Цифровая трансформация бизнеса не может ограничиваться внедрением новых информационных систем и решений. Опыт предприятий, добившихся подлинного успеха в преобразовании деловых процессов, показывает, что освоению передовых технологий должны сопутствовать коренные изменения в корпоративной культуре. А что есть культура? Этому цивилизационному феномену даны сотни ярких определений, подчас курьезных.

Лорд Раглан, командующий английскими войсками при осаде Севастополя, больше известен у нас не своим участием в Крымской войне, а однажды произнесенным афоризмом: «Культура – это приблизительно все то, что делаем мы и чего не делают обезьяны».

Пожалуй, обезьяны, даже если их обуть в цирковые ботинки, не способны управлять торговлей обувью через Интернет. Таких интернет-магазинов в мире сотни тысяч, но многие ли из них могут похвастаться оборотом в миллиард долларов? Лишь единицы – полностью переформатировавшие свою корпоративную культуру в процессе цифровизации бизнеса.

Самый яркий пример такого преобразования демонстрирует американская компания Zappos. За какой-то десяток лет она превратилась в глобальный розничный портал с гигантскими доходами. И все благодаря культурным инновациям, которые привнес в Zappos генеральный директор Тони Шей. Его высказывание о том, что «культура должна стать приоритетом в развитии компании, и тогда все остальное – отличное обслуживание и сильный бренд – приложится сами собой», уже воспринимается как афоризм.

Сейчас в Zappos очередной культурный переворот: компания избавляется от боссов и переходит на самоуправление в стиле «холакратия». Эта неординарная концепция активно культивируется в корпоративной среде США, а ее главный смысл – в самоорганизации сотрудников предприятий. Согласно принципам холакратии они должны, не дожидаясь инструкций от начальства, брать инициативу в свои руки и погружаться в работу над очередным проектом самостоятельно либо с группой единомышленников. Такой подход значительно ускорил выполнение многих задач, решаемых в Zappos. Кроме того, некоторые «недооцененные» сотрудники получили возможность доказать, что и они могут быть сильными лидерами.

 

На принципах холакратии основана и корпоративная культура в российской компании «Кнопка», облачные сервисы которой стремительно набирают популярность в среде малого бизнеса. Ключевой показатель эффективности в «Кнопке» – «счастье клиента», за него борются рядовые сотрудники, а для этого им предоставлена большая самостоятельность в принятии управленческих решений.

Цифровизация и сопряженные с ней культурные преобразования действительно открывают перед сотрудниками больше возможностей. Но Станислав Ежи Лец сказал однажды: «Процент неграмотных – величина постоянная, просто в наше время неграмотные умеют читать». Недавние исследования Gallup показали: лишь 13% сотрудников компаний, выполняя свою работу, испытывают энтузиазм, проявляют заинтересованность и настроены на активную деятельность. Остальные безразличны к своим обязанностям, отлынивают от них либо подспудно враждебны по отношению к организации. Печальная статистика. Поэтому для преобразования корпоративных культур сейчас применяют специальные методики и инструменты, например игрофикацию. Этот метод основан на использовании игровых принципов в неигровых сценариях для решения определенных задач. Игрофикация подразумевает создание системы культурных стимулов, мотивирующих сотрудников придерживаться желательной линии поведения. Следовать этой линии и решать свои бизнес-задачи им должны помогать современные ИТ.

Что же получается? На каждом предприятии теперь должен появиться собственный «министр культуры»? А кто первым возьмет в руки «культиватор» и, засучив рукава, начнет перепахивать сознание подчиненных – CEO, CIO или шеф службы HR? Скорее всего, им втроем придется разделить груз ответственности за переформатирование корпоративной культуры под требования цифрового бизнеса. Это серьезный вызов. Но вспомните Ницше: «Культуру нельзя унаследовать, ее надо завоевать».

 

Купить номер с этой статьей в PDF