ИТ-руководители очень заботятся о зрелости своей ИТ-организации. CMMI, COBIT и ISO — установившиеся инфраструктуры, используемые ИТ-организацией для оценки процесса своего развития в проекте или программном обеспечении, предоставлении сервиса, управлении рисками и безопасностью или средствах контроля ИТ. У исследовательских и консалтинговых фирм есть постоянный источник доходов — помощь ИТ-организациям в их оценке себя и переходе на следующий уровень зрелости. Но, насколько известно, консультантам еще нужно установить соотношение этих уровней зрелости со степенью ориентированности ИТ на бизнес, иными словами, насколько успешно ИТ-организации обеспечивают то, чего хочет и ожидает от них бизнес.

А такая ориентированность с 2000 года возросла незначительно, хотя ИТ-руководители, стоит их спросить, заявляют, что это главная цель. Согласно обозрению (сентябрь, 2007) Общества информационного менеджмента и журнала MIS Quarterly, в среднем ИТ-организации за семь лет продвинулись незначительно.

Исследователи Джерри Луфтман и Раджкумар Кемпаия ежегодно анализировали деятельность ИТ-руководителей в период 2000—2006 годов, чтобы узнать, насколько развились их организации по шести составляющим ориентированности на бизнес: коммуникации, стоимость, руководство, партнерство, объем, архитектура и практические навыки. Один балл значит, что у респондентов эта составляющая находится на начальном, узкоспециализированном уровне, а пять баллов свидетельствуют об оптимальности процесса. Среднее количество баллов у респондентов (по всем составляющим) за период 2000—2003 годов равнялось 2,99, а за период 2004—2007 годов составило 3,18. За семь лет — не такой уж впечатляющий рост. Что-то мешает ИТ-организациям увеличивать ориентированность на бизнес.

Имеют ли значение зрелые ИТ-практики?

Быть может, ИТ-руководители и консультанты не на то обращают внимание — слишком фокусируются на передовых практиках организации ИТ. Быть может, степени строгости процесса разработки ПО (CMMI) или процессов контроля и аудита (CoBit) необходимы для ведения внутреннего, непроницаемого ИТ-судна, но недостаточны для приближения ИТ к бизнесу.

Поразмыслим, как предприятие может пустить под откос благую организацию ИТ, пытаясь усовершенствовать свою практическую работу, но будучи не в состоянии достичь высокого уровня ориентированности на бизнес. Возможно, первичным показателем являются затраты на ИТ как таковые, а не влияние использования технологий на бизнес. Может, бизнес принимает участие в стратегических проектах от случая к случаю, но все равно ожидается, что проект реализуется. Возможно, высшее руководство не имеет понятия, каким образом технологии могут быть полезны в их подразделениях, или оно сдерживает инициативу ИТ-сотрудников, пытающихся дать рекомендации. А может, генеральный директор не связывает с ИТ-руководителем каких-то определенных ожиданий, а его критерием контроля является просто отсутствие жалоб на ИТ. Можно продолжать, но идея вам уже ясна.

Возможно, передовые ИТ-практики не подойдут ИТ-службе. Давайте посмотрим, как консультанты принимаются за измерение зрелости предприятия и изучение использования технологий. Может, консультантам стоит обратить внимание на генеральных, финансовых, производственных директоров, помочь им усовершенствовать подход к ИТ? Такие показатели зрелости могут включать критерии оценки ими эффективности ИТ-руководителя, определение их ожиданий от ИТ, степень их готовности предоставить ресурсы для важных технологических проектов.

Давайте, вооружившись этими идеями, взглянем критически на зрелость ИТ в сегодняшней компании.

Модель зрелых ИТ на предприятии

Пять составляющих для активной работы консультантов и организаций, занимающихся стандартами:

1. Аппетит к технологиям. Все организации разные по своей любознательности и восприимчивости технологий в зависимости от отрасли, корпоративной культуры, имеющегося опыта и уровня заинтересованности руководства. Зрелость компании по этому показателю простирается от противления любым новым технологиям до желания иметь их во что бы то ни стало.

2. Участие топ-менеджмента. Оно подразумевает ожидания и контроль высшего руководства, которым подотчетны ИТ-руководители. Диапазон здесь тоже широкий — от незрелости, когда у генерального директора отсутствуют ожидания по отношению к ИТ-руководителю или они невысоки, до зрелости, когда у генерального директора имеются конкретные ожидания по отношению к ИТ-руководителю и подразумевается, что ИТ способствуют генерации идей, касающихся получения прибыли, а топ-менеджеры вместе с ИТ-руководителем оказывают активную поддержку.

3. Способность к стратегии. У компаний, находящихся в конце кривой зрелости по этому показателю, возникли бы значительные трудности с определением долгосрочного стратегического направления бизнеса и с поддержанием долговременных технологических проектов. В наиболее зрелых компаниях все наоборот: у них были бы и долговременные стратегические задачи, и поддержка ИТ как способа их решения.

4. Участие различных уровней предприятия. ИТ-профессионалы подтвердят, что роль подразделений компании в ИТ-проектах может значительно варьироваться. На самом низком уровне зрелости младшие сотрудники в компании (а то и вовсе никто) будут определять требования и реализовывать ИТ-проекты. Они будут ожидать реализации проекта и только после этого заявят, что он не удовлетворил их потребности. В наиболее зрелых компаниях старшие бизнес-руководители сделают работу с ИТ-проектом приоритетом, обеспечив его реализацию в соответствии с потребностями и ожиданиями.

5. Способность управлять изменениями. Технологические инициативы всегда влекут за собой перемены. При низком уровне зрелости понимание процесса управления изменениями невысокое: передает, оценивает и реализует ли задача инициативы, которые в определенный момент показались хорошей идеей. При высоком уровне зрелости компании взирают на управление изменениями как на ключевую компетенцию, обучают персонал управлять изменениями, намеченными в их подразделениях.

Зрелость предприятия дает эффективность ИТ

Поспорю, что предприятие, зрелое в применении и контроле технологий, имеет отвечающую потребностям бизнеса и успешную организацию ИТ. Здесь есть консультанты, желающие утвердить критерии и начать бенчмаркинг компаний с точки зрения зрелости их ИТ? Способны ли они предоставить консалтинг топ-менеджменту для повышения уровня зрелости?


Laurie M. Orlov. Why IT Management Frameworks Don’t Guarantee IT Success. CIO Magazine. March 05, 2008

Купить номер с этой статьей в PDF