Вы никогда не удовлетворены результатами работы ваших подчиненных? Избегаете поручать задания и нередко беретесь за работу, которую мог бы сделать сотрудник с гораздо меньшим уровнем оплаты труда, поскольку уверены, что никто не способен сделать это лучше вас? Вы постоянно требуете отчетов о проделанной работе? Если на эти вопросы вы ответили утвердительно, то пора взглянуть правде в глаза: вы — микроменеджер.

Возможно, это не кажется большим грехом: вы просто следите, чтобы задания и проекты выполнялись вовремя, грамотно и в соответствии с требованиями бизнеса, так? Но на самом деле микроменеджмент наносит колоссальный вред практически всем аспектам бизнеса.

Микроменеджмент тормозит рост, снижает дисциплину и продуктивность

Главный вред микроменеджмента — торможение роста. Если вы придираетесь к мелочам в работе команды или всего предприятия, на рост можно не рассчитывать. В компании нужно оказывать поддержку руководителям, способным брать на себя роли и обязанности, которые привыкли выполнять вы сами, чтобы вы могли сосредоточиться на стратегических задачах.

Микроменеджмент негативно влияет на дисциплину, заинтересованность и продуктивность сотрудников, а также может привести к росту текучки персонала и сложностям с наймом и удержанием специалистов.

Микроменеджмент в принципе не может быть доброкачественным. Это деструктивная сила, не имеющая ничего общего со «стилем управления» и бьющая по дисциплине и интересу к работе. Текучка прямых подчиненных у микроменеджеров нередко выше, чем у других.

Продуктивность страдает, поскольку исполнителям приходится постоянно прерывать работу на собрания и телефонные переговоры, в ходе которых нужно отчитываться о прогрессе и разъяснять свои действия. В результате этих прерываний неизменно «выясняется», что метод микроменеджера лучше и быстрее, а подчиненный неправ, даже если у него превосходные навыки и обширные знания.

Кроме того, формируется привычка уходить от рисков. Работники даже пробовать не захотят какие-то новшества, если в спину им в предвкушении провала будет дышать подобный начальник.

Микроменеджерам может быть трудно признавать себя таковыми, поскольку их действия нередко кажутся оправданными. «Я делаю все в интересах бизнеса», «Если этот проект провалится, неприятности будут у всех», «Слишком многое поставлено на карту, чтобы справиться с проектом хуже, чем на отлично» — типичные оправдания микроменеджера, но, хотя они и кажутся справедливыми, на самом деле идет подрыв работы команды изнутри.

Когда начальник ведет себя подобным образом, ему самому это бывает трудно признать. Но, чтобы быть успешным, не обязательно ослаблять ваши стандарты качества и отказываться от ориентации на результат. Как в профессиональном футболе, нужно «просматривать записи игр», чтобы понять, что вы делали правильно, что — нет и где можно было бы справиться лучше.

 

Как изжить в себе микроменеджера

По собственной воле никто не стремится быть микроменеджером, но если вы видите неопровержимые свидетельства того, что это с вами все же произошло, можно кое-что сделать, чтобы изменить поведение. Первый шаг — осознать проблему и пожелать исправиться.

Нужно предлагать сослуживцам делать отзывы о своем поведении и быть восприимчивым к изменениях в этих отзывах. Необходимо помнить, что для выполнения ваших обязанностей и профессионального роста требуется время, а оно у вас появится, только когда вы начнете сотрудничать с другими и поручать им работу.

Осознав проблему, нужно попросить помощи у коллег и прямых подчиненных в ее решении, будучи готовым к тому, что мгновенно ситуация не изменится. Необходимо делиться происходящим с сотрудниками. Неплохо было бы собрать совещание, признаться на нем в наличии проблемы и попросить о помощи. Можно, к примеру, сказать: «Я осознаю, что слишком придираюсь к вам и что это мешает работе. Я вижу, что у вас есть навыки и способности, которые не используются в полную силу. Поэтому давайте попробуем работать по-новому». Это может означать уменьшение частоты совещаний с участием команд и индивидуальных исполнителей и предоставление им возможности самостоятельно решать проблемы без консультации с вами — отчет можно подавать, только когда проблема уже обнаружена и решена.

Конечно, если вы стали микроменеджером уже давно, есть вероятность, что ваши команды не смогут сразу перейти в независимый режим работы, так что будьте готовы к «болезням роста». Решившись предоставить полномочия своим подчиненным, нужно помнить, что до этого вы не давали возможности думать и работать независимо, так что когда вы захотите, чтобы ситуация изменилась, возможно, без привычного чрезмерного контроля ничего не выйдет. Поэтому нужно запастись терпением и желанием пережить неизбежный переходный период.

Можно также проанализировать затраты вашего времени, чтобы определиться, на что оно расходуется впустую. Каждый раз, когда у вас возникает желание потребовать отчет о ходе работ, «помочь» коллеге с назначенным ему заданием или проектом, спрашивайте себя, соответствует ли то, чем вы собираетесь заняться, уровню оплаты вашего труда.

Время от времени начальнику стоит вспоминать, что ему платят слишком много, чтобы он делал работу за подчиненного с меньшим уровнем ответственности; пусть тот отрабатывает свою зарплату, выполняя собственные обязанности.

Меняя свой стиль работы и стиль работы прямых подчиненных, вы укрепляете доверие. Если вы позволите им делать то, зачем их наняли, они смогут развивать навыки, расширять знания и пополнять опыт. Другими словами, нужно отделить результат от метода. Каждый проект и каждое задание складываются из целей и методов их достижения. Микроменеджер будет уделять чрезмерно много внимания методу и слишком мало результату, прицельно фокусируясь на мелочах и тем самым портя общий итог.

Нужно отпустить вожжи, поняв, что методов решения задачи может быть масса, особенно если речь идет о работе, связанной с умственным трудом. Это же не хирургия, где необходимо проделать строго определенные действия в строго определенном порядке, иначе пациент погибнет.

Запаситесь терпением

Возможно, процесс исправления покажется медленным и мучительным, но каждый шаг к тому, чтобы ослабить контроль над подчиненными, разрешив им брать на себя ответственность за метод, — это шаг к улучшению взаимоотношений, расширению бизнеса, укреплению доверия, повышению заинтересованности и продуктивности.

- Sharon Florentine. IT Leadership: Signs You're a Micromanager (And How to Stop). CIO. Mar 2, 2015

Купить номер с этой статьей в PDF