Неплохая работа? Лучшие способы оценки технических специалистов

«То, что мы ценим, — это высокая производительность наших сервисов и отличное исполнение наших проектов», — подчеркнул Джоэль Джакобс, вице-президент и директор информационной службы некоммерческой научной и проектной организации Mitre.

Джакобс четко формулирует свои ожидания и хочет иметь гарантии, что все его специалисты по ИТ работают на достижение этих целей. Теперь возникает вопрос: как определить, что это именно тот случай? Если дни, когда специалисты по технологиям оценивались с помощью простых, поддающихся количественному выражению метрик, отражавших ориентированность на разработку, характерную для типичного корпоративного ИТ-подразделения, в котором сотрудники, образно говоря, с головой погружались в свои программы, прошли, то что должно заменить эти метрики?

«Мы должны решить, что мы измеряем, и это должно распространяться на любую часть организации, а не только на ИТ-подразделение», — подчеркнул Джакобс.

В частности, в рамках текущего пересмотра способов оценки сотрудников Mitre, в том числе ИТ-специалистов, компания оценивает влияние, оказываемое людьми, наряду с более традиционными показателями, такими как соблюдение сроков и бюджета. «Вот что мы стараемся измерять — это производительность, согласующаяся с нашими планами в отношении существующих сервисов и новых возможностей», — пояснил Джакобс.

Разыскивается: лучшие оценки ИТ

Во всей отрасли менеджеры, подобные Джакобсу, бьются над вопросом, как наилучшим образом измерять и проводить мониторинг производительности технических специалистов с учетом изменяющейся сферы их ответственности.

Компания TEKsystems, занимающаяся подбором ИТ-кадров и консалтингом, провела в октябре 2012 года опрос, в котором участвовали 3,5 тыс. ИТ-специалистов и руководителей. Рассмотрим результаты этого опроса. Только около половины опрошенных в обеих группах ответили, что их менеджеры оценивают производительность сотрудников должным образом.

«Оценка производительности определенно представляет сложность», — отметил директор TEKsystems по маркетингу Рэчел Рассел.

Но если в организации хотят получать максимальную отдачу от своих сотрудников, оценки должны производиться, напомнила Рассел. Управление производительностью, важную часть которого составляют оценки, отражает, «насколько эффективно организация использует людей для достижения поставленных целей», — сказала она.

«Если у вас есть набор целей и если вы только формально сообщаете о них раз в году, как делают во многих компаниях, вы не будете нацелены на успех, — пояснила Рассел. — Чем больше говорить о целях, тем лучше они укореняются в сознании ваших сотрудников и менеджеров, и тем с большей вероятностью вы их достигнете».

В ходе опроса TEKsystems 83% ИТ-специалистов ответили, что формальная обратная связь либо чрезвычайно важна, либо важна для их успеха. Примерно половина сотрудников ответили, что получают формальную обратную связь один или два раза в год, при этом 37% ИТ-профессионалов сообщили, что получают формальную обратную связь хотя бы раз в квартал.

Опрошенные ответили, что ценят неформальную обратную связь даже больше, 93% ИТ-специалистов подтверждают, что регулярная высококачественная неформальная обратная связь важна для их успеха.

В то же время только 14% ИТ-специалистов и 12% руководителей ИТ-подразделений ответили, что получают неформальную обратную связь, когда производительность превышает ожидания. Более того, 15% ИТ-специалистов и 8% руководителей признали, что обратная связь отсутствует совсем.

Даже когда неформальная обратная связь есть, это не всегда очень хорошо. Опрос показал, что только 43% ИТ-специалистов и 49% руководителей оценивают качество неформальной обратной связи как отличное или очень хорошее. А 27% ИТ-профессионалов на деле считают качество обратной связи низким или очень низким.

«Сотрудникам чрезвычайно не хватает неформальных бесед, помогающих постоянно держать в голове цели организации и знать, когда они достигаются, а когда нет», — отметила Рассел.

Обеспечение ценности для бизнеса

По мнению Дэна Робертса, президента Ouellette & Associates Consulting, процесс должен начинаться со знания и четкой формулировки этих целей, а также того, как каждый сотрудник ИТ-службы способствует их достижению. Эти цели должны определять метрики, которые затем используются для оценки.

«Навыки и компетенции меняются, поэтому мы должны предлагать новые способы оценки наших людей, должны видеть их место в этих новых базовых компетенциях, — подчеркнул Робертс. — Оценка все больше увязывается со взаимоотношениями, с тем, как наши сотрудники воспринимаются бизнесом».

У одного из клиентов Робертса, ИТ-отдела крупной фармацевтической компании, в отчетных документах отмечается степень удовлетворенности на уровне бизнес-подразделения. Затем эти данные используются для оценки того, насколько хорошо ИТ-команды достигают намеченных целей. «Эти метрики отличаются от метрик, ориентированных на технологии, — отметил Робертс. — Теперь в них учитываются бизнес-результаты и ценность для бизнеса».

Стефен Олив, директор информационной службы Philips Healthcare, рассказал, что его ИТ-подразделение со штатом в 500 человек считает себя стратегическим партнером бизнеса, поэтому он оценивает успех исходя из того, что ИТ делает для бизнеса и какую ценность создает. «Это выводит вас за рамки ваших традиционных программ по управлению производительностью», — сказал он.

Несмотря на то что при анализе производительности сотрудников Олив по-прежнему учитывает затраты и соблюдение графика, данные о том, насколько ИТ-специалисты удовлетворяют этим стандартам, сейчас являются лишь составляющей оценки их производительности. Как и другие менеджеры, он ищет метрики, основанные на более «эзотерических» факторах, таких как работа в команде, готовность к кооперации, понимание бизнес-целей и способов их достижения.

Олив рассказывает о внедрении решения Salesforce.com в его компании, поддерживающего 750 пользователей. Успех этого ИТ-проекта оценивался по отзывам менеджеров и пользователей. Они отвечали на вопрос о том, оказалось ли приложение полезным, чтобы делать их работу лучше или более эффективно. «Вы делитесь этим с вашими ИТ-специалистами, и они знают, что оказывают влияние на бизнес», — отметил Олив.

При том что в Philips Healthcare принят формальный процесс стимулирования производительности, который включает в себя ежегодные сессии постановки задачи и формальные отчеты в середине года, когда менеджеры встречаются с сотрудниками и получают письменную обратную связь, развивающиеся неформальные механизмы оценки производительности с большей точностью отражают ценность для бизнеса, которую пытается зафиксировать Олив.

Менеджеры прибегают к услугам «оценщиков», ключевых людей в окружении ИТ-специалистов, для сбора сведений о производительности последних, чтобы затем использовать эту информаию для лучшей оценки их сильных или слабых сторон, пояснила подчиненная Олива Джин Шире, старший директор по информационным системам Philips. В зависимости от проекта прямой руководитель сотрудника, коллега по бизнес-подразделению или руководитель отдела может выполнять роль оценщика. Сотрудник, как правило, имеет двух оценщиков, как сказала Шире, и их комментарии должны быть обязательно формально зафиксированы.

Частота сбора такого типа обратной связи может быть разной, но предполагается, что менеджеры должны делать это на регулярной основе. Тогда, как отметила Шире, на формальных совещаниях, которые происходят ближе к концу года, можно не опасаться никаких неожиданностей.

По словам Олива, такие оценки помогают гарантировать, что ИТ-специалисты не отстают от изменений в требованиях к их работе.

Постоянные неформальные оценки дают менеджерам возможность выявить сотрудников, не достигающих должной производительности, работать с ними, чтобы помочь им понять свои задачи и задачи компании, или переводить их на должности, лучше соответствующие их сильным сторонам. Это помогает менеджерам установить, какие результаты не укладываются в общие рамки. Это достигается благодаря как обратной связи, так и формальным процедурам признания, что в обоих случаях идет на пользу корпоративной морали.

Но, самое главное, по мнению Олива, этот процесс гарантирует, что ИТ-подразделение служит интересам бизнеса.

«Мы хотим лучше согласовать работу ИТ с задачами бизнеса и стремимся, чтобы ИТ-служба была действительно стратегическим партнером. А это требует ИТ-службы иного типа, я охарактеризовал бы ее как ориентированную на проекты, где вы ведете оценку в соответствии с внутренними перспективами, где учитываются затраты и время, — пояснил Олив. — При наличии такой согласованности с бизнесом оценка ИТ-производительности определяется тем, что вы делаете для бизнеса и какую дополнительную ценность вы создаете».

Путь не будет легким

Директора информационных служб и ИТ-менеджеры подчеркивают, что этот формирующийся подход к мониторингу производительности и оценке многого требует от менеджеров. Они должны взаимодействовать с сотрудниками и коллегами из бизнес-подразделений чаще и быть достаточно открытыми, чтобы слышать и видеть, когда системы претерпевают желаемые изменения, когда сотрудничество развивается так, как должно, когда проекты развиваются, как предполагалось, а когда нет.

Это означает, что нужно выделять время для того, чтобы поговорить о том, насколько хорошо сделана работа, или определить номинантов на поощрение, или посвятить время специально одному сотруднику, который пропускает сроки, чтобы выяснить, почему это происходит, напомнила Шире.

«Надо достаточно хорошо знать своих сотрудников, чтобы поддерживать такие открытые коммуникации», — уверена она.

Джакобс согласен с ней. «Мы настойчиво подталкиваем наших менеджеров к 'осмысленному диалогу', нежели к обеспечению соответствия проверочным характеристикам, — сказал он. — Но, даже если это разговор, это не просто болтовня. Для этого существует метод — метод, который помогает нашей компании настойчиво приближаться к поставленным целям».

Мэри Пратт (marykpratt@verizon.net) пишет для Computerworld, США.