Недавно корпорация IBM объявила о том, что работающие удаленно сотрудники группы маркетинга в США (2600 человек) переходят на офисную работу в шести городах страны, где расположены подразделения компании, а отказавшиеся будут уволены. Эта крупная ИТ-организация уже объединила несколько подразделений и в ближайшем будущем продолжит работу в этом направлении. Почему же в IBM, где в числе первых внедрили концепцию удаленной работы и десятилетиями нанимали значительное количество сотрудников именно на этих основаниях, решили пойти по другому пути?

Джон Салливан, профессор по менеджменту и управлению персоналом Калифорнийского университета в Сан-Франциско, высказал такое мнение: совместная работа обладает настолько большим инновационным потенциалом, что дает организациям гораздо большее преимущество, чем повышение производительности благодаря удаленной работе. «Концепция удаленной работы отлично подходила для 80-х и 90-х годов, однако в наше время она не столь эффективна», — считает Салливан, полагая, что совместная работа в рамках общего пространства является одной из основ инновационной деятельности.

Эта точка зрения согласуется с результатами исследований, свидетельствующими о том, что именно совместная командная работа способствует появлению новых идей. К примеру, специалисты Гарвардского университета показали, что научные сотрудники, работавшие в непосредственной близости друг от друга, создают более значимые труды, а в другом своем отчете обращают внимание на более высокую эффективность работы сотрудников, которые чаще встречаются лично на рабочем месте и взаимодействуют друг с другом («эффект кулера»). Я полностью согласен с выводами Салливана и специалистов Гарварда.

Научно-исследовательские центры компании Fortinet находятся в различных точках по всему миру: Саннивейл, Ванкувер, Оттава, София-Антиполис, Бангалор, Сингапур и Тайвань. Собрав критическую массу исследователей под одной крышей, компания только выиграла. Разумеется, есть и другие факторы повышения эффективности среды технологических инноваций.

Если рассмотреть процесс развития отрасли ИТ на протяжении последних десятилетий, можно увидеть, что нет единственной четко определенной стратегии инновационной деятельности. Некоторые компании сосредоточили свои инновационные ресурсы в ключевых областях деятельности и добились потрясающего успеха. Другие занимаются реализацией идей, которые, казалось бы, не имеют отношения к их профильной деятельности, однако также приносят большой коммерческий успех. К следующей категории относятся компании наподобие Amazon, бизнес которой расширился от продажи книг до предоставления ИТ-услуг с помощью технологии AWS и Google, которая начала с разработки поисковых систем, а сегодня представлена в таких разнообразных сферах, как спутниковое картографирование, виртуальная реальность и беспилотные автомобили.

Можно выделить следующие модели инновационной деятельности:

  • сверху вниз — авторами перспективных идей являются разработчики архитектуры продуктов или руководство компании, а рядовые сотрудники занимаются претворением этих идей в жизнь;
  • снизу вверх — разработчики, занимающиеся реализацией определенных проектов, предлагают инновационные идеи и внедряют их, иногда в обход основной концепции. В рамках этой модели источниками идей могут стать запросы клиентов, нуждающихся в специализированных средствах и функциях для решения особых задач;
  • разветвляющаяся модель — некоторые компании разрабатывают собственные инструменты для решения внутренних проблем, после чего постепенно адаптируют эти инструменты для вывода на рынок;
  • сочетание перечисленных концепций.

В рамках всех четырех концепций организации добивались успеха — ни один из подходов нельзя назвать более эффективным, однако можно выбрать из их числа тот, который лучше согласуется с принятыми в конкретной компании корпоративной культурой и стилем руководства.

На уровне повседневной деятельности компании основная задача заключается в том, чтобы стимулировать в сотрудниках стремление к продуктивной работе, активной мыслительной деятельности и решению проблем. Очень важно также отмечать и вознаграждать инновационную деятельность сотрудников. К примеру, в компании Fortinet разработчики пользуются большим уважением, а выдвинутые ими новаторские идеи и патенты получают высокую оценку на ежеквартальных собраниях коллективов.

Руководители организаций должны разработать долгосрочную стратегию развития бизнеса, учитывая при этом конъюнктуру рынка, что требует предоставления результатов ежеквартально. Попытки спрогнозировать развитие организации как на несколько лет, так и на десятилетия вперед побуждают руководителей вкладываться в развитие тех областей, которые могут обеспечить успех в долгосрочной перспективе. Кроме того, такой подход способствует появлению новаторских идей, которые в будущем могут принести огромный доход.

Технологические инновации исходят из множества источников и обретают самые разные формы. Вот почему не стоит пытаться излишне структурировать инновационную деятельность. Достаточно внедрить некие базовые принципы. Если чрезмерно ограничивать творческую активность сотрудников, результат может быть прямо противоположен желаемому. Сохраняйте гибкость и всегда стремитесь к непредвзятости. Когда кто-то излагает вам новую идею, не пытайтесь судить до того, как выслушаете этого человека.

В течение многих лет я не раз видел, как технологические инновации проваливались из-за того, что их авторы недостаточно четко представляли себе конечные цели. Иногда возникает желание заняться разработкой какого-либо инструмента ради самого процесса его создания, однако если приступить к работе, не имея представления о том, для решения каких задач можно будет использовать готовый инструмент, то можно впустую потратить время и ресурсы. Первым действием новатора должно быть определение коммерческой задачи.

***

Основной целью бизнес-деятельности является получение прибыли — в бизнесе нет места инновациям ради самих инноваций. Согласование технологических инноваций со стратегией развития компании и ее бизнес-целями — важнейшее условие успеха. Все новаторские решения должны иметь конкретную коммерческую ценность. Попытки создать «фабрику идей» в отсутствие четкого представления о результате, которого компания добьется благодаря исследовательской деятельности, не только неэффективны, но и опасны для бизнеса. Руководители организаций должны обеспечить тесную интеграцию научно-исследовательской деятельности с основными направлениями работы в рамках общей стратегии развития. В этом случае инновации станут одним из факторов коммерческого успеха организации и залогом ее репутации в долгосрочной перспективе.

Майкл Се — основатель, президент и технический директор, компания Fortinet.

Поделитесь материалом с коллегами и друзьями

Купить номер с этой статьей в PDF