инновационного развития компании?

Любая автоматизированная система может быть изменяема только в рамках условий, которые в нее заложили, — возможности программы ограничены тем, что учли разработчики, а они учитывают те требования, которые сформулированы потенциальными заказчиками. Иначе говоря, в программу закладываются принципы управления БП, технологии и приемы, которые были в настоящий момент наиболее популярны. Появление новых методов и технологий требует изменения модели ВРМ, что практически невозможно сделать в рамках уже эксплуатируемой BPMS. Именно поэтому увлеченность свежими программными средствами — это не дань моде или каприз клиента, как иногда принято считать, а естественное желание получить систему, с помощью которой становятся доступны актуальные механизмы для построения и управления бизнес-процессами. Возможно, поэтому сейчас наблюдается новый виток интереса к собственным разработкам, в том числе и ВРМ-систем, однако создание ВРМ силами ИТ-специалистов предприятия с нуля — задача огромной сложности, сопряженная с серьезными рисками.

Выход состоит в использовании программных платформ, ориентированных на автоматизацию БП, — именно по такому пути пошли крупные производители BPMS (например, IBM BPM). Использование подобных платформ позволяет не писать BPMS с нуля, но сделать ее относительно гибкой. Платформенные решения пытаются соблюсти баланс между широтой возможностей и стабильной работоспособностью. При этом чем специфичнее область использования такой платформы, тем она обычно надежнее и функционально богаче.

***

С ростом популярности ВРМ, как грибы, растут компании, предлагающие внедрение технологий управления и BPMS. При этом все сводится к одному: как продать ВРМ топ-менеджеру. Однако если топ-менеджер не знает, зачем ему BPMS, то проект ее внедрения вряд ли будет успешным, а того, кто продал эту систему, будут поминать недобрыми словами. Если же топ-менеджер чувствует, что энергия его работников расходуется впустую, что все работает намного хуже, чем могло бы, а самостоятельно исправить ситуацию он не в силах, то тогда стоит предложить ему ВРМ — но только не в зауженном понимании конвейера, а отправляя на конвейер всю рутинную и неинтеллектуальную работу и помогая работникам выявить их творческий потенциал. ВРМ, как и всякий хороший инструмент, может принести огромную пользу в умелых руках.

Марина Аншина (anshina@mail.ru) — председатель комитета по стандартам, Российский союз ИТ-директоров (Москва).

Купить номер с этой статьей в PDF