Аналитики Gartner считают, что ИТ-руководителям нужно стать более требовательными к генеральным директорам, начать выстраивать бизнес как цифровую платформу, возглавить программы инновации и преобразований и с помощью новых цифровых технологий не просто оптимизировать бизнес-процессы, а переосмыслить и полностью перестроить их.

Сегодня ИТ-директора берут на себя руководство инициативами в области цифровой трансформации, чтобы не позволить вытеснить себя «цифровым директорам» (Chief Digital Officer), отмечает вице-президент Gartner Дейв Арон. Но ИТ-директорам не всегда хватает решительности, а его коллега Марк Раскино подчеркивает: ИТ-директорам нужно добиваться, чтобы осуществление плана цифровой трансформации проходило при участии генерального директора.

ИТ-директора берут на себя руководство проектами в области цифровой трансформации, чтобы не позволить вытеснить себя «цифровым директорам»

В ходе опроса, проведенного под руководством Арона, выяснилось, что 43% ИТ-директоров компаний в странах Европы, Ближнего Востока и Африки уже руководят проектами цифровой трансформации, а 33% сообщили, что возглавляют инновационные программы. При этом влияние цифровых директоров больше не увеличивается, так как большинство ИТ-директоров борются за возвращение себе цифрового лидерства и только 30% выполняют роль «функционального руководства службой ИТ».

ИТ-директор – «лучший друг» генерального?

В Gartner уверены: ИТ-директорам нужно добиваться, чтобы взаимодействие с генеральным директором стало более широким. Еще несколько лет назад ИТ-директор не мог просить от босса помощи в решении важных «политических» проблем технологического управления, но сейчас конъюнктура бизнеса ощутимо изменилась и ИТ-директорам уже пора работать в партнерстве с вышестоящим начальством.

Опрос, проведенный Раскино, показал, что 46% генеральных директоров предоставили более широкий круг полномочий ИТ-директорам и еще 32% собираются поступить так в 2016 году. Устроители опроса также интересовались, кто, по мнению генеральных директоров, должен возглавлять цифровые инициативы, и больше всего опрошенных, 42%, в тройку главных кандидатов включили ИТ-директора.

Как отметил аналитик, вариантов ответа было немало, но победил «ИТ-директор». Таким образом, цифровое руководство – это «командный спорт» для всех топ-менеджеров, а капитаном должен быть ИТ-директор.

Ориентация на перевороты

По оценке аналитиков, не все ИТ-директора, заявляющие, что они контролируют трансформацию и цифровое влияние на бизнес, достаточно решительны в своих действиях. Исследование Gartner указывает на то, что ИТ-директора по-прежнему предпочитают повышать доходы за счет оптимизации операций и увеличения объема бизнеса, осуществляемого по цифровым каналам.

 

«Но достаточно ли ИТ-директора и компании решительны в своем цифровом мышлении? – размышляет Арон. – Действительно ли они выходят за рамки своих отраслей или их цифровые замыслы ограниченны? На мой взгляд, сейчас ИТ-директора все еще оптимизируют, вместо того чтобы добиваться реальных переворотов».

Одна из рекомендаций Gartner ИТ-директорам – становиться «цифровыми венчурными капиталистами». А еще один вывод, сделанный в результате исследования, – ИТ-директора ставят во главу угла способность быстро реагировать на новые угрозы и цифровые риски.

Как отметил Арон, когда генеральных директоров просят оценить потенциал цифрового стиля бизнеса, они нередко более оптимистичны и амбициозны, чем «осторожничающие» ИТ-директора.

Бимодальные ИТ: объединяй и властвуй

Придуманная в Gartner концепция «бимодальных ИТ» в последнее время некоторыми воспринимается с иронией. Она означает совмещение двух разных режимов разработки ИТ-решений, один из которых ориентирован на стабильность, другой – на адаптивное обновление. По словам Арона, на самом деле суть концепции зачастую понимают неверно и участники технологической индустрии, и критики.

Как подчеркивается, употребляя термин «бимодальные ИТ», в Gartner не агитируют за «двухскоростную» организацию – в которой практики старого образца комбинируются с современными двумя раздельными структурами, одна из которых фокусируется на инновациях, а другая следит за тем, чтобы все работало без перебоев. В действительности, по словам Арона, термин означает, что имеются междисциплинарные команды с разными наборами навыков.

В проектах цифровой трансформации ИТ-руководителю необходимо проявлять решимость в том, чтобы заставить сотрудничать «ИТ-самураев» – специалистов старого образца, которые действуют в строгом соответствии с «кодексом Бусидо», и «ниндзя инновации», специалистов нового образца, более приспособляемых и не сдерживаемых строгим кодексом.

«Смысл бимодальных ИТ не в способности работать в медленном “режиме 1” и быстром “режиме 2”, а в разделении на самураев и ниндзя, – подчеркнул аналитик. – Вам не нужна армия ниндзя, потому что она будет действовать слишком хаотично, но и не стоит доверять инновации самураям, потому что это будет слишком скучным. Суть в том, чтобы понять, кто у вас самураи, а кто – ниндзя, и заставить их работать вместе».

Бизнес как платформа

В исследованиях Gartner после акцента на «бимодальных ИТ» в последнее время появился новый лейтмотив: все организации – и крупные, и мелкие – должны становиться «платформенными».

Бизнес-руководителям нужно рассматривать свои предприятия как иерархию процессов, относящихся к бизнес-моделям, механизмам доставки, кадрам и лидерству

«С углублением цифровизации становится все яснее, что жестко запрограммированные операционные и бизнес-модели неэффективны, – полагает Арон. – Идет переход на платформенное мышление. Бизнес-руководителям нужно рассматривать свои предприятия как иерархию процессов, относящихся к бизнес-моделям, механизмам доставки, кадрам и лидерству. Платформенные концепции должны проникнуть во все аспекты бизнеса. Платформенное мышление – это залог успеха даже для тех скептиков, кто сейчас не видит в нем прямой выгоды».

– Edward Qualtrough. CIOs challenged to get disruptive and be more courageous in their digital vision. November 2015. CIO UK

Купить номер с этой статьей в PDF