21.12.2015 15:14 Автор: Николай Смирнов Источник: «Директор информационной службы»

957 прочтений

Единый источник знаний

Технологии все глубже проникают в повседневную жизнь, а с внедрением электронных государственных услуг к ИТ обращаются все более широкие слои населения. Количество таких услуг растет, и если не повышать их качество и не снижать издержки, то и стоимость будет расти линейно — по мере увеличения числа пользователей. В конечном итоге затраты на содержание систем могут увеличиться настолько, что станут тормозить их дальнейшее развитие. С этой точки зрения важнейшую роль играет проект создания базы знаний, запущенный компанией «Электронная Москва». Управление знаниями позволяет существенно повысить качество сервиса и одновременно сократить расходы.

Традиционно многие организации относятся к управлению знаниями как к чему-то второстепенному, само собой разумеющемуся, но сегодня уже невозможно управлять процессом их формирования без создания эффективного специализированного инструмента.

Новый уровень зрелости

Предпосылкой создания системы управления знаниями стал запуск единой схемы поддержки для всех городских информационных систем Москвы. ITSM-проект успешно стартовал и вышел на обработку достаточно больших объемов данных: с системой работают более 6 тыс. пользователей, а количество обращений за год составило более 1 млн. Поддержкой городских информационных проектов занимаются несколько десятков контакт-центров и несколько сотен компаний, которые используют эту систему для решения всех своих задач — учета инцидентов, запросов на изменения и т. п. Таким образом, обеспечивается единообразный подход к управлению ИТ и единая отчетность — все группы подрядчиков работают по общим правилам.

«У нас достаточно много разнородной эксплуатационной информации, компетенции накапливаются в различных службах и контакт-центрах, — говорит Александр Моложавский, ИТ-директор компании «Электронная Москва». — Чтобы повысить эффективность работы и выйти на новый уровень зрелости, требуется наладить информационное взаимодействие — например, между разными линиями поддержки. Для этого крайне полезен процесс управления знаниями: он дает возможность повышать компетенции сотрудников и в меньшей степени зависеть от текучести кадров, а попутно удешевляется стоимость поддержки и повышается ее качество».

александр моложавский
Александр Моложавский: "Процесс управления знаниями дает возможность повышать компетенции сотрудников и в меньшей степени зависеть от текучести кадров, а попутно удешевляется стоимость поддержки и повышается ее качество"

Эффективный процесс обмена знаниями действительно влияет на стоимость сервисов. На второй линии поддержки работают опытные высокооплачиваемые специалисты, поэтому высокая продуктивность первой линии — операторов контакт-центра — не только ускоряет обработку запросов, но и дает прямую экономию. Кроме того, один и тот же контакт-центр может принимать запросы пользователей по функционированию разных систем. Без базы знаний даже очень квалифицированному оператору бывает сложно сориентироваться и найти верное решение.

Изначально об управлении знаниями никто не задумывался — предстояло справиться с лавинообразным ростом объемов работ по унификации процессов поддержки. Тем не менее потребность в таком инструменте становилась все более очевидной. В результате было решено запустить пилотный проект по созданию базы знаний, предоставляющий доступ к полезной для сотрудников информации. За основу был взят классический подход к управлению знаниями из библиотеки ITIL.

«Для того чтобы знания начали движение как внутри, так и между подразделениями, ими кто-то должен заниматься на каждом этапе жизненного цикла объекта 'Знание'», — отмечает Моложавский. Специалисты, устраняющие инциденты и являющиеся носителями знаний, должны их определенным образом формулировать и передавать для дальнейшей систематизации.

Первая очередь проекта была запущена вне «Электронной Москвы» в направлении госуслуг. Ситуация необычная — традиционно подобные проекты реализуются внутри компании, а уже потом предлагаются другим организациям.

Сейчас в электронном виде жителям столицы предоставляется около 200 услуг. Этот огромный проект реализуется множеством разных исполнителей. Мощный программно-аппаратный комплекс зачастую обслуживается разными контакт-центрами и службами поддержки, которым был жизненно необходим единый источник информации, позволяющий работать с достоверными материалами.

Концепция состояла в отказе от местечковых информационных пространств и создании единого источника знаний. Реализация этой идеи позволила командам выйти на новый уровень взаимодействия и запустить единый центр управления информацией.

В ходе проекта пришлось дорабатывать не только процессы и инструментарий, но и совершенствовать интеграцию. В состав единого решения был включен инструментарий работы первой линии поддержки, что позволяло консолидировать знания из различных источников.

«Сейчас мы имеем базу знаний, интегрированную с архитектурой ITSM, где полезная информация публикуется в виде вопросов и ответов», — подчеркивает Моложавский.

Следующим шагом стало построение системы управления знаниями непосредственно во внутренних проектах «Электронной Москвы».

Результат оказался успешным: в течение полутора месяцев доля запросов, выполненных на первой линии поддержки, увеличилась втрое, составив 36%. Операторы контакт-центра «Электронной Москвы» были удовлетворены качеством работы системы.

При создании базы знаний в первую очередь ориентировались именно на потребности операторов. Сейчас к проекту подключена и вторая линия поддержки — системные администраторы, отвечающие за различные направления.

«Главным потребителем базы знаний должна быть первая линия поддержки. Крайне важно, чтобы она принимала на себя максимально возможную часть нагрузки, а квалифицированные специалисты занимались решением задач другого уровня», — считает Моложавский. Однако и на второй линии поддержки накапливаются знания о решении повторяющихся проблем, да и текучесть кадров тоже присутствует, хотя и в меньшей степени. Ценность же знаний здесь гораздо выше. Например, если ушел специалист по базам данных, отвечавший за три разных направления, его заменить не так-то просто. Наличие механизма накопления знаний и доведения их до сотрудников дает возможность сократить такие риски.

В процессе работы над проектом было высказано немало пожеланий относительно инструментария. Многие из них касались интеграции с ITSM (основным инструментом для устранения инцидентов) для прямого доступа к информации.

«У нас интегрированы классификаторы — структура хранения данных транслируется в базу знаний. При решении какой-либо категории задач показываются статьи именно по этой проблеме. Любые изменения в составе услуг сразу транслируются в базу знаний, и вносятся поправки в привязку информации», — рассказывает Александр Моложавский.

Реализованы уведомления о появлении новых статей, а также важный элемент — проверка знаний. Прочитав статьи, специалисты отвечают на контрольные вопросы, и на основании полученных данных руководство принимает решение об их компетентности в той или иной области деятельности.

Разные подходы

При запуске процесса управления знаниями был переработан не только инструментарий — значительно изменились подходы к взаимодействию людей.

«Роль процессов очень велика. Если сотрудникам дать корпоративную вики, то в лучшем случае получится свалка информации, а в худшем этот инструмент просто не будет использоваться», — подчеркивает Моложавский.

Концепция довольно проста: в рамках каждого проекта есть различные источники знаний, работают технические писатели и модераторы, отвечающие за публикацию информации. Однако в любом конкретном случае может быть своя специфика. Например, где-то источником знаний является только вторая линия поддержки, иногда в качестве модератора может выступать координатор одной из рабочих групп или менеджер, которому помогает технический писатель. Порой возникают довольно сложные хитросплетения источников данных, и тогда публикация требует сложных согласований. Инструментарий базы знаний упрощает организацию процессов, автоматизируя жизненный цикл статей — от заявки на статью до согласования и публикации.

Возможны два варианта принятия решения о создании новых статей. В первом случае инженер или оператор при ответе на интересный, с его точки зрения, вопрос может сам выступить инициатором и создать заявку на статью, а модератор, как арбитр, одобрит или отклонит ее. Второй вариант — и он тоже важен, особенно на первых этапах, — предполагает еженедельный сбор сведений обо всех инцидентах и их решениях. Проанализировав информацию, ответственный сотрудник может увидеть повторяющиеся вопросы и принять решение о внесении информации о них в базу знаний. «Оба подхода используются примерно в равной пропорции», — говорит Моложавский.

По крайней мере, так происходит в ситуации, когда развитие системы только началось и к ней подключаются все новые проекты. Таким проектам надо активно помогать и регулярно проводить мониторинг, пробуждая инициативу исполнителей. Однако в идеале примерно две трети инициатив должны идти «снизу», иначе придется создавать специализированную мощную структуру по управлению знаниями и постоянно модерировать десятки и сотни проектов. При этом специалистам каждый раз придется погружаться в новую предметную область, что требует больших усилий. Гораздо эффективнее эту задачу решать с помощью команды, поддерживающей проект, — сотрудников, которые хорошо разбираются в конкретной теме.

К управлению знаниями готовы

После запуска проекта процесс управления знаниями концептуально поменялся. Он значительно расширился, появились новые блоки: контроль знаний, уведомления, механизм согласования и утверждения запросов на знания.

Что еще более важно, все его участники осознали, что инструмент управления знаниями полезен и эффективен. С этим связаны запросы на дальнейшее развитие системы.

В планы входит и охват новых проектов, и расширение функционала — уведомления о новых статьях, встроенная интерактивная отчетность, расширение интеграции, а также доработки, связанные с удобством интерфейса использования и поиска информации.

 

blog comments powered by Disqus