Патриция Энсворт:
Патриция Энсворт: "Авторитет начальника не имеет на Западе такой силы, как в России, и потому менеджер проекта должен учиться увлекать своими идеями, убеждать в преимуществах предложенного им плана»

За ее плечами – руководство множеством сложных стратегически важных проектов, выполнявшихся в международных ИТ-организациях. Также она ведет обучение менеджеров проектов, является автором популярной книги для начинающих менеджеров The Accidental Project Manager: Surviving the Transition from Techie to Manager и ряда статей в журнале CIO Magazine.

В ее биографии значится, что она бизнес-антрополог. С выяснения, что это за профессия, мы начали нашу беседу.

— Вероятно, немногие даже слышали о такой специальности, как бизнес-антрополог. Расскажите, пожалуйста, чем занимаются бизнес-антропологи и какую роль в ИТ-индустрии выполняют эксперты вашего профиля?

Свою специальность — культурный антрополог — я получила, окончив Колумбийский университет. На рубеже XIX-XX веков задачей культурной антропологии было изучение культур менее развитых стран, особенностей поведения, верований их населения. Затем мир изменился, рухнули мировые колониальные империи, и антропологи начали исследовать культуру своих собственных стран, а также то, какое влияние культурные факторы оказывают на деятельность глобальных организаций.

Бизнес-антропологи используют методы и принципы этнографических исследований в изучении поведения людей в бизнесе, в том числе кросскультурные коммуникации в международных компаниях. Цель таких исследований — помочь компаниям в выработке более эффективных стратегий бизнеса и создании более конкурентоспособных продуктов и услуг. В США и странах Евросоюза значение профессии бизнес-антрополога последнее время неуклонно растет. В ряде ведущих ИТ-компаний, таких как Google, Microsoft, IBM, Yahoo, Intel, антропологи ведут специальные этнографические исследования, результаты которых учитываются при разработке продуктов и услуг. В исследовательском центре Пало-Альто проводятся этнографические исследования способов работы конечных пользователей, исходя из которых компании получают рекомендации по разработке наиболее эффективных и надежных ИТ-систем.

— Как культурные и национальные различия между участниками проектной команды могут повлиять на ход проекта?

В ИТ-проектах и проектах по разработке ПО сложности в межкультурных коммуникациях поначалу проявляются как технические проблемы, такие, например, как неправильная интеграция пользовательского интерфейса с базой данных или ошибки в работе сети в определенных регионах. Однако часто истинной причиной этих технических проблем является отстуствие понимания между людьми. Что интрересно, среди кросскультурных факторов, оказывающих влияние на реализацию проекта, национальный фактор лишь один из многих. Культурные различия могут проявляться как различия в традициях, религии, поведенческих привычках и т. д. Задача бизнес-антрополога сходна с задачей врача: он должен поставить правильный диагноз, выявляющий корневые причины возникающих в проекте проблем.

— Видите ли вы какие-либо национальные особенности российских ИТ-команд, которые было бы полезно изучать в других странах?

Мой приезд в Москву как раз дает мне возможность получить более точное представление об этом. Думаю, существует определенный российский подход к реализации проектов в области ИТ, в частности разработки ПО. Эти особенности важно понимать при выполнении проектов силами интернациональных коллективов разработчиков с участием специалистов из России и США, а также стран Западной Европы. Культурные различия в подходах к реализации ИТ-проектов не так существенны, если речь идет об аутсорсинговом проекте. Здесь на первый план выходит умение бизнес-заказчика и аутсорсера договариваться между собой.

Культурные особенности становятся очень важны, если российские специалисты в Москве, Санкт-Петербурге или другом городе являются сотрудниками регионального центра международной компании или организации и участвуют в реализации ее глобальных проектов. В данном случае умение правильно общаться с этими специалистами может стать одним из определяющих факторов успеха проекта.

Если же попытаться дать общую характеристику национальным особенностям, то из своего опыта работы с российскими инженерами могу сделать вывод, что они обладают великолепными навыками анализа и сбора научных доказательств в поиске решения той или иной проблемы.

— Какого рода сложности могут возникнуть при взаимодействии российских специалистов с американцами или европейцами в ходе совместной реализации проектов?

Эти сложности связаны прежде всего с тем, как «рассказываются истории» (storytelling). Любой проект – это совместная деятельность, совместное накопление опыта членами проектной команды и «стейкхолдерами» (stakeholder — заинтересованное лицо. — Прим. ред.). Такое взаимодействие возникает, когда люди рассказывают друг другу о том, что они намерены делать и как они делают это. Задача менеджера проекта – донести информацию («рассказать историю») о проекте членам проектной команды и «стейкхолдерам». Я вижу, что русские и американцы делают это по-разному. Я хотела бы показать российским менеджерам проектов, каким образом доносить информацию о проекте, чтобы их американские партнеры лучше ее поняли и прониклись идеей проекта, как существующая в Америке политическая и экономическая среда влияет на людей, работающих в проекте, и как российские участники проекта могут узнать, что думают их западные партнеры, даже если они не говорят об этом вслух.

Понимание различий в «рассказывании историй» и умение их преодолевать важно как для аутсорсинговых проектов, которые российские независимые компании делают для западных заказчиков, так и для проектов, в которых участвуют специалисты российских региональных центров глобальных организаций. Отстствие правильно выстроенного взаимодействия между менеджером проекта, членами проектной команды и «стейкхолдерами» может иметь негативные последствия для соблюдения сроков проекта, его бюджета и рамок.

— В чем основное отличие между русскими и американцами с точки зрения «рассказывания историй»?

Думаю, самое важное отличие – это базовое образование менеджеров проектов в России и в США: ваши менеджеры проектов – это, как правило, специалисты с очень высоким уровнем математического, естественнонаучного или инженерного образования, а в США менеджерами проектов гораздо чаще становятся люди с образованием и опытом работы в таких областях, как маркетинг, разработка продуктов, финансы.

Еще один очень важный фактор, определяющий различия в коммуникациях россиян с американцами или европейцами, имеет корни в российской истории, которая определила особый статус и авторитет централизованной власти. В США такого нет, и соответственно проектные команды в Америке, так же как и в Европе, работают в более демократичных условиях. Это, в частности, означает, что работающий в западной стране менеджер проекта не может рассчитывать на то, что члены его проектной команды и «стейкхолдеры» примут его идеи по реализации проекта и будут выполнять его указания только потому, что он занимает эту должность. Авторитет начальника не имеет на Западе такой силы, как в России, и потому менеджер проекта должен учиться увлекать своими идеями, «продавать» их, убеждать в преимуществах предложенного им плана. «Рассказывание историй» как раз является действенным способом убеждения и влияния на всех участников проекта.

— Как сказываются на управлении проектами сложившиеся сегодня в мире не самые простые экономические условия?

Сегодня и США, и страны Евросоюза сталкиваются с рядом общих проблем, которые часто оказывают значительное влияние на мотивацию и поведение заинтересованных лиц проектов. За время, прошедшее с кризиса 2008 года, компании стали более нестабильными, прошли массовые увольнения, а число людей, способных эффективно реализовывать проекты, сократилось. В США есть тип компаний, которые специализируются на частном инвестировании (private equity). Многие корпорации приобретаются такими частными инвесторами, которые скупают все их акции, после чего корпорация теряет возможность котироваться на бирже. Роль частного инвестирования для американской экономики стала одним из предметов полемики в ходе президентской кампании в США. Однако надо понимать, что если компания становится мишенью для поглощения частными инвесторами, то это, как правило, приводит к сокращению ее бизнеса и увольнению сотрудников. Если «стейкхолдеры» проекта или члены проектной команды работают в такой компании, это не может не оказывать негативного влияния на их мотивацию и поведение.

Еще один важный фактор – усиление правительственного регулирования. Сегодня уходит в прошлое так называемый подход «Дикого Запада», когда инженеры и разработчики могут себе позволить делать все, что хотят, не испытывая особого давления со стороны регулирующих органов.

— Видите ли вы сегодня в управлении проектами области, которые нуждаются в дополнительном развитии, появлении новых идей и концепций?

Область, которая меня больше всего интересует и которой я больше всего занимаюсь, поскольку вижу потребность в ней со стороны моих клиентов, — это достижение лучшего понимания того, как на самом деле работают люди, то есть не то, что они говорят про свою работу, и не то, что предполагается делать в данной работе, но то, как они фактически ее выполняют, их рабочие процессы. Считаю, что новые методы понимания того, как работают люди, необходимо интегрировать в свод знаний об управлении проектами, PMBoK, в раздел определения требований.

Исследование рабочих процессов позволит в том числе найти ответ на вопрос, как упростить использование ИТ-систем. В США сейчас получает широкое распространение термин «кибербюрократия»: количество информационных систем, которые применяются в организациях, настолько велико, что приводит людей в замешательство и снижает их продуктивность.

— Вы много занимаетесь вопросами обучения менеджеров проектов. Может ли, по вашему мнению, их «траектория обучения» начинаться со студенческой скамьи? Другими словами, всегда ли необходимо иметь определенный опыт ведения реальных проектов?

Для разных типов проектов ответы на эти вопросы различны. Например, для инженерных проектов (скажем, строительства зданий, дорог, мостов) менеджеров проектов вполне можно готовить в университетах, включив соответствующие курсы в программы обучения по техническим дисциплинам. Однако тому, как управлять разработкой ПО и ИТ-проектами, менеджеры проектов, как правило, учатся не в университетских аудиториях. Моя книга The Accidental Project Manager: Surviving the Transition from Techie to Manager как раз написана для тех, кто начинал свою карьеру, руководя решением технических задач, и затем был назначен менеджером проектов. Для США и Европы это очень типичная ситуация. Очень важно предоставить таким людям возможность вовремя пройти необходимое обучение. Некоторые из них поступают в академические бизнес-школы, другие обращаются к услугам коммерческих учебных центров, разрабатывающих специальные программы для данной индустрии или конкретной организации. Необходимо развивать и те и другие направления подготовки менеджеров проектов.

— Какие факторы влияют на развитие индустрии программных средств для управления проектами?

При автономном выполнении работ участниками проектных команд инструментом «по умолчанию» остается Microsoft Project. Достаточно популярны и «скорые» (agile) средства, однако они часто реализованы таким образом, что пользовательские данные хранятся на серверах производителя системы или в облаке. Для любой организации, где остро стоят вопросы обеспечения безопасности и сохранности конфиденциальных данных, использование таких инструментов создает определенные риски.

В последние три года я наблюдаю следующую тенденцию на рынке программных средств управления проектами: в США и Европе в результате появления новых требований государственных регулирующих органов компании все активнее внедряют системы управления проектами масштаба предприятия, такие как Oracle Primavera или HP PPM. Правда, что любопытно, менеджеры проектов для решения своих повседневных задач продолжают использовать Microsoft Project, ежемесячно координируя свою работу с корпоративной системой.

Многим организациям такая ситуация не нравится, они бы предпочли пользоваться одним решением. Но в некоторых отраслях экономики США наличие корпоративной платформы управления проектами фактически стало требованием регулирующих органов. Например, во время финансового кризиса правительство США выделяло банкам средства с целью предотвратить их коллапс. Каждый банк, получивший деньги от правительства, обязан предоставить регуляторам из Федеральной резервной системы возможность прийти в банк и проинспектировать их деятельность. Это означает, что официальные лица из правительства США должны иметь возможность в том числе посмотреть проектные планы банка, проверить ход выполнения проекта, а для этого им нужно получить доступ к информации в стандартных корпоративных системах. То же самое происходит в национальных телекоммуникационных компаниях, оборонных предприятиях, в деятельность которых достаточно сильно вовлечены правительственные органы.

Кроме того, такие корпоративные системы предоставляют эффективный способ управления проектными затратами. Стоимость создания нового, проведения изменений оценивать значительно сложнее по сравнению с определением бюджета на рутинную оперативную работу, которой компания занимается постоянно. Использование корпоративных инструментов управления проектами заставляет менеджеров проектов быть честными перед руководителями бизнеса. Это еще одна причина активного распространения таких систем в крупных компаниях.

Все это важно понимать российским разработчикам, которые выполняют аутсорсинговые проекты или работают в российских подразделениях глобальных организаций, поскольку от них могут потребовать умения использовать такие инструменты.

— Не кажется ли вам, что с широкой адаптацией облаков аутсорсинг может потерять свою актуальность?

Согласна, облака создают определенные проблемы для аутсорсеров. Другая проблема состоит в снижении уровня оплаты труда в США, в результате чего аутсорсинг работ в других странах теряет свои ценовые преимущества. Еще один фактор, который влияет на аутсорсинг, — это информационная безопасность. После того как в 2010 году китайским хакерам удалось украсть с серверов Google исходный код поискового механизма, федеральное правительство значительно усилило надзор над инфраструктурами организаций в критически важных для США индустриях.

— Одними из наиболее значимых тенденций сегодня становятся широкое распространение мобильных устройств в корпоративной практике и использование социальных сетей. Как они влияют на управление ИТ-проектами?

Эту проблему стоит рассматривать с двух сторон. Если речь идет о компании, которая занимается разработкой мобильных решений или систем социального взаимодействия, то в таких компаниях очень популярны agile-методы управления проектами. Проблемы возникают, когда компания вырастает до таких масштабов, что неформальные методы с очень небольшим количеством документации становятся для нее неприемлемыми, и появляется необходимость дополнять agile-методы формальными принципами управления проектами.

С другой стороны, есть проблемы крупных корпораций, где конечные пользователи с большим удовольствием используют мобильные устройства и социальные сети, однако у ИТ-менеджеров это не вызывает особого энтузиазма. Любая организация должна принимать во внимание вопросы информационной безопасности и сохранности конфиденциальных данных. Я наблюдаю активный рост применения такой функции ИТ, как испытание защиты на проникновение в систему (penetration testing), позволяющее специалистам по безопасности выявить, возможно ли вторжение на мобильные устройства, которые пользователи приносят с собой на работу.

Как следствие, у менеджеров по информационной безопасности сегодня повляется очень много новой работы, и они все чаще становятся полноправными «стейкхолдерами» проектов, акцентируя внимание руководителей проектов на возможных рисках, связанных с внедрением модели BYOD. Правда, иногда активное участие менеджеров по безопасности в «рассказывании истории» проекта может превратить ее в триллер, поскольку им нравится сгущать краски, подчеркивая свою роль в защите организации от атак, которые могут привести, по их мнению, к катастрофическим последствиям.

— Мне кажется, в проектах разработки ПО принципы PMBoK используются не так часто, но растет популярность agile-методов. Возможна ли взаимосвязь между PMBoK и agile?

PMBoK – это набор признанных сообществом принципов и практик управления проектами. В agile-методах гораздо больше свободы. Роль PMBoK неоценима, когда менеджер программного проекта должен взаимодействовать с другими «стейкхолдерами», поскольку PMBoK предоставляет общий, понятный всем участникам проекта язык. В некоторых организациях менеджеры проектов выступают в роли переводчиков с языка agile-практик на язык терминов PMBoK, понятный топ-менеджерам и «стейкхолдерам» проекта и позволяющий им оценивать происходящее в проекте.

— В программной индустрии одной из ключевых целей и одновременно проблем остается создание качественных программных продуктов. Влияет ли эффективное управление проектами разработки на достижение качества конечного результата?

Безусловно. Обеспечение качества ПО – область, которой я занимаюсь много лет. В своей книге для менеджеров проектов я стремилась показать, что без правильно выстроенного управления проектами невозможно создать качественный программный продукт. Хороший менеджер проектов понимает, что важным фактором успеха проекта является правильная оценка ожидаемого уровня качества результата. Не все продукты должны быть абсолютно совершенными. В хорошем проекте одним из первых действий должно быть достижение понимания рамок в области управления качеством.

С точки зрения бизнес-антрополога, обеспечение качества продукта – один из элементов корпоративной культуры организации. В число ключевых задач менеджера проекта в общении с сотрудниками входит формирование у них общего понимания того, что означает качество для их организации.

Поделитесь материалом с коллегами и друзьями