Управление НИОКР

Важно добиться того, чтобы инженеры и конструкторы начали анализировать реальную ценность своего труда и научились определять, готов ли за этот результат заплатить их заказчик - цех, технолог, смежники и пр.?

Предприятию, работающему на открытом рынке, жизненно необходимо поддерживать допустимый для своих проектов баланс затрат, сроков и качества, учитывающий состояние и загруженность фондов, а также реальную рыночную ситуацию. Следовательно, конечная бизнес-цель опытно-конструкторских работ — разработка и первичное производственное освоение конкурентоспособного изделия, спроектированного в соответствии с техническим заданием при соблюдении всех необходимых стандартов, норм и требований и в соответствии с заданными технико-экономическими параметрами. Кроме того, изделие должно максимально полно удовлетворять потребности покупателей из выбранного сегмента, в момент времени, требуемый для освоения достаточного объема серийного производства на располагаемом парке оборудования к моменту начала продаж. В противном случае руководство предприятия должно своевременно принять решение о нецелесообразности разработки в текущих условиях.

В условиях рыночной экономики динамикой научно-технических разработок движет экономическая целесообразность и потребительская активность, которая, как и экономика в целом, носит колебательный характер. В этих условиях предприятиям необходимо быть эффективнее и формировать свои индивидуальные ценности. Подобный подход может дать компании внутренние конкурентные преимущества, благодаря которым она достигнет определенных успехов в бизнесе.

Оценка эффективности НИОКР

Конкурируя с иностранными компаниями, многие отечественные предприятия пытаются выживать за счет своей старой интеллектуальной собственности. К сожалению, далеко не все их опытно-конструкторские бюро способны разработать продукцию, отвечающую требованиям современного рынка (качество, сроки, цена). Крайне сложно организовать эффективную совместную работу, в частности по деталировке, разработке конструкторской документации и пр.

Для более полного соответствия целей бизнеса и конструкторского подразделения необходимо добавить в работу последнего два неотъемлемых бизнес-качества — эффективность и результативность, а также определить вес каждого из них в зависимости от типа деятельности. За внешне модными категориями стоят вполне осязаемые производственные показатели, умелое управление которыми в конечном счете и приводит к достижению бизнес-целей.

В самом корне понятия «результативность» отражается направленность на результат, объективную оценку достижения поставленных бизнес-целей, некий свершившийся факт. Деятельность, характеризуемая бесконечными исправлениями и доработками, нерезультативна вне зависимости от того, приносит ли она доход. С подобной ситуацией столкнулось и наше предприятие — производственная группа «Мирелли», значимый участник российского рынка оборудования для машиностроения в России. Поэтому и возникла идея нормировать трудозатраты процесса НИОКР.

Чтобы реализовать ее, пришлось прежде всего преодолеть сопротивление конструкторов и технологов, которые уверяли, что нормировать работу инженера невозможно. В их сознании укоренилось мнение, что в условиях монолитной производственной структуры нельзя выделить из бюджета затраты на НИОКР. Нам предстояло уйти от котлового метода и не просто выделить функцию НИОКР,
но и договориться, что именно считать расходами на инженерно-техническую разработку.

В результате детализации деятельность НИОКР была разбита на отдельные проекты, затем на отдельные изделия, блоки в изделии и конкретные этапы разработки каждого блока. Очень быстро мы смогли увидеть, какое функциональное подразделение является прибыльным, а какое — затратным, так как стали считать вклад каждого подразделения.

Кроме того, удалось увеличить производительность за счет того, что мы выявили и убрали из производственной цепочки тех, кто оказался откровенно паразитирующим звеном, ничего не дающим с точки зрения добавленной стоимости — создания результата труда, который можно было бы продать. Например, мы отказались от работы конструктора, который по трехмерной модели изделия распечатывал виды в различных проекциях. Дело в том, что заказчик не платит за эти виды. Ему нужно исключительно то из результатов НИОКР, что он может тут же передать в производство, то есть полноценная документация на изделие, высокое качество которой — это, по сути, и есть добавленная стоимость. Таким образом мы смогли понять, на каком этапе подготовки конструкторской документации существует добавленная стоимость, а где ее нет.

А цифры где?

Эффективность — понятие гораздо более сложное и гибкое, нежели результативность. Мало знать, сколько мячей забито, важно понимать, в чьи ворота (в свои или чужие), засчитаны ли эти мячи, и вообще — значили что-либо забитые мячи в той игре, в которую мы играем. Применительно к НИОКР вопрос можно сформулировать так: одинаково ли эффективны два конструктора, выпустившие за одно и то же время равное количество чертежей?

В случае оценки эффективности ОКР наиболее наглядно и доступно выглядит иллюстрация выполненных работ с точки зрения потенциально оплачиваемой добавленной стоимости, которую приносит задействованный ресурс (как конечный исполнитель, так и группы исполнителей, в том числе и ОКБ в целом) за единицу времени. Поскольку речь идет о реальной потребительской ценности без учета маркетинговых и прочих действий, повышающих номинальную стоимость товара, то, очевидно, значим не только объем труда, но и оправданность его совершения, выраженная через желание потребителей — как внутренних, так и внешних — оплачивать этот дополнительный продукт.

Поначалу все наши оценки были экспертными и основывались на нашем опыте и знаниях, в которых мы тогда не были твердо уверены, но, тем не менее, считали, что такие оценки детализации бюджета лучше, чем их отсутствие. Как бы там ни было, с появлением практики оценки вклада функциональных подразделений в процесс создания добавочной стоимости изменился подход этих подразделений к работе: они сами стали оценивать свою работу с точки зрения добавочной стоимости, начали анализировать реальную ценность своего труда и научились оценивать, готов ли за этот результат заплатить заказчик — цех, технолог, смежники и пр.? Этот ценностный переворот значит очень много, поскольку сотрудники начинают бороться не за сомнительные показатели, а за реальную ценность.

Но несмотря на субъективность взятых нами за основу оценок, первым шагом на пути к управлению эффективностью для нас было проведение внутренней экспертной оценки
(например, тест-группой) с целью выявить, насколько необходимым и востребованным является результат труда и будет ли полученный продукт иметь большую потребительскую ценность.

Вторым шагом стало выражение полученных данных в виде относительных величин, удобных для анализа и сравнения разных проектов. Имея данные о себестоимости существующего и вновь разрабатываемого изделия, можно получить стоимостную оценку новизны продукта и сопоставить с рассчитываемым традиционными организационно-экономическими методами коэффициентом новизны как отношение вновь разрабатываемых деталей к общему их числу в изделии. Соотношение оценки стоимости новизны к коэффициенту новизны и даст искомую количественную оценку экономической эффективности труда субъекта ОКР.

Чего в НИОКР не хватает?

Надо с сожалением признать, что мало кто из отечественных предприятий, даже сертифицированных по ISO, исповедует ценностный подход, а в области НИОКР их особенно мало. Нельзя ставить знак равенства между качеством и ценностью. Качество обладает характерным свойством, и если оно ниже, чем уровень оплачиваемого качества на рынке, то изделие никто не будет покупать. Но если оно много выше требуемого, то предприятие рискует разориться, затратив большие деньги на обеспечение качества, не востребованного рынком. Качество может быть только оплачиваемым.

Как известно, у штурвала российских промышленных предприятий стоят руководители весьма полярных типов. С одной стороны, это директора старой формации, которые всю жизнь работали в условиях государственного заказа и государственного регулирования, они в большинстве своем так и не научились вести дела по-другому. С другой стороны, ключевые позиции руководителей промышленных предприятий постепенно занимают молодые менеджеры с базовым финансовым образованием. Предметом их первейшего интереса становится не добавленная стоимость и само производство, а окупаемость, ROI, следовательно, вопрос о ценностном подходе ими не ставится.

Когда ресурс предприятия начинает работать на основе принципов ценности, необходимо также, чтобы ценен был и этот ресурс, то есть сразу возрастает роль значимости персонала. Ни на секунду нельзя забывать, что управление НИОКР — это в первую очередь управление умными, высокоинтеллектуальными сотрудниками. Сначала коллектив конструкторов строил планы в рамках добавленной стоимости, потом стал также взаимодействовать с поставщиками систем САПР, а в перспективе мы надеемся на то, что конструкторы и руководители, чтобы повысить добавленную стоимость, будут особым образом выстраивать отношения и с клиентами.

Считаю, что в НИОКР будущее — за профессиональными менеджерами проектов, так как именно здесь особо остро стоит задача выполнения проектов в заданные сроки, в рамках определенного бюджета, в соответствии с техническим заданием и с целью удовлетворить потребности заказчика. Было бы неплохо, чтобы проектный менеджер имел хорошую техническую подготовку, отраслевые навыки и знания.

Константин Садовский — технический директор промышленной группы «Мирелли»

Оценка эффективности сотрудников ОКР

Для начала необходимо структурировать вид деятельности, которой занимался сотрудник на протяжении расчетного периода, так как от рода и вида деятельности сильно зависит то, как эта деятельность учитывается. Можно использовать следующую классификацию.

По виду деятельности:

1. Производственная деятельность — в самом общем случае приводящая к появлению добавленной ценности в конечном продукте.

Проектная — деятельность, ориентированная на получение конечного результата, определенного в техническом задании, в заданные сроки, в рамках располагаемых ресурсов и бюджета проекта, с максимальной выгодой для компании.

Сервисная — деятельность процессного характера:

• внутренняя, направленная на поддержку внутренних производственных процессов;
• внешняя, направленная на ИТ-поддержку изделий, а также в целях выполнения гарантийных обязательств по проектным договорам.

1. Непроизводственная деятельность — не приводящая к появлению реальной добавленной ценности, однако необходимая для поддержания производственной деятельности.

Повышение квалификации, обучение, «кружки качества». Данное время стоит оплачивать по среднему тарифу, а понесенные расходы на оплату непроизводительного труда работников считать инвестициями наряду со средствами, потраченными на обучение. Чтобы более точно определить, насколько хорошо или плохо учится тот или иной сотрудник, необходимо по окончании обучения проводить внутреннюю аттестацию сотрудников.

Проведение совещаний и переговоров. Как правило, данная деятельность входит в стоимость проекта и является оплачиваемой. Более того, в необходимых количествах она способна предотвращать потери времени при осуществлении производственной деятельности. Простои. Происходят, как правило, по вине внешней среды. В незначительной доле случаев удается их компенсировать финансово, в остальных — это прямые убытки.

По стадиям жизненного цикла изделия

Деятельность должна быть также классифицирована согласно стадиям жизненного цикла выпускаемого продукта. Наиболее типичны для машиностроительных предприятий следующие стадии:

• доинвестиционная;
• подготовка технического предложения;
• проектирование («инжиниринг») — упрощенно можно представить как совокупность процессов построения модели и выполнения расчетов;
• освоение — конструкторская и технологическая подготовка производства.

Описание модели ОКР

Основная задача формирования экономической модели ОКР — переход от сугубо технических параметров, являющихся продуктом инженерной деятельности, к организационно-экономическим, характеризующим данную деятельность. В нашем случае нужно на основе главным образом технической документации на изделие получить экономические параметры процесса разработки этого изделия.

В качестве исходных данных берется электронная параметрическая модель изделия, содержащая необходимые и достаточные сведения о его жизненном цикле (конструкторские, технологические, производственные, логистические и эксплуатационные данные, информация о требуемом качестве). Дальнейший анализ может быть проведен с помощью одного из трех методов: расчетно-аналитического, сравнения с аналогами и экспертной оценки.

Суть первого метода заключается в разбиении геометрической модели изделия (ее лучше отображать в виде дерева) на простейшие составляющие – параметрические примитивы, являющиеся результатом отдельного элементарного акта построения (формообразования, копирования, проекции, ввода параметров) в используемой системе автоматизированного проектирования,
а также в определении суммарных трудозатрат по созданию совокупности примитивов, которые составляют данное изделие. Очевидная зависимость данного метода от технологий накладывает ряд существенных ограничений и на его применимость, и на особенности процесса конструирования, а кроме того, подразумевает ряд допущений:

• Геометрическая модель создается минимально возможным количеством примитивов.
• Повсеместно используются средства групповой обработки (массивы, клонирование, зеркальное отражение и т.д.).
• Используется весь имеющийся арсенал средств автоматизированной обработки (автопривязки, автокрепеж и т.д.).
• Полученные результаты конструкторско-технологических процессов уникальны для каждой из конкретных реализаций САПР и подлежат сравнению только с учетом специфических перекрестных коэффициентов сравнения.
• Метод имеет ограниченное применение при анализе трудоемкости проектирования изделий с особо сложной геометрией.
• Этот метод теряет эффективность при анализе широкой номенклатуры изделий.

В случае применения второго метода, основанного на анализе организационно-экономических параметров проектирования и освоения значительной номенклатуры деталей и узлов, возможно, удастся сократить трудозатраты на создание организационно-экономической модели системы ОКР путем анализа всей номенклатуры и выделения ряда типовых деталей из всего их множества. Таких деталей-представителей обычно оказывается намного меньше, чем наименований деталей в производственной номенклатуре (как правило, на два порядка меньше — несколько десятков вместо нескольких тысяч).

Детали-представители позволяют определить штучное время проектирования и разработки всей необходимой сопутствующей конструкторской и технологической документации, а также (при необходимости) и время изготовления на заданном оборудовании каждой аналогичной детали из соответствующей группы (с применением поправочных коэффициентов, определяемых через соотношения неких сравнительно легко определяемых параметров, например, габаритных размеров или масс).

Иногда приходится использовать третий метод, основанный на анализе экспертных оценок. В ряде случаев невозможно с достаточной степенью точности осуществить взаимооднозначный переход от имеющихся технических параметров к требуемым экономическим, формирующим организационно-экономическую модель. Это может быть связано как с нехваткой измеряемой информации, так
и со значительными ее объемами и высокой трудоемкостью ее обработки. Бывает, что на этапе инициации проекта (особенно если речь идет о принципиально новой разработке или разработке с высоким коэффициентом новизны) требуется быстро и достаточно грубо посчитать ожидаемые оценки предполагаемых трудозатрат на проектирование и освоение изделия, довольствуясь, как правило, весьма скудной информацией, изложенной в техническом задании. В таких случаях опыт, интуиция и профессиональное чутье становятся существенно более значимыми, чем имеющаяся информация.

Стоит отметить, что построение данной системы является длительным, мучительным итерационным процессом, так как существующая система ОКР одновременно и измеряется, и трансформируется. Причем трансформируется не только система контроля, но и отношение сотрудников к своей работе и к системе ее организации. Меняется также отношение руководителей к исполнителям. Переход на «проектные рельсы» ведет к еще большему разрушению прежней системы управления, так как в зависимости от проекта тот или иной сотрудник может выполнять разные роли и, соответственно, иметь разные полномочия и ответственность.

В ходе итерационного процесса анализа экономических параметров необходимо следить и за «сходимостью» деятельности к приведенной классификации, и к более строгому разделению данной деятельности в проектах. Например, сервисная деятельность иногда маскируется под проектную (особенно часто это встречается при модернизации), и наоборот, иногда есть соблазн неучтенные трудозатраты на проект покрыть за счет поддержки, сервиса.

Еще опаснее, когда некорректно учитывается непроизводственная деятельность. По сути это означает сокрытие информации о реальных убытках от руководства и собственников. Начинается бесконечное «решение вопросов», что не только тормозит работу, но и разлагает трудовой коллектив.

Единственный способ борьбы с описанными явлениями — это строгий контроль за динамикой поведения трудозатрат на идентичных или близких операциях и выявление причин их увеличения или, наоборот, источников резервов времени. Каждый раз, подробно анализируя полученные результаты и понесенные трудозатраты, необходимо выявлять реальные причины возникновения таких отклонений. Этот процесс индуцирует изменения и в культуре производства, стимулирует сотрудников тщательнее готовить техническую документацию, особенно касающуюся выполненных работ, более качественно прорабатывать техническое задание и т.д.

Последний по порядку (но не по значимости) вопрос — это работа с персоналом. Не следует тешить себя иллюзиями, что изменение системы работы (а по сути — всей природы организации), единственной целью которого является повышение производительности труда, вызовет у кого-то из сотрудников всплеск энтузиазма. Здесь главное — «не перегибать палку» и все критическое отношение к происходящему проецировать в первую очередь на себя и свои действия. Сотрудников необходимо убеждать, а не заставлять. Как правило, чисто экономические методы стимулирования работают крайне ограниченное время, и оно явно меньше, чем длительность перехода на новую систему. Чтобы реализовать намеченные изменения, нужен волевой лидер, причем волю ему необходимо применять главным образом к себе.