Концерн «Морское подводное оружие – Гидроприбор» – типичный представитель оборонно-промышленного комплекса России. Как и для многих предприятий этой отрасли, для него характерны высокая культура производства, наличие собственной школы конструкторов, повышенные требования к безопасности при работе с данными и ориентация на отечественные технологии. Концерн производит торпедное, минное и противоминное оружие, средства гидроакустического противодействия, необитаемые подводные аппараты для нашего флота и для ВМС иностранных государств. Изготавливать высококлассное оружие сегодня невозможно без масштабного «перевооружения» производства цифровыми технологиями. И опыт такого перевооружения может оказаться полезным широкому кругу ИТ-руководителей. Ведь он получен на более чем традиционном, «закрытом» предприятии, с развитой инженерной средой и обоснованной ориентацией на отечественные ИТ. О том, как на предприятии осуществляется цифровая трансформация, как планируется использовать Промышленный интернет, в каком направлении происходит реальное импортозамещение и какие ИТ-задачи переданы на аутсорсинг, рассказывает начальник службы информационных технологий концерна Дмитрий Касиманов.

 

Дмитрий Касиманов

Возраст: 48 лет

Послужной список:

2008 – настоящее время Начальник службы информационных технологий ОАО «Концерн “Морское подводное оружие – Гидроприбор”»

2003 – 2008 Начальник управления ИТ Северо-Западного регионального центра банка «Возрождение»

2001 – 2003 Начальник управления ИТ в ЗАО «Северо-Западный Телекомбанк»

1993 – 2001 ЗАО «Балтийский банк», прошел путь от специалиста до заместителя управления информатики

Образование:

Санкт-Петербургский государственный университет, физический факультет, специальность «радиофизик»

 

Что значат для вас и для вашего предприятия слова «цифровая трансформация»? Являются ли они символом тех преобразований, которые осуществляются в концерне?

Наверное, нельзя однозначно утверждать, что это символ. Скорее, мы видим здесь процесс, который происходит в данный момент. Понятие цифровой трансформации очень широкое и многоплановое. Говорить сейчас, что мы становимся цифровым предприятием, пожалуй, нет оснований. У нас есть своя специфика – оборонно-промышленному комплексу присущ определенный консерватизм. Из-за этого цифровая трансформация происходит у нас только в определенных областях. Например, во взаимоотношениях с заказчиками процесс цифровизации находится на зачаточном уровне. Основным заказчиком для нас остается министерство обороны, и полноценного цифрового взаимодействия с ним пока нет. Но эта задача актуальна и активно обсуждается. Тут много вопросов, связанных в том числе с безопасностью, легитимностью цифровых документов. Мы ищем решения для них. И в перспективе цифровое взаимодействие с заказчиками будет развиваться. Поэтому для нас на данном этапе цифровая трансформация – это прежде всего использование цифровых технологий в основных производственных процессах. Наш концерн не только разрабатывает технологически сложные изделия, но и изготавливает их. Разработка, проектирование, конструирование, подготовка производства сейчас немыслимы без цифровых технологий. Никто уже не делает чертежи на кульмане – вся продукция конструируется с помощью современных инструментов, таких как 3D-моделирование и системы инженерного анализа. А затем электронные данные из соответствующих приложений обрабатываются и транслируются по всему жизненному циклу изделия. И в этой части процесс цифровизации у нас активно развивается. Уже две стадии жизненного цикла изделий реализованы в цифровом формате – это проектирование изделий и их производство, то есть управление производственными процессами. Кроме основных производственных задач, мы совершенствуем и сопутствующие процессы – например, автоматизированы учетные системы. Мы идем по пути цифровизации, но пока решаем частные задачи, а затем объединяем их в сквозные процессы при помощи инструментов интеграции. В итоге выстроится нечто похожее на цифровое предприятие, образцы которого сейчас можно наблюдать главным образом в сфере услуг – там клиенты могут напрямую взаимодействовать с поставщиками сервисов через цифровые каналы. Постепенно к этому придет и промышленность, в том числе оборонная.

Связываете ли вы понятия цифровой трансформации и Промышленного интернета? Как именно?

Пока не связываем. На то есть причина, которая также объясняется спецификой деятельности оборонных предприятий. Руководящие документы ОПК предписывают нам быть полностью отрезанными от публичных сетей. Думаю, есть перспективы использовать Промышленный интернет в совместных проектах, осуществляемых на уровне нашего концерна, может быть, в рамках взаимодействия наших предприятий между собой и с корпорацией «Тактическое ракетное вооружение», в которую мы вошли. Мы обсуждаем цифровизацию такого взаимодействия, но не рассматриваем его как глобальное направление и не связываем его с цифровой трансформацией у себя на предприятиях.

Как на вашем предприятии (и вообще на предприятиях оборонного комплекса) уживаются два подхода – закрытость, обусловленная секретностью разработок и ориентацией на отечественные ИТ-продукты, и открытость при восприятии мирового опыта и выборе лучших ИТ-инструментов, необходимых для создания образцов вооружений мирового класса?

Мы восприняли посыл к технологической импортонезависимости, сформулированный на самом высоком уровне, и сейчас внимательно наблюдаем за тем, как будет реализован этот сложный комплекс задач. В сфере импортозамещения много нюансов и пока не решенных вопросов. На прикладном уровне действительно имеются российские программные продукты, которые могут заместить западные разработки и составить им конкуренцию. Но есть области, где отечественные ИТ недостаточно развиты функционально, сегодня заместить ими зарубежные ИТ проблематично, а порой вообще невозможно. Это, в частности, операционные системы, системы управления базами данных... Отечественные наработки в этой области есть, но насколько они пригодны для использования в реальной жизни, мы не знаем и примеров успешного замещения не видим. Хотя мы изначально ориентировались на применение отечественных решений. К примеру, ядро нашей системы подготовки производства и сам производственный контур построены на отечественном прикладном софте, а точнее – на продуктах «Аскон». Этот вопрос в принципе ясен: приоритет отдан российским продуктам. Но есть вещи, которые пока просто нечем заменить. Мы ждем, наблюдаем, отслеживаем тенденции, тестируем имеющиеся отечественные решения, но самостоятельно проблему решить не сможем – она должна решаться на государственном уровне, вернее, государство должно создать условия, чтобы процесс импортозамещения стал не теоретическим, а практическим. И здесь очень важно избежать кампанейщины и перегибов. Мы должны ориентироваться на лучшие практики. Нельзя допустить ситуацию, когда отечественный рынок окажется отрезанным от мирового сообщества разработчиков. Есть опасность создать для себя замкнутую систему, которая будет развиваться отдельно от всего мира. Должно быть общее с зарубежными разработчиками ИТ конкурентное пространство, в котором будет происходить обмен лучшими идеями и практиками, а заказчик сможет выбрать оптимальные для себя инструменты цифровизации.

У нас должно быть общее с зарубежными разработчиками ИТ конкурентное пространство, в котором будет происходить обмен лучшими идеями и практиками, а заказчик сможет выбрать оптимальные для себя инструменты цифровизации

Как вы оцениваете перспективы ухода от Windows, если российские разработчики предложат вам соответствующие решения для миграции на другую – открытую платформу?

Здесь все зависит от российских разработчиков. Если они предложат стабильно работающий продукт, поддерживающий весь необходимый функционал, то мы рассмотрим эту возможность. Но пока для нас нет альтернативы Windows.

Какие риски для предприятий несет в себе переход к продуктам на основе свободного ПО?

У нас был опыт использования такого программного обеспечения, пока этот опыт в целом расценивается как негативный. Мы пытались заменить офисный пакет Microsoft на аналогичный свободный продукт. В принципе это работало. Но у пользователей возникла масса неувязок – где-то что-то не отобразилось или исказилось: к примеру, треугольник в презентации, созданной в Microsoft PowerPoint, при ее загрузке в OpenOffice превратился в набор трапеций. От документов, созданных в Microsoft Office, мы отказаться не можем. А свободного офисного пакета, который их гарантированно воспринимает, пока нет. Поэтому мы продолжаем использовать Microsoft. Какие-то более серьезные вещи – открытые операционные системы или системы виртуализации – мы тоже оценивали и испытывали на стендах. Но пока по функционалу они сильно уступают фирменным решениям, и попутно возникает множество вопросов, которые порой и задать некому. Часто у свободного ПО поставщика, который бы отвечал за качество и стабильность работы продукта как такового, – нет. И пока мы не видим реальных возможностей идти по пути миграции к программным решениям на основе открытого кода. Мы видим риски, сопряженные с такой миграцией. Прежде всего это отсутствие поддержки, когда никто за программный продукт не отвечает, и как с ним жить и работать – непонятно. У нас большое предприятие, все процессы завязаны на информационные системы, и если что-то перестает работать – предприятие просто останавливается. Такое недопустимо.

Если бы в России был достаточно развит рынок услуг разработчиков свободного ПО, если бы они обеспечивали качественную техническую поддержку, вы смотрели бы на применение такого ПО позитивно?

Рынок должен сформироваться, он не может появиться внезапно. Это эволюция. А сейчас такого рынка нет, поэтому выбирать особенно не из чего. Вероятно, риски, связанные с отсутствием поддержки, сохраняются в том числе и потому, что разработчики прикладного ПО не учитывают (например, при выборе поддерживаемых форматов экспортируемых данных) возможности использования СПО. Так что дело не только в формировании круга интеграторов-внедренцев, работающих с СПО, но и с поддержкой его ключевыми вендорами.

Какова сегодня доля отечественных ИТ на предприятиях концерна? К чему вы стремитесь в этом плане – установлены ли целевые показатели?

Если говорить о прикладном программном обеспечении (это все, что автоматизирует непосредственно те или иные функции на прикладном уровне), то доля отечественных разработок у нас составляет 80-90%. Если говорить о системном программном обеспечении – ОС, СУБД, средствах администрирования и так далее, то на сегодняшний день это на 100% импортные продукты. Целевых показателей по импортозамещению у нас пока нет. Мы следим за тенденциями, смотрим, как будет развиваться ситуация, и в зависимости от нее будем действовать.

Какие задачи по обслуживанию ИТ концерн уже отдал на аутсорсинг?

Есть области, которые уже отданы на аутсорсинг, – широкоформатная печать и почти все задачи, связанные с обслуживанием оргтехники. Услуги связи, доступ в Интернет – непрофильные для нас виды деятельности – переданы специализированным организациям. Разработка и внедрение программных продуктов тоже частично осуществляются на базе аутсорсинга. Внедрение обычно производится в рамках совместных проектов с интеграторами и разработчиками. Потом, когда проект завершается, мы сопровождаем программные решения в основном самостоятельно. Обычно у нас существует договор на техническое сопровождение, и, если что-то мы не можем решить самостоятельно, нам помогает внешний консультант. Он выступает в качестве второй линии поддержки. Первая – это мы сами, и если мы не справляемся, то обращаемся к услугам аутсорсинга.

Наверное, есть задачи, которые вы принципиально не готовы отдать на аутсорсинг, скажем борьба с утечками?

Борьба с утечками – тоже проект. У нас это направление – одно из приоритетных, мы считаем его частью общего комплекса задач по информационной безопасности. И здесь на стадии внедрения системы DLP такой проект реализуется совместно с интегратором. А дальнейшее использование системы осуществляется у нас своими силами. Впрочем, есть то, что мы не готовы отдавать на аутсорсинг, – это все, что связано с самими нашими данными, к ним должны иметь доступ только мы. Какие-то сервисные вещи, напрямую не затрагивающие наши данные, мы готовы отдать на аутсорсинг, но только если это экономически оправданно.

Как по мере развития ИТ-ландшафта меняется роль интеграторов, с которыми взаимодействует концерн?

Их роль меняется волнами. Деятельность нашей службы можно разделить на два направления. Первое – внедрение и развитие какого-то решения, а второе – сопровождение и поддержание того, что уже внедрено. Со вторым понятно – это отлаженный текущий процесс. А все, что связано с развитием, осуществляется по проектной модели. На этапе запуска проекта мы особенно активно взаимодействуем с интеграторами, но после передачи системы в промышленную эксплуатацию роль интегратора снижается. Система переходит в стадию сопровождения, на которой мы большую часть задач выполняем самостоятельно. Развитие ИТ-ландшафта – постоянный процесс, но для него характерны всплески активности. Появляются новые задачи, технологии развиваются, поэтому проектная деятельность не заканчивается никогда. И я не могу себе представить ситуацию, когда мы сказали бы: у нас все автоматизировано, все работает и теперь интеграторы нам не нужны. Но каждый проект когда-то завершается, и тогда мы готовим свою команду, способную взять сопровождение на себя. Тут роль интегратора минимальна, хотя и на этом этапе могут возникнуть вопросы и необходимость в доработках системы.

В октябре 2014 года в концерне был в целом выполнен масштабный проект по автоматизации конструкторско-технологической подготовки производства и управления производством. Прошло почти полтора года. Как вы сейчас оцениваете его результаты?

Все-таки проект еще не завершен. Он на финальной стадии. Самая сложная его часть – производственное планирование – проходит фазу внедрения. Весь необходимый функционал уже интегрирован в ИТ-ландшафт предприятия, но говорить, что он работает в промышленном режиме, пока рано. И это не связано с информационными технологиями. Дело в том, что система начнет работать корректно только после того, как будет в полной мере наполнена актуальными данными. Этим мы сейчас и занимаемся. Таким образом, первая часть проекта, связанная с проектированием изделий, реализована успешно: процессы действительно ускорены и стали более эффективными. А вот в части производственной я пока не готов давать оценку. Но я не вижу предпосылок к тому, чтобы в этой части проект потерпел неудачу. Уверен: будет положительный эффект.

Есть ли особенности при осуществлении проектов такого рода на предприятии с высокой долей опытно-конструкторских работ и малосерийным производством, характерным для некоторых изделий концерна? В чем эти особенности?

Структура наших изделий очень сложная – в их состав входят десятки тысяч компонентов. Наполнение базы данных информацией о таких изделиях – длительная и трудоемкая работа. И тут важно, чтобы люди были готовы к изменениям и сами готовы были бы менять устоявшиеся процессы и подходы. Специфика наша в том, что мы, как и многие другие предприятия ОПК, консервативны. Мы можем себе позволить не так оперативно реагировать на изменения рынка, а это накладывает свой отпечаток на людей. Они тоже становятся консервативными, и иногда это тормозит внедрение новых технологий. То, что мы сделали в рамках данного проекта, пожалуй, нельзя назвать инновацией в мировом масштабе, но для нашего концерна это настоящая инновация. Мы внедряем в свою работу новые современные инструменты. При этом технические задачи не вызывают проблем. Сложнее поменять процессы, сложившиеся десятилетиями, и мышление людей, участвующих в них. При внедрении цифровых технологий очень важно преодолеть инертность, поэтому нашей службе приходится привлекать руководство, грамотно мотивировать сотрудников, использовать все возможные приемы, чтобы добиться успеха.

В чем вы видите продолжение этого проекта?

После того как система будет заполнена данными и завершится внедрение системы управления производством, мы подумаем, как автоматизировать работу с изделиями на следующей стадии жизненного цикла – в период гарантийного обслуживания. Что касается внедрения информационных технологий на стадии утилизации наших изделий, то этот вопрос пока не рассматривается. Мы планируем развивать цифровые подходы в области менеджмента качества. Будем искать пути решения и находить в концерне тех, кто заинтересован в автоматизации этой сферы. Еще есть планы объединить в общем информационном пространстве предприятия, участвующие в изготовлении нашей продукции. Это может быть система PLM, которая объединит все предприятия концерна и, возможно, будет интегрирована с PLM головной корпорации, а также других участников производственной кооперации. И конечно, остаются актуальными задачи информационной безопасности. Здесь мы будем думать, как оптимально организовать доступ к данным, разграничить права при обработке секретной информации, как работать с гостайной в ходе взаимодействия с заказчиком и т. п.

Купить номер с этой статьей в PDF