Руководство промышленных предприятий все чаще проявляет интерес к системам внутреннего нормативного регулирования, или так называемым внутрикорпоративным стандартам. Это связано с необходимостью реструктуризации предприятий в условиях перехода к рыночной экономике, с потребностью сертификации по стандартам ISO 9000, с внедрением информационных систем категории ERP и MRP и т.д. К работе над внутрикорпоративными стандартами предприятия привлекают консультантов или пытаются разработать их своими силами, до конца, однако, не осознавая потребности в них и не оценивая возможных результатов. Возникает ряд проблем, связанных с понятием стандарта вообще, и технологиями их разработки, в частности.

Стоит отметить, что данная тема является дискуссионной и не предполагает изложения прописных истин. Приведенные соображения основаны на практическом опыте реорганизации бизнес-процессов на ведущих промышленных предприятиях Уральского региона.

Описание внутрикорпоративных стандартов

В названии обсуждаемой концепции присутствует слово стандарты, указывающее на формализованное описание некоторых правил, в данном контексте — правил организации документооборота. Казалось бы, внедрение ИТ предполагает организацию безбумажного документооборота. Мало того, программное обеспечение регламентирует типовые документы и правила их обработки. На первый взгляд, при наличии типового ПО разработка внутрикорпоративных стандартов не требуется. Однако на практике существуют отчетные формы, которые необходимо хранить в виде твердой копии. На документах проставляются резолюции, печати, собираются подписи. В случае безбумажного документооборота изменяется понятие документа, и документом становится возможным назвать выборку из базы данных. При этом исполнитель отвечает не за подготовку выборки, а за своевременный ввод и актуализацию данных. Контролировать же своевременный ввод гораздо сложнее, чем своевременный вывод (подготовку бумажного документа). Так, например, отчет о продажах за день может быть подготовлен исполнителем, однако в случае отсутствия некоторых данных информация станет неактуальной: несвоевременный ввод данных приводит либо к искажению информации, либо к необходимости дополнительного контроля значений показателей [1].

Можно ли разработать универсальный стандарт и тиражировать его на различных предприятиях? Увы, нет. Существуют общие подходы, известны технологии разработки внутрикорпоративных стандартов, но всякий раз этот процесс уникален, поскольку не существует двух совершенно одинаковых предприятий — они различаются отраслевой спецификой, размерами, стратегией, организационной структурой и многими другими факторами. Кроме того, документы, особенно относящиеся к внутреннему документообороту, различаются в силу устоявшихся бизнес-правил, традиций, корпоративной культуры, отношений между подразделениями. Внутрикорпоративные стандарты, разработанные для одного предприятия, не подойдут для другого. Поэтому типового внутрикорпоративного стандарта просто не может быть. При этом следует различать структуру бизнес-процессов, которая действительно может быть типовой, и внутрикорпоративный стандарт, согласующий структуру бизнес-процессов и организационную структуру конкретного предприятия. Внедрение типовой информационной системы на конкретном предприятии предполагает адаптацию бизнес-процессов информационной системы к определенным условиям. Именно здесь и начинается разработка внутрикорпоративного стандарта.

Можно привести такой пример: известна методика финансово-экономического состояния предприятия, и даже имеется пул документов, однако при стандартизации документооборота на конкретном предприятии следует опираться на его организационную структуру. В зависимости от этого варьируется и дерево задач, и исполнители, и последовательность подготовки документов. Очевидна аналогия со стандартами качества ISO 9000 или стандартами ERP и MRP; ими также описывается структура процессов, но содержательная часть документов, как таковая, отсутствует [2].

Стандарт содержит структуру процессов, таблицы, матрицы, диаграммы, пояснительный текст. Очень важно определить компоненты, подлежащие включению во внутрикорпоративный стандарт и те, которые включать в него не следует. Необходимо помнить, что процесс документооборота представляет собой набор взаимосвязанных задач, каждая из которых имеет исполнителя, срок и ресурсы для подготовки одного документа. (В последнем случае подразумеваются как календарные, так и информационные ресурсы, т.е. экономические показатели, характеризующие состояние и поведение объектов.)

Нужно ли включать в стандарт характеристику показателей и алгоритм расчета? С одной стороны, да, поскольку на предприятиях могут существовать особенные формы и использоваться нетрадиционные показатели. С другой стороны, сами показатели и алгоритмы их расчета регламентированы совершенно иными документами: инструкциями, указами, приказами и распоряжениями, типовыми методиками и проч. Алгоритмы универсальны и не зависят от конкретного предприятия.

Процесс обработки показателей является многоуровневым. Самый нижний уровень — физический, характеризуется способом хранения данных. Следующий уровень обработки — логический, он характеризуется моделью данных и правилами сущностей-отношений. Функциональный уровень задает алгоритм расчета показателей, типовые методики расчетов и инструкции. Прикладной уровень — уровень интерфейса; стандарты представления данных для пользователя обычно рекомендованы разработчиками используемых программных средств. И, наконец, организационный уровень, определяющий отношения между подразделениями. Поскольку внутрикорпоративный стандарт — это стандарт организационный, именно этот уровень отношений должен быть определяющим. При этом данные для каждого документа подразделяются на входящие и исходящие. В части организации расчетов нас будут интересовать источники получения входящих показателей, т.е. формы, которые должны быть подготовлены к моменту расчета исходящих показателей текущего документа. Таким образом, для внутрикорпоративного стандарта имеет значение не столько алгоритм расчета, сколько перечень показателей и их источники.

Подведем некоторые итоги. Внутрикорпоративный стандарт представляет собой структурированное формализованное описание бизнес-процессов. Цель его разработки — перепроектирование бизнес-процессов, обеспечивающих повышение качества работы предприятия и рост его конкурентоспособности, устранение ненужных функций, дублирования и рекурсий процессов, уточнение организационной структуры, улучшение организации документооборота, пересмотр содержания и количества документов, определение календарного графика подготовки документов, постановка задачи для автоматизации деятельности предприятия. Как показывает опыт, имеет смысл разрабатывать стандарт в том случае, когда требуется согласовать деятельность по разработке документов нескольких подразделений, например, в процессе бюджетирования или при описании логистических процессов. Так, например, для горно-металлургических предприятий актуальной является разработка техпромфинплана. Объединение предприятий в холдинг предполагает единообразие и согласование процессов планирования; становятся необходимыми пересмотр содержательной части техпромфинплана и тиражирование единой методики планирования среди предприятий холдинга. Существуют методики расчета показателей, рекомендованы типовые формы, однако ряд документов избыточен, да и структура некоторых форм плохо согласуется с технологиями автоматизированной обработки.

При определении структуры внутрикорпоративного стандарта возьмем за основу требования ГОСТ к оформлению конструкторско-технологической документации. В соответствии с этими требованиями стандарт должен иметь следующие компоненты: назначение; область применения; термины и сокращения; ответственность; срок действия; описание методики; указания и примечания; порядок разработки и предоставления пользователям; порядок внесения изменений; приложения.

Применительно к стандартам организации документооборота внутрикорпоративный стандарт может иметь следующую структуру.

  1. Назначение стандарта.
  2. Дерево задач.
  3. Описание задач: исполнитель; срок; наименование документа; предшествующие документы; входящие показатели (идентификатор, наименование, источник); исходящие показатели.
  4. Структура документов.
  5. Матрица согласования.
  6. Сетевой график.
  7. Глоссарий показателей.

В целом внутрикорпоративный стандарт представляет собой текстовый документ с приложениями в виде диаграмм и таблиц. Для разработки дерева задач удобно использовать инструментальные средства, такие как Design/IDEF или BPwin. Сетевой график удобно проектировать с использованием Microsoft Project или Time Line. Если внедрением стандарта документооборота занимаются сотрудники предприятия, а не внешние консультанты, у них могут возникнуть проблемы чтения и трактовки диаграмм. В этом случае в самом документе лучше использовать упрощенные средства изображения. Дерево задач может быть приведено без использования методологии IDEF0, в виде нумерованного списка. Сетевой график может отсутствовать, а вместо него следует предусмотреть календарный график подготовки документов. Так удобно поступать в том случае, когда известна контрольная дата и она неизменна (скажем, разработка планов на следующий год).

Кому нужны внутрикорпоративные стандарты

Во внедрении стандартов заинтересованы многие крупные промышленные предприятия с традиционными для командной экономики внутрикорпоративными отношениями. Разработка внутрикорпоративных стандартов — один из этапов реструктуризации. Предприятия, в наибольшей степени заинтересованные в их внедрении, можно сгруппировать следующим образом.

  1. Предприятия, объединяющиеся в холдинг, или меняющие форму собственности, нуждаются в реструктуризации из-за необходимости слияния внутрикорпоративных культур.
  2. Давно существующие предприятия, особенно относящиеся к военно-промышленному комплексу, испытывают потребность в реструктуризации при появлении внешнего, в том числе и зарубежного, инвестора.
  3. Организации, решившие сертифицировать продукцию в соответствии со стандартами качества ISO 9000, должны реорганизовать процессы, поскольку обеспечение качества продукции зависит не только от технологии, но и от всех остальных бизнес-процессов.
  4. В организациях, находящихся в процессе внедрения систем ERP или MRP, требуется пересмотреть должностные обязанности; при этом внутрикорпоративные стандарты играют роль регламентирующих внутренний документооборот инструкций.

Во внедрении стандартов в наибольшей степени заинтересованы менеджеры. Формализация процессов позволяет регламентировать отношения с подчиненными, устранить дублирование функций. Присутствуют здесь и отрицательные моменты, в основном, касающиеся осведомленности и личных взаимоотношений. В наибольшей степени пострадают владельцы бизнес-процессов, что обусловлено изменением должностных обязанностей, обострением межличностных отношений, усилением ощущения нестабильности. Управленцев среднего звена могут коснуться как проблемы подчиненных, так и вышестоящих начальников.

Форма изменений может различаться; это могут быть постепенные улучшения процессов или коренная реструктуризация. Сторонниками коренной перестройки, как правило, выступают молодые руководители, зачастую не обремененные личными отношениями с подчиненными в такой степени, как если бы они постепенно продвигались по служебной лестнице, обретая сторонников и единомышленников. Поэтому слом коммуникативных связей не затрагивает их личных отношений.

Несмотря на то что реинжиниринг в большей степени требуется крупным предприятиям, их руководители неохотно идут на изменения. Во-первых, в силу собственного консерватизма, во-вторых, в силу наличия внешних собственников и иных лиц, заинтересованных в результатах деятельности предприятия. Руководитель единолично не всегда может являться инициатором реинжиниринга из-за ограниченных полномочий. Еще один фактор: на крупных предприятиях сложилась громоздкая иерархическая структура со своими устойчивыми отношениями. Любые изменения могут вызвать негативную реакцию подчиненных. Так, расширение должностных обязанностей сотрудника без очевидной мотивации может привести к формальному отношению того ко вновь появившимся задачам. Недовольство может проявляться в ухудшении качества, отсутствии инициативности, невнимательности и т.п. Все эти издержки проявляются в потере клиентов, ухудшении имиджа организации.

Как правило, исполнители опасаются изменения должностных обязанностей, нарушений существующих взаимоотношений с другими сотрудниками, снижения заработной платы, увольнений. Что касается руководителей нижнего и среднего звена, то здесь, в большей степени, присутствуют опасения сужения сферы влияния, ведущей к разрушению межличностных контактов, формализации отношений, ограничения владения информацией.

От внедрения внутрикорпоративных стандартов руководители ожидают оптимизации бизнес-процессов, в результате чего сотрудникам будут делегированы четкие полномочия, упорядочения документооборота, актуальности данных, улучшения работы с поставщиками и заказчиками. Самое же главное, они ожидают изменения корпоративной культуры: роста инициативности подчиненных; переориентации на результат деятельности, а не на процесс; командной работы. К сожалению, именно ожидания по части организационной культуры не оправдываются. Если сотрудники слабо мотивированы (как морально, так и материально), если они не представляют цели и результата бизнес-процесса, то реструктуризация приводит к формальному (в лучшем случае) выполнению должностных обязанностей.

Причиной разочарования в реинжиниринге в первую очередь может быть отсутствие быстрых видимых результатов при большом объеме капитальных вложений. Реинжиниринг требует значительных единовременных затрат, а результаты в виде улучшения обслуживания заказчиков, снижения непроизводственных затрат, расширения рынка сбыта и т.д. могут проявиться спустя некоторое время. Кроме того, затраты измеряются количественными показателями, а результат чаще всего выражается в виде экономического эффекта, который трудно выразить в денежном эквиваленте.

Взаимосвязь реинжиниринга и разработки стандартов

Как уже было сказано, разработка внутрикорпоративных стандартов — один из этапов реинжиниринга. Однако реинжиниринг — не единственный способ реструктуризации. Можно выделить два подхода: непрерывное улучшение процессов и, собственно, реинжиниринг.

Первый подход не предполагает кардинального пересмотра существующих документов. Совершенствование процесса осуществляется за счет улучшения его организации — устранения дублирования функций, исключения ненужных работ, использования параллельного выполнения ряда работ. Существующие процессы не разрушаются, сохраняется традиционный документооборот, риск изменений оказывается меньшим по сравнению со вторым подходом. К недостаткам следует отнести сохранение устоявшихся процессов, документов, часть из которых устарела полностью, а часть требует пересмотра и усовершенствования.

В случае реинжиниринга разрабатывается желаемая модель документооборота. При этом структура документов проектируется в соответствии с целями управления. Сами документы могут претерпеть существенные изменения, да и их число сократится. Реинжиниринг — рискованный проект, поскольку в его ходе существующие процессы разрушаются, а на внедрение желаемых процессов потребуются дополнительные ресурсы. Выигрыш достигается за счет четкого разделения обязанностей, отсутствия дублирования функций, отбора релевантных данных.

Рассмотрим возможные этапы так называемого прямого инжиниринга, цель которого — проектирование желаемой модели [3].

  1. Определение целей функционирования организации.
  2. Проектирование дерева задач, необходимых для достижения целей. Разработка может осуществляться с использованием методологии IDEF0, при этом количество уровней декомпозиции определяется нахождением элементарных задач, каждая из которых имеет исполнителя, определенный срок и ограниченные ресурсы.
  3. Моделирование документооборота с использованием диаграмм потоков данных. На этом этапе определяются информационные ресурсы, т. е. объекты и их характеристики, которые в результате функциональной обработки представляются в виде документов. Именно на данном этапе и производится разработка внутрикорпоративных стандартов (предыдущие этапы необходимы для определения субъектов, функций и объектов управления, характеристики которых выводятся в документах).
  4. Разработка информационной модели на основе выявленных объектов и их атрибутов. Совместное моделирование свойств и поведения объектов приводит к реализации объектной модели, раздельное — к структурной модели.
  5. Проектирование архитектуры сети и пользовательского интерфейса.
  6. Делегирование полномочий сотрудникам по исполнению дополнительных задач, обусловленных внедрением информационной системы предприятия.

В случае непрерывного улучшения процессов первый этап может быть пропущен. Второй этап проектирования задач является упрощенным. Задачи не разрабатываются с нуля, а описываются уже существующие. Каждая задача имеет своей целью получение определенного документа к заданному сроку конкретным исполнителем. Таким образом, при организации документооборота результатом неделимой задачи является документ с определенной структурой. Показатели, содержащиеся в документе, подразделяются на входящие и исходящие. Стандартом регламентируется ответственность исполнителя: за точность входящих показателей исполнитель ответственности не несет; в его обязанности вменяется своевременный расчет и обработка исходящих показателей.

Рассмотрим пример. Предположим, результатом прямого инжиниринга стало следующее дерево задач, спроектированное для финансово-экономического анализа.

Есть методические рекомендации по составлению и анализу типовой бухгалтерской отчетности, разработаны формы. Бизнес-процессы, спроектированные в ходе прямого инжиниринга, универсальны, а представленное дерево задач может быть использовано для разработки автоматизированной системы.

Определение уровня задач на этапе прямого инжиниринга предполагает назначение исполнителей и выявление ресурсов. Здесь проявляются уникальные особенности предприятий — факторы, требующие адаптации дерева задач к организационной структуре. На этом этапе и происходит разработка внутрикорпоративного стандарта.

Что касается обратного инжиниринга, то здесь производится анализ существующих бизнес-процессов на предприятии. Традиционные отношения, правила, внутрикорпоративная культура учитываются в процессе выявления существенных и несущественных задач.

С учетом сказанного можно определить границы внутрикорпоративного стандарта и область его применения. Стандарт может содержать типовое дерево задач, однако, структура особенных документов, исполнители, их должностные обязанности, сроки подготовки документов, матрица согласования — все эти факторы являются объектами стандартизации.

Организация разработки внутрикорпоративных стандартов

Разработка внутрикорпоративных стандартов должна производиться с привлечением владельцев бизнес-процессов (персонала). Необходим аналитик, постановщик задачи. Общее руководство осуществляется директором предприятия, который инициирует работы по проведению реинжиниринга и оказывает содействие в их реализации.

Приведем последовательность разработки внутрикорпоративного стандарта.

  1. Определение дерева задач (оглавления стандарта).
  2. Определение типовых форм для каждой задачи.
  3. Назначение исполнителей.
  4. Разработка матрицы, распределение ответственности.
  5. Разработка календарного графика.
  6. Описание входящих и исходящих показателей.
  7. Составление Глоссария терминов.

Оглавление. Оглавление представляет собой дерево задач в виде нумерованного списка. Задача — разработка какого-либо плана, реализация расчетов, подготовка смет и др. Результатом выполнения неделимой задачи должен быть документ. Каждой неделимой задаче соответствует один исполнитель. Желательно соблюдать логическую последовательность задач. Задачи имеют иерархическую нумерацию, документы могут иметь сквозную в пределах одного раздела. Пример:

1. Задача 1

1.1. Задача 1.1

1.1. Форма 1.1

1.2. Задача 1.2

1.2. Форма 1.2
2. Задача 2

2.1. Задача 2.1

2.1. Форма 2.1

...

Приложение 1. Матрица распределения ответственности

Приложение 2. Календарный график

Приложение 3. Глоссарий терминов

Технологии проектирования внутрикорпоративного стандарта

Как уже говорилось, в первую очередь проектируется дерево задач. Группировка задач по разделам осуществляется логически, причем, в соответствии с рекомендациями функциональной декомпозиции IDEF0, рекомендуется на одном уровне располагать от 2 до 8 задач.

Очень важно выбрать подходящий критерий декомпозиции. Группировать задачи можно различными способами, например: по функциональным областям (сбыт, снабжение, производство), по последовательности создания документов (производство изделия, отгрузка товара), в соответствии со сложившимися правилами подготовки документа (техпромфинплан) и др.

В том случае, когда не планируются кардинальные изменения бизнес-процессов, могут использоваться традиционные документы и неизменные исполнители; стоит лишь исключать дублирование функций. Если речь идет о перепроектировании, то на этом этапе следует очень тщательно подойти к отбору релевантных задач и выбрать показатели, характеризующие состояние и поведение экономических объектов. Рекомендуется подумать о целесообразности включения в стандарт тех или иных показателей. И еще одна проблема — назначение исполнителей, ответственных за ввод и актуализацию данных. Следует помнить, что внутрикорпоративным стандартом регламентируются лица, ответственные за вывод показателей в момент подготовки документов (делегировать полномочия можно и по занесению данных). Как показывает практика, назначение ответственных за ввод данных, в большей степени, характерно для безбумажного документооборота. При этом документ рассматривается в виде отчета, созданного как результат выборки по любой совокупности критериев. В данном случае не важно, кто формирует отчет, а имеет огромное значение своевременность и правильность ввода исходных данных. Поскольку изначально речь может идти о документообороте с использованием бумажных копий документов (возможно, в условиях неполной автоматизации), ответственных лучше назначать еще и за вывод (подготовку документов).

После того, как определен набор документов для включения в стандарт, рекомендуется разработать матрицу ответственности, где указываются исполнители, а также должности лиц, согласующих и утверждающих документы.

На следующем этапе следует определить структуру документов, если это не было сделано ранее.

Затем необходимо определить показатели. Здесь существует определенная сложность: не следует путать экономические объекты, экономические показатели и их значения.

Для исходящих показателей необходимо определить источники информации.

Определив источники данных для показателей всех форм, разработчик внутрикорпоративного стандарта может разработать матрицу вхождения показателей, которая является исходным материалом для определения предшествующих задач. А это, в свою очередь, необходимая информация для построения сетевого (календарного) графика.

После того как определены предшествующие показатели, предоставляется возможность разработать сетевой график. В самом документе внутрикорпоративных стандартов вид сетевого графика не очень удобен, поэтому можно отразить последовательность подготовки задач условными номерами периодов. Так, задачи, со сроком исполнения равным двум, выполняются обязательно после задач с единичным сроком исполнения. Под номерами можно подразумевать периоды, равные одному дню, неделе, месяцу. Периоды могут быть неравномерными.

Заключительные работы по разработке внутрикорпоративных стандартов проводятся по составлению Глоссария терминов, где должны быть представлены экономические показатели, хотя бы раз встретившиеся в формах. Обязательно приводится определение и краткое наименование показателя. При необходимости дается алгоритм расчета или более детализированная характеристика.

Резюме

В каждом конкретном случае разработки внутрикорпоративных стандартов потребуется решить не только описанные задачи, но и многие-многие другие. Но самая большая проблема, с которой столкнется разработчик, — их внедрение. Как бы хороши ни были стандарты, как бы тщательно ни прорабатывались, их реализация неизбежно вызовет сопротивление — исполнители, являющиеся владельцами бизнес-процессов, не заинтересованы в изменении должностных обязанностей. В процессе реструктуризации исполнители играют пассивную роль, хотя иногда степень сопротивления изменениям настолько высока, что пассивной эту позицию назвать сложно. В нормальных условиях на предприятии создается команда, отвечающая за результат проведения реинжиниринга. Заинтересованность участников команды прямая, поскольку существует проект, распределены обязанности, обеспечивается контроль за проведением работ, распределяется финансирование.

Разработка и внедрение внутрикорпоративных стандартов — трудоемкие процессы, но в результате их оптимизируются бизнес-процессы, уточняется организационная структура, осуществляется постановка задачи формирования единого информационного пространства. Все эти факторы повышают качество деятельности предприятия, что непосредственно влияет на его конкурентоспособность.

Литература

[1] Наталья Дубова. На пути управления ИТ-услугами. «Открытые системы», 2000, №7-8 [2] Наталья Дубова. ITSM — новая идеология управления ИТ. «Открытые системы», 2000, № 10 [3] Баронов В.В. и др. Автоматизация управления предприятием. М.: ИНФРА-М, 2000

Лариса Малышева (Lrs@mail.ur.ru) — доцент Института переподготовки кадров Уральского государственного технического университета.


ЗадачаДокумент
1. Составление балансаБаланс
2. Анализ финансового состояния 
2.1. Проведение структурного анализаАналитический баланс
2.2. Анализ ликвидностиПоказатели ликвидности
2.3. Анализ платежеспособностиПоказатели платежеспособности
2.4. Анализ рыночной устойчивостиКлассификация типа финансового состояния
2.5. Определение класса рискаГрафик риска

Проблемы внедрения внутрикорпоративных стандартов

Основные проблемы внедрения:
  • персонал предприятия, как и все люди, не любит перемен;
  • исполнители не имеют ясного представления о целях и планируемых результатах изменений;
  • связанная с реструктуризацией деятельность выходит за рамки повседневных обязанностей персонала;
  • в процессе реструктуризации возможно столкновение интересов и обострение конфликтов;
  • исполнители опасаются выглядеть некомпетентными.

Во избежание проблем, создаваемых персоналом среднего и нижнего звена, следует:

  • обеспечивать персонал полной информацией;
  • разъяснять цели, задачи, этапы реструктуризации;
  • вовлекать в процесс всех сотрудников;
  • обеспечивать адекватное обучение;
  • формировать команду единомышленников;
  • позитивно представлять прошлое;
  • признавать, поддерживать, вознаграждать усилия.

Поделитесь материалом с коллегами и друзьями