Реклама

В работе ИТ-службы есть область, без которой трудно представить себе эффективный и динамично развивающийся бизнес, — это генерация идей. Несколько десятилетий тому назад было очень популярно рационализаторство. Смекалистые производственники выдвигали рацпредложения по повышению эффективности того процесса, в котором были заняты, либо смежных с ним процессов. Сегодня ИТ-департамент потенциально способен усовершенствовать любой участок бизнеса средствами ИТ, для чего ИТ-директору необходимо наладить поиск ценных идей внутри ИТ-команды и их продвижение представителям бизнеса. Но на практике это далеко не всегда удается. Часто оказывается, что ИТ-специалисты страшно далеки даже от текущих проблем бизнеса, не говоря уже о перспективных и стратегических бизнес-задачах.

 

Рождение идеи

От чего зависит рождение оригинальных идей? Почему в одних коллективах сотрудники фонтанируют ими, а в других ограничиваются выполнением поручений начальника? При каких условиях внутри ИТ-команды будут генерироваться свежие идеи?

Чтобы эффективно использовать творческий потенциал своей команды, ИТ-руководителю придется позаботиться о создании атмосферы доверия и творчества. Сотрудники должны знать, что их идеи готовы выслушивать внимательно и серьезно. Конечно, все предложения будут пропущены через фильтр критики, но априори как руководитель, так и коллеги настроены благожелательно и конструктивно.

«Во-первых, команда должна быть дружная и слаженная, — говорит Рашид Амиров, ИТ-директор компании «КроссШип». — Во-вторых, желательно, чтобы члены этой команды обладали разными компетенциями. В-третьих, они должны быть настроены на творчество, в-четвертых, не должны быть постоянно перегружены «текучкой». И наконец, у них должны быть ясное понимание целей компании и личная мотивация». К примеру, если человек решит, что внедряемая информационная система снизит его значимость или вообще позволит обойтись без его услуг, вряд ли он будет настроен на генерацию новых идей, гораздо более вероятна склонность к пассивному сопротивлению или даже саботажу.

Кроме того, далеко не всегда рядовые сотрудники, даже достаточно осведомленные ИТ-специалисты, верно понимают, какие цели важны для бизнеса в настоящий момент. Они выдают идеи в соответствии с их собственными представлениями о приоритетах компании, тогда как бизнесу нужно совсем другое. В итоге раздраженный бизнес-заказчик может вообще перестать реагировать на инициативы, исходящие от ИТ-службы.

Вовлеченность ИТ-сотрудников в проблемы бизнеса и понимание ими бизнес-стратегии Сергей Карпенко, заместитель начальника службы ИТ и бизнес-процессов Российского федерального ядерного центра в Сарове, назвал основными условиями продуцирования свежих идей.

В свою очередь, Павел Мышкин, генеральный директор «ОМЗ-ИТ» — управляющий директор по ИТ группы компаний «Объединенные машиностроительные заводы», отметил, что для этого необходимы прежде всего внимание руководства к новым идеям, создание условий не только для их генерации, но и для реализации и, конечно, мотивация персонала.

«Если человек решит, что внедряемая информационная система снизит его значимость или вообще позволит обойтись без его услуг, вряд ли он будет настроен на генерацию новых идей», Рашид Амиров, ИТ-директор компании «КроссШип»

«Руководство должно поддерживать именно такой стиль работы и обеспечивать продвижение идей, выдвигаемых специалистами», — подчеркнул Алексей Сученинов, руководитель департамента ИТ компании «Кухонный двор». Для генерации любой идеи специалисту необходимо иметь достаточный кругозор и определенные знания предметной области. Руководителю же следует предоставлять возможность коллективно обсуждать актуальные проблемы в рабочих группах и обеспечивать доступность информации для обработки и анализа.

«Глубокое понимание только специфических ИТ-составляющих отдельного бизнес-процесса будет менее эффективным для генерации идей по сравнению с хорошим знанием набора сопутствующих сервисов и процессов, — полагает Сученинов. — Специалист, принимающий решение о внедрении новых технологий или необходимости корректировок, обязан понимать, к чему это приведет в итоге, видеть предполагаемый результат. Этот результат не обязательно должен быть выражен в финансовых показателях или организационных изменениях, но оторванность идеи от практических нужд обесценивает ее». ИТ-директору изначально следует дать своим сотрудникам возможность для высказывания идей, а затем обеспечивать согласование предложений и их апробирование через внутренние регламенты и процедуры. При этом немаловажными слагаемыми успеха могут стать опыт и знания коллег по отрасли.

«Если рассматривать идеи, затрагивающие только внутренние процессы ИТ-службы, то главное условие их появления — мотивированность команды на общие результаты, желание достичь общих целей наиболее эффективно, технологично и в запланированные сроки», — говорит Сергей Прохоров, эксперт совета ИТ-директоров журнала «Директор информационной службы» (CIO.ru). Общая мотивированность команды зависит от внутренней самомотивации ее членов, эффективной организации их работы, авторитета и лидерского потенциала ИТ-руководителя, но главное — от четко выраженной потребности в новых идеях и ориентации ИТ-службы на инновационность и новаторство.

Фундаментом такого подхода является внутренняя корпоративная культура отношений в ИТ-команде, которая, в свою очередь, зависит от общей корпоративной культуры, а также роли и позиционирования ИТ-подразделения в компании.

Важными условиями для генерации новых и действительно ценных идей являются общий профессиональный уровень сотрудников ИТ-подразделения, а также их личностные ориентиры применительно к профессиональной деятельности.

Механика творчества

Творчество — это во многом стихия. Можно ли загнать эту стихию в стандартные корпоративные рамки и стоит ли это делать? Следует ли создавать организационный механизм, обеспечивающий фиксацию ИТ-идей и их дальнейшее продвижение, и каким он должен быть?

По мнению Карпенко, такой механизм должен обеспечивать экспертную оценку идеи бизнес-заказчиком для проверки на соответствие ИТ-решений потребностям бизнеса, а также их эффективности.

В компании «КроссШип» на сегодняшний день специально регламентированной процедуры регистрации и эскалации идей не существует. Идеи пока просто фиксируются, накапливаются и потом обсуждаются на рабочих встречах, рассказывает Амиров, но механизм их сбора и контроля уже продумывается.

Похожая ситуация и в компании «Кухонный двор», где регулярно проводятся совещания рабочих групп по совершенствованию бизнес-процессов. В группы для работы над проектами привлекают специалистов из разных бизнес-подразделений. Формально механизм продвижения идей не описан регламентами и представляет собой в большей степени экспертную оценку идей с дальнейшей их эскалацией на уровень руководства. «На мой взгляд, на данном этапе у компании нет необходимости более жестко формализовывать эту процедуру», — отметил Сученинов.

По словам Прохорова, организационные механизмы присутствуют там, где есть четкая потребность в новых идеях. Но даже если такая потребность явно не выражена, идеи улучшения, новаторства и инноваций не могут не поощряться руководителями теми способами, которые приняты в компании: «Фиксация и продвижение таких идей — это не только обязанность руководителей, ориентированных на высокое качество и результативность, но и необходимое условие культивации идей в дальнейшем. Не обязательно регистрировать предложения какими-то особыми способами, но на ценную идею следует обращать внимание на каждом этапе: при возникновении идеи, ее реализации и при получении результатов».

Как рассказал Мышкин, в компании «Объединенные машиностроительные заводы» существует возможность через внутренний портал заполнить «карточку возможности улучшения», обозначив какую-либо проблему, и предложить решение по улучшению ситуации или новый сервис. Можно выдвинуть любую инициативу, нацеленную на повышение эффективности службы, улучшение качества, снижение затрат и т. д. Комитет по инициативам периодически собирается и рассматривает накопившиеся предложения, оценивает их по ряду критериев и принимает решение об их реализации или отклонении. На предприятиях компании подобный механизм используется и для подачи предложений, касающихся основной деятельности.

Рынок сбыта идей и кредит доверия

Cгенерировать интересную идею — это меньше чем полдела. Гораздо важнее следующая фаза: предложение ИТ-службы надо «продать» представителям бизнеса. На этом этапе все еще больше зависит от ИТ-директора, его управленческого веса в компании, а также его уровня понимания тех проблем, которые приходится решать бизнес-пользователям и бизнес-руководителям. Многое определяется также качеством внутренних коммуникаций компании.

В первую очередь успех продвижения идей от ИТ к бизнесу зависит от отношений между ИТ-службой и бизнесом, считает Амиров: «Если ИТ-служба замкнута в себе или бизнес относится к ней исключительно как к эксплуатационной составляющей, то и поток идей вряд ли будет значимым». Также важна прозрачность в отношениях — цели и стратегия компании должны быть понятны и известны сотрудникам ИТ-подразделения. Если же бизнес готов ставить задачи и слушать ИТ-директора, а также выделять ресурсы на реализацию ИТ-проектов и ИТ-служба готова давать бизнесу идеи для развития, то прогресс будет. «Необходимо слушать бизнес, понимать его процессы и задачи, становиться на его позиции и стараться понять, что ему интересно и важно, — советует Амиров. — И конечно, доносить идеи на понятном ему языке».

«Глубокое понимание только специфических ИТ-составляющих отдельного бизнес-процесса будет менее эффективным для генерации идей по сравнению с хорошим знанием набора сопутствующих сервисов и процессов», Алексей Сученинов, руководитель департамента ИТ компании «Кухонный двор»

Прохоров выделил два ключевых и обязательных условия для успеха продвижения идей от ИТ к бизнесу: роль и позиционирование ИТ-подразделения и его руководителя в компании и потребность самой компании в новых ценных идеях: «Если бизнес-подразделения занимают доминирующее положение по отношению к ИТ-службе, это, как правило, сводит на нет генерацию новых ИТ-идей по повышению эффективности бизнеса, оставляя ИТ-отделу лишь роль исполнителя, сервисной службы».

Наличие потребности компании в ценных идеях обычно выражается в стимуляции исходящих от ИТ-департамента инноваций, новаторских бизнес-идей на уровне первого лица или высшего органа управления компании, что предполагает его взаимодействие с ИТ-руководителем напрямую, без промежуточного управленческого звена вроде исполнительного, операционного или финансового директора. Оба этих условия выполняются, как правило, в компаниях, деятельность которых в значительной степени зависит от ИТ, конкурентных и стремящихся видеть в ИТ не только расходную статью бюджета.

Идеи следует «продавать» там, где есть спрос на них, подчеркивает Прохоров. ИТ-специалистам, которые могут и хотят «продавать» идеи бизнесу, при отсутствии спроса на эти предложения внутри компании нужно менять место работы. Наличие спроса создает благодатную почву для появления ценных идей. А для их успешной «продажи» необходимы глубокое понимание внутренних механизмов и потребностей бизнеса со стороны ИТ, а также доверие к ИТ первых лиц компании, которые и формируют основной спрос на инновации. Это подтверждает собственный опыт Прохорова в «продажах» бизнесу таких идей, как реорганизация активов путем присоединения дочерней компании, создание в бизнес-подразделениях новых организационно-штатных структур и направлений, внедрение матричной системы управления.

«В любом случае, до того как «продать» идею, следует найти заинтересованного «покупателя» и сторонников в бизнесе, — отметил Сученинов. — И не терять уверенность в себе».

Карпенко назвал главными факторами наличие бизнес-заказчика ИТ-решений и способность ИТ-специалистов говорить просто, оперируя понятными заказчику терминами. Для организации успешных «продаж» идей ИТ-команды бизнесу он рекомендует «изучать бизнес, работать на него, а не на себя».

«При инициации проектов следует подумать, что это даст бизнесу, сформулировать цели и результаты на языке бизнеса, представить и обосновать экономический или организационный эффект», — указал Мышкин. Факторами успеха он назвал качество проработки предложения, его реалистичность, новаторство и экономический эффект от реализации.

Сученинов полагает, что немаловажен также положительный опыт взаимодействия бизнеса с ИТ-службой и успешной реализации ее инициатив, то есть определенный кредит доверия. Важную роль может сыграть и форма представления предложения, ведь продать идею гораздо проще, если она подкреплена фактами и цифрами, а у «продавца» имеются под рукой визуализация и проработанная презентация.

Если в компании есть «рынок сбыта» для ИТ-идей, то завоевать его — дело техники. Но если его нет, возможно, стоит более внимательно присмотреться к «теневым» ИТ. Иногда именно они становятся результатом инициатив бизнес-пользователей по рационализации своего труда, которые подобно краудсорсинговым проектам четко высвечивают наиболее насущные потребности.

Купить номер с этой статьей в PDF