Управление данными, как известно, методология непростая. Более того, людям, не занимающимся профессионально данными и информацией, она может показаться скучной и к тому же весьма далекой от насущных задач бизнес-сотрудников. Какие шаги следует предпринять в организации, чтобы ее сотрудники «полюбили» управление данными — не просто освоили такой подход, а стали его активными участниками, четко осознавая, зачем эта методология нужна и какую пользу приносит? Своим собственным опытом по изменению отношения сотрудников к управлению данными делится Варвара Макарьина, руководитель направления стандартизации данных и управления знаниями компании «Балтика». Более подробный рассказ о ее подходах можно услышать на форуме «Управление данными — 2023» , организуемом издательством «Открытые системы».

— Часто говорят: чтобы что-то полюбить, надо это изучить и освоить. Справедливо ли такое утверждение по отношению к управлению данными?

На мой взгляд, чтобы «полюбить» управление данными, нужно в первую очередь осознать пользу, ценность и выгоду, которые оно принесет. Это и станет тем мотивационным фактором, который позволит эффективно погрузиться в процесс освоения управления данными, понять его суть, особенности и встроить его в повседневную деятельность. Не всегда, конечно, адаптация к изменениям проходит гладко. Но пройдет какое-то время, и пользователи будут с недоумением восклицать: «Как же мы жили без этого раньше?»

— В чем может состоять польза управления данными для бизнеса? Какие преимущества сможет получить организация, освоившая этот подход?

Преимуществ очень много, и самые очевидные из них — это возможность управлять данными как активом, определять ключевые источники информации для принятия управленческих решений, формировать прозрачную систему ответственности за наличие данных и их корректность, не допускать расхождений в трактовке понятий и цифр. Благодаря управлению данными руководители смогут сохранять накопленную экспертизу и контролировать участие своих сотрудников в работе с данными, аналитики получат доступ к надежным и актуальным источникам данных, а пользователи — возможность ориентироваться во всех хитросплетениях взаимодействия с информационными системами, будь то элементарный доступ к данным или формулировка идей по актуализации информационных ресурсов в соответствии с требованиями бизнеса.

— Как воспринимается управление данными на начальных этапах освоения этого подхода внутри отдельно взятой организации?

Особенность управления данными в том, что этот процесс (а управление данными — это именно процесс) нельзя ограничить рамками только одного функционального подразделения — например, ИТ-департамента. Процесс объединяет сотрудников разного профиля, уровня иерархии, подготовки. Как и любое изменение, внедрение новой идеи не везде проходит с энтузиазмом и нередко встречает сопротивление со стороны сотрудников. Спектр их аргументов при этом может простираться от «очень сложно, поэтому нет» до «мы работаем по-другому, нам так удобно, ничего менять не планируем». В этих условиях крайне важно открыто делиться достигнутыми результатами и, конечно, выявлять и поощрять инициативных сотрудников — амбассадоров управления данными. Разумеется, необходимо заручиться поддержкой руководителей, чтобы продвигать в коллективе идею общего подхода, обязательного для всех.

— Какими факторами обусловлено сопротивление изменениям в области управления данными со стороны бизнес-пользователей?

Не все сотрудники готовы воспринимать управление данными как процесс, который необходимо внедрять и поддерживать. Чаще всего это происходит в ситуациях, когда команда, занимающаяся внедрением управления данными, не сумела должным образом донести до сотрудников его пользу. Еще один нередкий случай — когда этот подход остается, по сути, неким призывом, не связанным, по мнению пользователей, с их повседневной работой: сотрудники по-прежнему считают, что ведение их собственных рабочих таблиц — это их дело, а ИТ-отдел пусть занимается корпоративными данными.

Кроме того, на начальных этапах внедрения сотрудники нередко бывают обеспокоены усложнением своей работы: если раньше все работало хорошо, зачем что-то менять, тратить на это время, силы, деньги?

Наконец, среди сотрудников могут возникать сомнения, касающиеся практической реализации предлагаемых решений. Эти сомнения полезно выявлять и коллективно обсуждать, чтобы снизить сопутствующие риски.

— Какие меры помогут минимизировать или, если это возможно, вообще исключить саботаж со стороны пользователей в ходе освоения управления данными в организации?

Самый очевидный инструмент — это регулярный контроль изменений. Переход от договоренностей к действиям может и должен отслеживаться. Например, для контроля заполнения каталога данных мы реализовали регулярные выгрузки, которые позволяют выявлять не полностью введенную или противоречивую информацию. По итогам анализа проводится встреча с ответственными исполнителями, на которой мы обсуждаем ситуацию и ищем пути для ее улучшения.

Сложнее бывает обнаруживать области остаточного «теневого» взаимодействия — например, если сотрудники, вместо того чтобы формировать заявки, следуя определенным правилам внутренней системы ЭДО, нарушают этот порядок ради мнимого удобства или по невнимательности. Такие области удается найти, когда выстроенный процесс внезапно дает сбой: например, обнаруживается контракт на доработку, у которого отсутствует предшествующая формальная заявка. Подобные случаи мы также обсуждаем.

— Как следует развивать культуру в области данных, чтобы быстрее перейти к принятию, освоению управления данными и его эффективному применению?

На мой взгляд, процессы, в которых задействовано большое количество сотрудников разного уровня, нужно внедрять достаточно мягко, подкрепляя их введением нормативной документации и инструкций и, конечно же, широко освещая достигнутые результаты. В этом случае удается повысить инициативу пользователей, обеспечить высокое качество накапливаемой экспертизы и сохранять открытость диалога с участниками процессов — такое взаимодействие позволит поддерживать связь процессов и инструментов с реальностью. Очень важно, чтобы были выработаны и утверждены единые правила, по которым эти процессы будут работать. Их соблюдение нужно контролировать, не допускать отклонений.

— По каким признакам можно определить, что организация в целом «полюбила» управление данными: приняла его, освоила и использует достаточно массово?

Самый оптимистичный признак — это инициатива пользователей, когда мы видим, что они самостоятельно используют инструменты управления данными, вовлекают в эти процессы своих коллег и выдвигают конструктивные предложения по улучшениям, которые можно сформулировать только в процессе непосредственной работы. Массовость охвата достаточно легко оценить по росту вовлеченности пользователей, которая на начальном этапе достигается за счет активной работы команды проекта и группы инициативных сотрудников, а затем увеличивается благодаря присоединению коллег, которые выжидали или просто были еще незнакомы с процессом.

— Как помочь «полюбить» управление данными новым сотрудникам?

На мой взгляд, вовлечение новых сотрудников зачастую проходит гораздо проще, так как они сразу попадают в ситуацию, когда необходимо следовать установленным правилам. Бывают случаи, когда новички делятся опытом с предыдущих мест работы, который в целом «рифмуется» с ожиданиями и помогает развивать соответствующее направление в той компании, куда они недавно устроились.

— Предположим, организация и ее сотрудники «полюбили» управление данными. Что дальше? Надо ли эту «любовь» как-то поддерживать, развивать?

Безусловно. Вовлеченность и заинтересованность сотрудников необходимо поддерживать, и в первую очередь потому, что в процессе управления данными нельзя ставить точку — эту идею мы постоянно транслируем коллегам. Управление данными — процесс цикличный и непрерывный, он включает в себя огромное количество направлений работы: описание, использование, отслеживание качества, управление доступом, архивирование и прочее. А если с этим работать постоянно, то не проще ли научиться делать это правильно, умело, осознать преимущества и полюбить?