Решение о передаче на сопровождение внешней организации каких-либо функций, связанных с информационными системами предприятий, должно приниматься после тщательного анализа целого ряда факторов.

Аутсорсинг задач, относящихся к области информационных технологий, стал настолько популярным, что ИТ-менеджеры не могут его игнорировать. Согласно прогнозам Gartner Dataquest, к 2005 году оборот этого рынка достигнет 159,6 млрд долл. [1]. Следует иметь в виду, что многие из ИТ-проектов, переданных на аутсорсинг, в итоге терпят неудачу. Например, в одном из опросов ИТ-менеджеров, лишь 33% респондентов сообщили, что они вполне удовлетворены результатами ауторсинга ИТ-услуг, причем для функций, не связанных с информационными технологиями, данный показатель составляет 70-80% [2].

Еще больше усложняет ситуацию рост популярности аутсорсинга, выполняемого в других странах. К преимуществам аутсорсинга такого рода относятся: экономия затрат, круглосуточная и ежедневная работа и возможность привлекать высококвалифицированных специалистов в узких областях. Тем не менее, при создании стратегического альянса с партнером, работающим в другой стране с иной культурой, заказчик сталкивается с определенными трудностями.

В силу вышесказанного, ИТ-специалистам не стоит слишком легкомысленно относиться к вопросу о том, нужно или нет передавать реализацию конкретных функций на аутсорсинг. Это решение необходимо принимать, лишь тщательно проанализировав ответы на следующие вопросы:

  • Кто должен заниматься аутсорсингом?
  • Что такое аутсорсинг?
  • Почему следует обратиться к аутсорсингу?
  • Где следует использовать аутсорсинг?
  • Когда следует заниматься аутсорсингом?

Данная статья появилась по результатам опроса фокусной группы, состоящей из ИТ-директоров различных организаций. Этот опрос провели специалисты CIO Institute, некоммерческой организации, занимающейся практическими решениями проблем, которые возникают перед ИТ-руководителями (www.techcouncil.org/cio.cfm).

Кто должен заниматься аутсорсингом?

На самом деле, это не один вопрос, а два. Какого рода организация должна выполнять аутсорсинг, с какими организациями следует заключать договор об аутсорсинге? Возможно, намного проще ответить на вопрос, кому не следует заниматься аутсорсингом? Один из самых распространенных мифов гласит, что аутсорсинг обходится дешево. Это не так. Даже в Индии, где явное различие между двумя экономиками, казалось бы, должно предполагать значительно более низкую стоимость рабочей силы, расходы на опытного разработчика составляют, по оценкам авторов, примерно 25 долл. в час. Более того, в большинстве случаев производители будут браться только за крупные или очень крупные проекты, в силу чего аутсорсинг становится практически недоступен небольшим предприятиям. Наконец, в любом случае, компания, занимающаяся аутсорсингом, для выполнения такой работы должна иметь надежную инфраструктуру связи. Расходы на инфраструктуру могут включать в себя значительные затраты на командировки как внутри страны, так и за рубеж, на телекоммуникации, на предоставление производителю специального оборудования и т.д.

Таким образом, аутсорсинг вряд ли подойдет небольшим организациям, оборот которых не превышает нескольких миллионов долларов. Решение о том, выбирать аутсорсинг или нет, настолько зависит от каждого конкретного случая, что дать какие-то общие рекомендации не представляется возможным.

С какими организациями следует заключать договор об аутсорсинге?

Прежде, чем ответить на этот вопрос, подумайте о том, что при аутсорсинге вы передаете знания. Эти знания могут оказаться весьма ценными. Вполне возможно, что поставщик откажется от дальнейшего сотрудничества с вами после завершения проекта, взятого на аутсорсинг. Кроме того, выполнение соглашений о неразглашении или о запрете на конкуренцию намного сложнее контролировать, если производитель находится за пределами страны. Таким образом, производитель должен быть достоин полного доверия.

При выборе производителя необходимо позаботиться о защите своей торговой марки. Следует иметь в виду, что заказчику придется нести ответственность за действия производителя и понимать, что репутация партнера неминуемо отразиться на его собственном реноме. Одним из примеров проекта аутсорсинга, завершившегося полным провалом, стал проект, связанный с обслуживанием звонков в туристическое бюро одного из восточных штатов США. В этом штате центр контактов был организован в одной из женских тюрем. В предоставлении работы заключенным нет ничего плохого, и они зачастую просто превосходно выполняют порученную им работу. Однако когда просочился слух о том, что потенциальные туристы ведут переговоры о поездке в этот штат с преступниками, количество желающих посетить регион сошло на нет, — в частности, потому, что штат получил репутацию региона с очень высоким уровнем преступности.

Выполнение проектов за рубежом становится все популярнее, и многие японские и английские компании размещают свои ИТ-проекты в Австралии, Индии, Ирландии, Новой Зеландии и в бывших республиках СССР. Но прежде, чем решиться на работу с производителями в других странах, следует выяснить ряд вопросов. Например, насколько данный производитель компетентен и надежен?

Необходимо обратиться внимание на юридическую сторону организации работы в компании, рассматривающейся как потенциальный поставщик услуг аутсорсинга. Например, если вы работаете с дочерней компанией и выдвигаете ей какие-либо рекламации, родительская корпорация может в случае подачи судебного иска формально отделить эту дочернюю фирму; в этом случае получить компенсацию будет практически невозможно. Точно так же, вполне возможно, конфликтные ситуации с зарубежным партнером уладить будет крайне сложно из-за различий в культуре. Кроме того, добиться судебной защиты в таком случае куда труднее, да и накладнее.

Вне зависимости от того, выполняется ли аутсорсинг внутри страны или за рубежом, внутренняя организация и культура подрядчика и клиента должны согласовываться друг с другом. Те, с кем вы заключаете договор об аутсорсинге, должны рассматривать вашу компанию как партнера, а не как объект грабежа. В таблице 1 указаны некоторые различия между поставщиком, преследующим сиюминутную выгоду, и партнером, заинтересованным в долговременных отношениях [3].

Например, партнер должен быть заинтересован в совместном управлении проектом, а не в структуре административно-командного управления, которая исключает участие заказчика в руководстве проектом. Однако не следует забывать о различиях в культурных традициях, которые влияют на способ взаимодействия партнеров.

Что такое аутсорсинг?

Возможно, самой первой формой аутсорсинга было начисление заработной платы. Сейчас ИТ-компании могут брать на аутсорсинг две основные категории работ:

  • четко определенные функции, связанные с информационными технологиями (например, разработка программного обеспечения и поддержка его инфраструктуры);
  • бизнес-операции, которые напрямую влияют на ИТ-системы (например, центры контактов для заказчиков и производство).

К примеру, приглашение нескольких консультантов, работающих в компании, специализирующейся на ИТ, нельзя назвать настоящим ИТ-аутсорсингом. Перенос приложений на серверы, физически располагающиеся в офисе поставщика услуг, когда тот отвечает за их работоспособность, связь и поддержку (как оборудования, так и программного обеспечения), гарантируя при этом выполнение соглашений об уровне обслуживания, — вот пример истинного аусторсинга четко определенной функции, связанной с информационными технологиями.

Аутсорсинг бизнес-процессов, с другой стороны, может включать в себя аутсорсинг центров контактов или службы помощи, или даже обеспечение информационной безопасности. Последнее может вызвать некоторое удивление, однако существуют определенные причины аутсорсинга такого рода функций. Известный эксперт по безопасности Брюс Шнайер заметил, что, в целом, операции, передаваемые на аутсорсинг, имеют одну из трех следующих характеристик: «Они сложны, они важны или они обременительны. Компьютерная безопасность обладает всеми этими тремя характеристиками» [4]. Более того, компьютерная безопасность остается той областью, где полезны только действительно квалифицированные специалисты, а они либо работают в специализированных компаниях, либо являются признанными экспертами, которых крайне мало.

Почему следует обратиться к аутсорсингу?

Компании, как правило, обращаются к ИТ-аутсорсингу, рассчитывая сократить расходы, сконцентрироваться на своей профильной деятельности или потому, что считают выполнение связанных с ИТ операций своими силами непроизводительным, неэффективным или требующим квалификации, которой не обладают сотрудники компании. С экономической точки зрения, если конкретную деятельность, связанную с ИТ, можно считать типовой (commodity), то нет особых причин для выполнения этой работы внутри компании. Например, начисление заработной платы, как правило, считается типовой. В этих случаях поставщик, специализирующийся в данной области, должен иметь возможность предоставить услуги более высокого качества или более дешевые. Иными словами, аутсорсинг использует преимущества экономии, обусловленной масштабом предоставления услуг, который характерен для компании, специализирующейся в этой сфере.

Согласно выводам одного из исследований, фирмы выбирают аутсорсинг по мере того, как расходы и недостатки традиционного соглашения о сотрудничестве становятся чрезмерными в силу роста технологических и операционных изменений [5]. В этом же исследовании дальше подчеркивается, что аутсорсинг дает предприятиям большую гибкость.

Где следует использовать аутсорсинг?

Бытует мнение, что рынок не должен платить компании за работу, которая не относится к основным направлениям ее деятельности. С экономической точки зрения, это означает, что рынок не должен платить компании за нецелевой риск. Если вы исходите из этой предпосылки, любая ИТ-функция, которая не связана с профильной деятельностью компании, является кандидатом на аутсорсинг.

Например, системы планирования ресурсов предприятия (enterprise resource planning, ERP) могут не относится к профильной деятельности компании, в силу чего они становятся вероятным кандидатом на аутсорсинг. С другой стороны, компаниям наподобие Wal-Mart могут потребоваться ERP-системы, которые способны прогнозировать поведение покупателей. Таким образом, они попадают в сферу специализации компании и, как следствие, не подходят для аутсорсинга.

ИТ-директор сначала должен совместно с директором по операциям и финансовым директором определить методологию оценки, позволяющую определить, какие функции можно передать на аутсорсинг. ИТ-директор должен привлечь руководство предприятия для того, чтобы четко установить, каковы цели аутсорсинга (например, снижение затрат, распределение риска или использование новых возможностей), при этом указав, каковы имеющиеся ограничения.

Существует множество моделей категоризации, позволяющих отличить профильные функции от непрофильных. Скажем, в Cisco Systems используется модель, противопоставляющая профильные решения контекстным. Согласно этой модели, профильная деятельность увеличивает капитализацию компании, а передача ее на аутсорсинг возлагает на компанию огромный риск. Контекстная деятельность не влияет на конкурентные преимущества компании [6]. Каждое предприятие должно точно определиться, что является для нее профильной деятельностью, однако любое из них, как правило, определяет несколько функций как вспомогательные; именно они и станут наиболее вероятными кандидатами на аутсорсинг (см. рис. 1).

Рис. 1. Функции ИТ, не относящиеся к основным направлениям деятельности компании, являются типичными кандидатами на аутсорсинг.

ИТ-менеджеры могут первоначально рассматривать эти вспомогательные ИТ-функции как главных кандидатов на аутсорсинг, однако они должны присвоить каждой из них относительное значение, определяющее ее близость к профильным направлениям деятельности данной организации.

При анализе каждого из таких кандидатов на аутсорсинг, ИТ-менеджеры должны учесть следующие моменты:

  • риск для компании в случае простоя или сбоя;
  • относительное снижение расходов при аутсорсинге;
  • сложность передачи соответствующей функции внешнему поставщику услуг;
  • конкурентные преимущества, обеспечиваемые этой функцией (для сохранения таких преимуществ, возможно, компания захочет реализовывать эту функцию своими силами);
  • навыки или близость к профильной деятельности, необходимые для удовлетворения потребностей и ожиданий компании;
  • способность организации руководить производителем и управлять процессом для того, чтобы обеспечить выполнение требований бизнеса.

Все вместе эти факторы определяют относительную выгоду для организации конкретной функции.

Соотнесение этих двух величин (выгода и близость к основной деятельности) для каждой функции в таблице, представленной на рис. 2, могут помочь в классификации кандидатов на аутсорсинг.

Например, случаи с незначительной выгодой мало подходят для аутсорсинга. В случае, где выгода высока и функция не относится к профильной деятельности организации, есть веские причины для передачи ее на аутсорсинг. Однако, в случае, когда либо функция не относится к числу приоритетных, а потенциальные преимущества от аутсорсинга невелики, либо потенциальные преимущества от аутсорсинга весомы, но функция является профильной для компании, ИТ-менеджерам приходится принимать решение, руководствуясь спецификой ситуации.

Рис. 2. Форма, указывающая соответствие близости к профильной деятельности компании и относительной выгоды

Более того, функция, которая сегодня принадлежит к основным для организации, завтра может перейти в категорию вспомогательных; возможен и обратный переход. Учитывая такую перспективу, можно предположить, что на аутсорсинг может быть передана профильная функция, которая, как предполагается, не останется в этой категории. В то же время, руководитель никогда не передаст на аутсорсинг непрофильную функцию, если понимает, насколько для предприятия выгодней выполнять ее своими силами, увеличивая квалификацию своих сотрудников, готовясь к последующей интеграции этой функции в основной бизнес.

Тем не менее, существует и противоположный взгляд на аутсорсинг. Некоторые ИТ-менеджеры полагают, что они должны отдавать на аутсорсинг только те аспекты ИТ-операций, которые им хорошо известны. В этих случаях при подготовке контракта и при управлении процессом они в состоянии избежать невыгодных для себя ситуаций. С другой стороны, те, кто придерживается этой точки зрения, могут отказаться от аутсорсинга операций, выходящих за пределы основной деятельности компании, даже если это сулит экономические выгоды.

Определив, какие из функций являются первоочередными кандидатами на передачу на аутсорсинг, ИТ-директор должен оценить, с каким из поставщиков следует работать — местной фирмой, с фирмой из ближнего зарубежья или с фирмой, расположенной на другом континенте. Модель R3 (от английских слов risk, return, rating — «риск», «отдача» и «рейтинг»), позволяет пользователям проанализировать весь спектр допустимых вариантов для того, чтобы выбрать наиболее приемлемое решение [7]. Эта модель позволяет провести сравнительный анализ различных ценовых категорий и потенциальных сложностей и присвоить возможным вариантам соответствующий коэффициент.

Когда следует заниматься аутсорсингом?

Когда следует заниматься аутсорсингом и какие этапы имеет этот процесс? Как правило, руководство компании осознает необходимость аутсорсинга слишком поздно, то есть тогда, когда проект находится на такой стадии, где каких-либо серьезных преимуществ от аутсорсинга ожидать крайне сложно. Таким образом, решение об аутсорсинге следует принимать как можно раньше. Сюда относится анализ вопроса об аутсорсинге для каждой функции на максимально раннем этапе и оценка соотношения затрат/выгод при слишком длительном принятии решения.

Как следует выполнять аутсорсинг

Многим компаниям не удается реализовать стратегический подход к аутсорсингу, и на то есть целый ряд причин. Например, несоответствие культурных традиций в разных организациях неминуемо приводит к неудаче. Кроме того, в том случае, если решение об аутсорсинге влечет за собой увольнение сотрудников, это негативно сказывается на моральном климате в организации.

Еще одна из причин неудачи — принятие решения об аутсорсинге, исходя из неверно сформулированных целей. Например, аутсорсинг не может освободить вас от ответственности. Свои проблемы передать на аутсорсинг невозможно.

Существует несколько стандартных методологий аутсорсинга программной разработки. Например, рассмотрим трехуровневую модель. На рис. 3 представлено рекомендуемое распределение работ, передаваемых на аутсорсинг, предусматривающее, что 10% работ организация тщательно контролирует. При этом специалисты компании-производителя работают в офисе компании-заказчика под строгим контролем. Еще 20% работ также могут выполняться в офисе заказчика совместно специалистами обоих партнеров в условиях обычного контроля. Остальные 70% проекта выполняются вне офиса заказчика под контролем производителя.

Рис. 3. Трехуровневая стратегия

В любом случае, когда производитель выполняет аутсорсинг вне офиса заказчика, крайне важно, чтобы там работал ваш представитель. Хорошее эмпирическое правило гласит, что на каждые 20 человек, работающих вне вашего офиса, должен приходится один специалист вашей компании. Это «правило 20» сформулировано исходя из того, что содержание специалиста в оффшоре для контроля работы увеличивает расходы.

Есть и еще одно соображение. Аутсорсинг может напрямую быть связан с взаимным обучением. Может показаться, что заказчик ведет себя довольно корыстно по отношению к производителю. В частности, он может передать ему работу на аутсорсинг, обучить своих специалистов, пользуясь доступом к «ноу-хау» производителя, а затем отказаться от дальнейшего сотрудничества с ним. Однако есть риск, что и поставщик будет действовать не менее корыстно и превратит полученные знания в собственную прибыль.

В любом случае, можно предложить ряд практических шагов и эмпирических правил.

  • Начиная с подготовки контракта и переговоров, в течение всего жизненного цикла проекта тщательно формулируйте свои ожидания.
  • Создайте инфраструктуру управления качеством.
  • Вне зависимости, где осуществляется аутсорсинг, внутри страны или за рубежом, на каждые из 20 сотрудников, занимающихся вашим проектом в компании-поставщике, должен быть один представитель вашего предприятия.
  • В случае размещения заказа на аутсорсинг за рубежом, учитывайте разницу в культурных традициях, в языке и в часовых поясах.

Успешные проекты имеют детальный процесс определения целей проекта и разработки спецификаций. Это гарантирует недвусмысленное определение методологии проекта, его границ, сроков, результатов и четкое понимание всего этого обеими сторонами. Подготовка контракта служит механизмом формирования общего представления о задачах проекта и взаимопонимания между заказчиком и подрядчиком [8].

Решение о передаче тех или иных функций на аутсорсинг не для слабых духом и оправдано далеко не всегда. Однако, в тех случаях, когда аутсорсинг действительно оправдан, адекватный контроль и тщательное внимание к целям и деталям могут гарантировать получение серьезных бизнес-преимуществ.

Литература
  1. «North American IT Outsourcing Industry to Experience Continued Growth Through 2005». February 2002, http://www.sykes.com/english/news_it_growth.asp.
  2. W.R. King, «Developing a Sourcing Strategy for IS: A Behavioral Decision Process and Framework». IEEE Trans. Eng. Mgt., February 2001.
  3. C. Gearhards, «Achieving Success Through Effective Public/Private Sector Partnerships». Presentation to the CIO Institute, November 2002, http://www.techcouncil.org/whitepapers/achieve_success.pdf.
  4. B. Schneier, «The Case for Outsourcing Security». Computer, April 2002.
  5. S. Slaughter, S. Ang, «Employment Outsourcing in Information Systems». Comm. ACM, July 1996.
  6. J. Bruno, «Getting Comfortable with Outsourcing». Optimize, March 2002, http://www.optimizemag.com/issue/ 005/mentors.htm.
  7. R. Kleinhammer, T. Nelsen, A.J. Warner, «Balancing the Risks». Darwin, June 2003, http://www. darwinmag.com/read/060103/risk.html.
  8. R. Heeks et all, «Synching or Sinking: Global Software Outsourcing Relationships». IEEE Software, March-April 2001.

Филип Лапланте (plaplante@psu.edu) — профессор университета штата Пенсильвания и директор-основатель CIO Insitute. Том Костелло (tcostello@upstreme.com) — руководитель компании UpStreme. Паван Сингх (psingh@periscopeiq.com) — президент компании Quantum Performance Solutions. Суди Биндиджанавиль (sbindiganavile@primavera.com) — директор по информационным службам компании Primavera Systems. Марк Лендон (ml@edudirectories.com) — директор по вопросам технологии Educational Directories Unlimited.


Phillip Laplante, Tom Costello, Pawan Singh, Sudi Bindiganavile, Mark Landon, The Who, What, Why, Where, and When of IT Outsourcing. IT Pro, January-February 2004. IEEE Computer Society, 2004, All rights reserved. Reprinted with permission.

Поделитесь материалом с коллегами и друзьями