Концепция управления бизнес-процессами (Business Process Management, BPM) подкупает своей доступностью, что неудивительно — в ее основу положено фундаментальное для бизнеса понятие процесса, которое ему более понятно, чем даже привычный электронный документ. Документов может и не быть, а бизнес-процесс есть всегда. Кроме того, люди думают и планируют последовательно, то есть процессно, по шагам приближаясь к цели. Однако повышенный интерес, проявляемый к управлению бизнес-процессами со стороны российского бизнеса, долгое время был преимущественно теоретическим — Business Process Management System активно обсуждали, анализировали с разных позиций, примеряя на себя, но не внедряли. Ситуация изменилась два-три года назад, когда новые проекты внедрения данного класса решений начали стартовать с устойчивой регулярностью, и сегодня в ряде российских компаний системы управления бизнес-процессами уже стали обязательным компонентом ИТ-инфраструктуры.

Главными движущими факторами развития BPM-решений в мире традиционно выступали крупные банки, страховые и телекоммуникационные компании, предоставляющие массовые услуги населению, — ориентация этих организаций на розничного потребителя подразумевает массовое исполнение однотипных услуг с гарантированным уровнем качества. В таком сегменте конвейерный принцип, положенный в основу BPM, проявил себя наилучшим образом. В России ключевую роль в распространении BPM так же играет банковский сектор, и устойчивый интерес к BPM проявляют государственные ведомства в связи с необходимостью реализации систем оказания услуг в электронном виде.

Современные системы BPM отлично решают задачи как автоматизации, так и управления автоматизированными процессами, однако, чтобы положенная в основу системы методика работала в полную силу, необходимо выполнить ряд условий, не имеющих прямого отношения к технологиям.

Главное условие — основным и ведущим заказчиком и владельцем решения BPM должен стать бизнес. Раньше в России это требование не выполнялось, а BPM-платформы внедрялись скорее как очередное поколение технических средств для автоматизации процессов, а не как бизнес-инструмент. Понятно, что в этом случае бессмысленно говорить о принципиально новых уровнях гибкости и оперативности управления бизнес-процессами — бизнес по-прежнему вынужден пробивать решение своих потребностей по длинному циклу путем формулирования задания подразделению ИТ, ожидания реализации, принятия подсистемы и т. п. Прямого доступа к среде моделирования автоматизированных процессов в решении BPM у бизнес-пользователей долгое время не было, что частично объяснялось неразвитостью самих платформ, а также высоким уровнем риска нарушения работоспособности технически сложного автоматизированного бизнес-процесса. Во многих BPM-платформах уровень технической автоматизации и интеграции был недостаточно разграничен с уровнем бизнес-моделирования, анализа и управления. Это привносило неприемлемо высокий риск дестабилизации и нарушения функционирования автоматизированной системы в случае, если в логику процесса вмешивались бизнес-пользователи. Данная проблема решалась путем тщательного тестирования каждого выполненного изменения, но все же ИТ-службы предпочитали держать BPM-инструментарий в своих руках, подальше от бизнес-пользователей.

Сегодня этот барьер сломлен, что подтверждается рядом проектов в банковской и страховой отраслях, в которых принимает участие компания «Крок», причем процесс инициации этих проектов принципиально отличается от ситуации четырех-пятилетней давности. Например, в одной из компаний безуспешными были попытки заинтересовать ИТ-службу заказчика новыми BPM-технологиями, ни к чему не приводили также попытки обсуждения с бизнес-руководством. На тот момент в компании большинство бизнес-процессов были уже автоматизированы в основной информационной системе. Прошло немного времени, и руководство бизнес-блока по собственной инициативе попросило провести демонстрацию современных BPM-технологий. В компании созрело понимание необходимости вести мониторинг показателей результативности бизнес-процессов и вовлекать именно бизнес-технологов в создание и последующее изменение в информационной системе автоматизированных процессов. Компания встала перед дилеммой: разрабатывать дополнительные функции в имеющейся корпоративной системе или внедрить одну из готовых платформ BPM. Возобладала вторая точка зрения. Дальше начался этап, на котором нужно было решить технические вопросы встраивания системы BPM в уже сложившуюся инфраструктуру, вопросы организации центра компетенции BPM и координации работы специалистов ИТ и бизнеса в единой BPM-среде. Уже в ходе пилотного проекта внедрения специалисты от бизнеса стали играть ведущую роль в сложившемся центре компетенции.

Наконец, еще одно требование — технологии должны «дозреть». Существовало много мелочей, которые долго препятствовали освоению BPM в полном объеме. Кроме необходимости создания безопасной среды, имелся еще один момент, который тормозил процесс распространения BPM в России, — необходимость локализации всех компонентов BPM-платформы. Если локализации интерфейсов конечных пользователей и участников бизнес-процессов западные производители уделяют достаточно внимания, то качественным переводом на русский язык конструкторов бизнес-процессов и дизайнеров форм пользовательского интерфейса, а также штатной документации до сих пор могут похвастать немногие.

Сегодня BPM обретает новые формы — аналитики начали говорить о том, что управление бизнес-процессами изобретается заново, и появление новых аббревиатур: iBPM (Intelligent Business Process Management) и S-BPM (Subject-oriented Business Process Management) — в какой-то степени это подтверждает. Некоторые из новинок нашли поддержку и в России: мобильные расширения BPM, кейс-менеджмент (управление в нестандартных ситуациях — Case Management, CM), корпоративные социальные сети и безбумажные процессы.

Рост мобильности бизнеса затронул многие ИТ-направления, в частности, встроенные в BPM конструкторы форм теперь умеют создавать приложения для смартфонов и планшетов. Однако в российских реалиях в таких решениях от ведущих производителей не хватает развитой поддержки автономного режима, что объясняется различием в организации мобильных сетей связи на Западе и в России. Для компенсации такого недостатка компания «Крок» развивает решение для мобильных платформ — Task List Integrator (TLI), — выступающее агрегатором задач, создаваемых в различных системах предприятия, в единый рабочий список и унифицирующее возможности контроля исполнения задач среди всех подключенных с помощью адаптеров систем. Такая возможность востребована в крупных компаниях, для которых внедрение новой системы BPM означает, что всем пользователям необходимо регулярно выполнять мониторинг еще одного независимого списка задач, а это зачастую является дополнительным барьером для принятия решения в пользу внедрения BPM.

Еще одна тенденция, тесно связанная с развитием BPM, — СM, потребность в котором возникает, когда предоставляемые бизнесом услуги носят уникальный характер и не может быть применен конвейерный подход. На первом плане в этом случае оказываются интуиция, опыт и компетенции конкретного менеджера, принимающего решение о дальнейшем развитии каждого экземпляра процесса. Его знания и навыки трудно «переложить» в логику BPM, поэтому появление CM в первую очередь связывают с такими сферами, как медицина, юриспруденция и социальные службы — везде, где выполнение бизнес-процесса определяется индивидуально. Если в BPM реализован «конвейерный» подход к автоматизации уже выверенного регламента, то в CM акцент делается на выявлении шаблонов. При этом у менеджера, который, например, каждый день обрабатывает разные заявки, постепенно складываются устойчивые практики работы и по определенному типу заявок нарабатываются повторяющиеся процедуры, которые нельзя представить в форме автоматизированного регламента. Однако максимальная гибкость среды CM не должна приводить к решениям, где по каждой новой заявке менеджеру требуется повторять одни и те же действия по нескольким одинаковым вопросам или подключать одних и тех же коллег снова и снова, создавая для них однотипные задачи. Встроенные в CM функции формирования шаблонов решают задачу формирования удобной среды для работы менеджера процесса. Фактически за счет шаблонов СМ «схлопывает» цикл управления процессом в точку — многие рычаги управления из выделенного центра компетенции BPM переходят в руки менеджера отдельных экземпляров процессов.

Разработчики корпоративных систем давно осознали потенциал социальных сетей и сегодня предлагают специализированное ПО, позволяющее и в бизнес-среде извлекать выгоды из методов коммуникаций, показавших свою эффективность в публичных социальных сетях. Большинство коммуникаций в контексте исключительных ситуаций конвейерных бизнес-процессов осуществляются по электронной почте или в рамках функций обмена сообщениями, встроенных в платформы BPM, однако корпоративные социальные сети обеспечивают более развитую и эффективную среду для общения и решения проблем. Поэтому сегодня наблюдается двухсторонний процесс взаимного проникновения этих двух технологий. С одной стороны, встроенные элементы социализации активно развиваются в современных системах BPM. С другой — скоро появятся проекты, в которых нерегламентированные коммуникации в контексте бизнес-процессов будут перенесены из электронной почты в корпоративные сети за счет более тесной интеграции последних с BPM-платформами. Но полностью отказаться от бумаг пока не удается, например, в торговых сетях, где приходится подписывать кредитные договоры, договоры на предоставление услуг партнеров и т. п. Выдавать носитель ключа криптографической электронной подписи всем клиентам крупной розничной сети нежелательно — это накладывает на покупателя дополнительные требования, что может негативно сказаться на продажах. Однако обслуживание бумажного документооборота для торговых организаций выливается ежегодно в очень крупные суммы, поэтому рукописная подпись на электронном планшете способна принести большие выгоды всем компаниям, оказывающим услуги большому числу постоянно меняющихся клиентов. Сегодня прорабатываются вопросы применения рукописной электронной подписи в условиях действующего сейчас в нашей стране законодательства и интеграции ее в системы BPM.

***

Из инновационной технологии управление бизнес-процессами перешло в состояние зрелого инструмента бизнеса, а что ждет BPM завтра? Будет усиливаться ориентация на бизнес-пользователей, а функциональность платформ будет расширяться по трем направлениям: охват новых типов процессов и видов деятельности; появление новых возможностей конструкторов процессных приложений для обеспечения более комфортной и безопасной работы бизнес-пользователей; углубленный анализ данных, порождаемых бизнес-процессами, и поиск точек эффективного применения онлайн-мониторинга. В конце концов, бизнесу нужна единая система, решающая все его текущие и будущие задачи с сохранением уже сделанных инвестиций.

Сергей Плаунов (SPlaunov@croc.ru) — руководитель практики BPM и ECM, компания «Крок» (Москва).

Поделитесь материалом с коллегами и друзьями

Купить номер с этой статьей в PDF