наверх
facebook twitter

Главная, «Директор информационной службы», № 06, 2007 2626 прочтений

CIO - исключительно временная должность

Павел Иванов

РЕКЛАМА

Несмотря на то, что в последнее время полномочия и сфера ответственности высших ИТ-руководителей значительно расширились, они в определенный момент неизбежно задаются вопросом: а что дальше? В частности, должен ли CIO, став топ-менеджером компании и участвуя в решении стратегических задач, продолжать держать руку на пульсе стремительно развивающихся технологий, или его удел — полностью трансформироваться в управленца? Место CIO на современном предприятии, его функциональная роль и пути дальнейшего карьерного роста стали темой беседы с управляющим директором по информационным технологиям Национального банка «Траст» Алексеем Катричем.

Алексей Катрич
Возраст: 36 лет
Образование: МГУ им. М.В. Ломоносова, факультет вычислительной математики и кибернетики. Кандидат социологических наук. В настоящее время заканчивает обучение по программе EMBA в Высшей школе менеджмента Государственного университета — Высшей школы экономики
Послужной список последних лет:
2006 – настоящее время НБ «ТРАСТ». Управляющий директор по ИТ
2004 – 2006 ЗАО «Объединенная Финансовая Группа», директор по ИТ
2001 – 2004 КМБ-Банк, директор по ИТ, директор Департамента ИТ и бизнес процессов
1994 – 2001 ING Bank, ИТ-подразделение

Весной прошлого года на тринадцатом Российском CIO-Форуме вы выступили с докладом, в названии которого привели провокационную расшифровку аббревиатуры CIO: Career Is Over («карьера окончена»). Действительно ли она имеет право на существование?

Сегодня роль CIO существенным образом зависит от конкретных персоналий. То есть человек, занимающий эту должность, интерпретирует свои функции и зону ответственности по своему усмотрению. Конечно, в его распоряжении имеется такой инструментарий, как стандарты ITIL, COBIT и т.д., но вопрос о том, каким образом и до какой степени его следует внедрять на практике, зачастую остается открытым.

В результате мы наблюдаем две тенденции. Первая особенно ярко проявляется в американских и европейских компаниях, где следующий этап в карьере для директора информационной службы остается неясным, и человек, придя на этот пост, занимает его до тех пор, пока не уйдет в бизнес-руководство. Недаром три-четыре года назад в западной прессе развернулись острые дискуссии по поводу дальнейшей судьбы CIO (кстати, упомянутую расшифровку аббревиатуры CIO я позаимствовал из публикаций тех лет). В нашей стране развитие предприятий оказалось сильно сжатым во времени, и бизнес очень быстро достиг определенной ступени зрелости. Но и на отечественных предприятиях функциональное «наполнение» должности CIO зависит от конкретных людей, причем инструментарий для нее еще окончательно не сформирован. После того как это произойдет, для CIO есть два пути, которые и обозначились в ходе дискуссии на прошлогоднем CIO-Форуме: этот менеджер либо превратится в сугубо технического человека (на таком сценарии настаивают, прежде всего, представители старшего поколения ИТ-руководителей), либо будет выполнять управленческие функции.

Если CIO становится техническим директором (Chief Technology Officer), главным технологом или главным конструктором компании, то он будет обязан держать под своим контролем все технологии (не только ИТ), весь технический процесс, при этом знать в деталях все производство. Другими словами, он станет технологическим экспертом высшей квалификации. Проблема заключается в том, что директор информационной службы, который все больше и больше погружается в технические детали, со временем становится заложником тех информационных технологий и решений, которые используются в его организации. Поскольку эти решения всегда в какой-то степени уникальны (трудно найти два предприятия, где бы применялись одинаковые решения, развернутые в среде одинаковых технологических инфраструктур), его знания в полной мере нигде больше не будут востребованы, следовательно, для него этот путь ведет в карьерный тупик («карьера окончена»).

Собственно, излишняя концентрация на технической стороне дела, которую долгое время воспринимали как единственно возможный аспект деятельности CIO, и породил на Западе дискуссии о его роли и возможностях карьерного роста. Человек, ставший пленником технологий, не может продуктивно взаимодействовать с бизнес-подразделениями, от которых зависит вся оперативная деятельность компании.

Есть и другая тенденция: на должность CIO сегодня все чаще назначают не «технарей» с весьма узкой и специфической компетенцией, а менеджеров, обладающих широкими управленческими знаниями. Они приходят из бизнеса, причем нередко из финансовых служб. В этом случае в перечне требований к руководителю информационной службы на первый план выходит умение решать управленческие задачи. Тогда в аббревиатуре CIO основной буквой становится «I» («информация»), и именно поэтому я говорил о необходимости в дальнейшем заменить ее буквой «K» («знания», knowledge), то есть о трансформации Chief Information Officer в Chief Knowledge Officer — в директора по управлению знаниями. Основной задачей CIO в новых условиях будет управление информационными потоками на предприятии. Это подразумевает уже совершенно иную карьерную траекторию, когда человек движется не в сторону технического директора, который отвечает за все информационные технологии, а в область информационных потоков.

Стремительное нарастание объемов таких потоков способствует тому, что одной из ключевых задач становится их структуризация, включая отсеивание ненужной информации, будь то спам или избыточные сведения, генерируемые в самой организации. Здесь не обойтись без соответствующей управленческой системы. Считаю, что управление знаниями оказывается особенно важным, если мы говорим о частном или акционерном предприятии, где бизнес-планы вполне реалистичны и охватывают сравнительно короткие периоды времени, а решения принимаются оперативно.

По сути, CIO и возглавляемая им служба призваны помочь бизнес-подразделениям отделить лишнюю информацию от информации, отражающей реальное качественное состояние бизнес-процессов. Концентрируясь на управлении информацией и ее структуризации, руководитель информационного департамента неизбежно приходит к пониманию того, какой свод знаний является уникальным для его организации, где кроется ее ноу-хау. Он начинает осознавать, как работает компания, какие в ней существуют бизнес-процессы и кто является их владельцем, какая информация к каким бизнес-процессам относится и т.д. Одновременно он получает функции хранителя этой ключевой бизнес-информации. Очевидно, что задача структуризации информационных потоков требует соответствующей структуризации и ИТ-подразделения, наличия штатных сотрудников, отвечающих за технологии, банковские системы и т.д., с четким разграничением их сфер ответственности.

Можно ли утверждать, что чрезмерная зависимость функционального «наполнения» должности CIO от персоны, занимающей эту должность, свидетельствует о незрелости организации с точки зрения корпоративного управления, о нежелании или невозможности внедрить передовой опыт, об отсутствии стандартов, которые позволяют подобные вещи регламентировать и единообразно формализовать?

Скажу больше: свидетельством высокого уровня зрелости и правильного выстраивания управленческой структуры компании является то, что CIO может и должен быть заменен управляющим комитетом в области ИТ или комитетом по контрольно-информационным системам. Во всяком случае в финансовом учреждении должен быть подкомитет правления или управляющего комитета банка, в котором решающий голос будут иметь все бизнес-заказчики, а также основные подразделения блока ИТ. Тогда CIO становится координатором процесса взаимодействия ИТ и бизнеса, а также гарантом того, что принимаемые решения тщательно взвешиваются.

Лично для меня подобный комитет является моей заменой, моим резервом, и я прекрасно понимаю, что конкретный директор информационной службы с его багажом знаний нужен организации на конкретный период времени. Этот человек должен ясно осознавать свое место в компании, срок, в течение которого должны быть решены поставленные перед ним задачи, и время, через которое на его место придет кто-то другой.

Если управленческая структура выстроена описанным мною образом и вместо CIO может работать управленческий комитет, то задача главы ИТ-подразделения, если уж его пригласили в организацию, заключается в том, чтобы, опираясь на собственный опыт, предложить стратегическое видение развития ИТ, решить конкретные практические задачи и построить соответствующую управленческую структуру. Впоследствии он может взять на себя контрольные функции при работающем управленческом ИТ-комитете и заняться решением совершенно новых задач, если, конечно, организация испытывает в этом потребность, а он располагает необходимыми для этого знаниями. В противном случае он обязан уйти, уступив место более опытному человеку либо специалисту, которому ранее доводилось работать в организации с таким же уровнем зрелости.

Итак, CIO, на мой взгляд, — это исключительно временный портфельный менеджер, который приходит в организацию на период от полутора до трех лет для решения конкретных, «точечных» задач. Сформированный этим менеджером управляющий комитет по ИТ должен начать работать максимум через три месяца после его прихода в организацию.

Правильно ли я понимаю, что вы ведете речь о такой перестройке управления ИТ-службой, когда на смену одному начальнику приходит коллегиальный орган?

Да, и основная предпосылка к подобной перестройке в том, что заменой CIO не могут быть один или два человека. Каждый менеджер обычно управляет каким-то конкретным участком, и, не поставив управляющий комитет на место руководителя информационной службы, мы рискуем получить функциональный перекос в ту или иную сторону.

Вы говорите о том, что компетенцией CIO должно стать выстраивание эффективных потоков знаний внутри организации. Но ведь определение ценности тех или иных знаний для компании является прерогативой бизнес-пользователей, за это отвечают руководители бизнес-подразделений. В какой мере CIO способен решать подобные задачи исходя из своей квалификации и функциональных возможностей?

Если быть более точным, то CIO является менеджером и хранителем знаний, которые существуют в компании. Подобно библиотекарю, он должен организовать их хранение, структуризацию, разработать адекватный рубрикатор, который позволял бы сотрудникам быстро находить требуемую информацию, и предоставить оперативный доступ к знаниям тем, кому они действительно необходимы. Если продолжать аналогию с библиотекарем, то, располагая несколькими книгами по одной теме, он должен не только собрать их на одной полке, но и помочь пользователям определить, какая из книг является фундаментальной для их компании или организации, а какие вторичны. CIO, как управленец, должен организовать хранение знаний, уникальных для компании, сделать так, чтобы их уникальность была понятна акционерам и руководству, определить, кто является носителем этой уникальности, и обеспечить ее статус-кво.

Что будет означать переход от функций CIO к CKO для ИТ-подразделения и его сотрудников? Насколько сильно изменится их деятельность?

Не думаю, что потребуется радикальная перестройка. Трансформация, о которой я говорю, — это логическое продолжение процесса выстраивания ИТ-архитектуры.

Вспомните, из каких основных блоков сегодня состоит ИТ-департамент. Первый — проектный офис, который занимается управлением пакетом проектов и в особенности ресурсным планированием, а также планированием ИТ-бюджета и контролем за его исполнением. Второй — служба технической поддержки информационных систем и пользователей (точнее, первая и вторая линия служб Help Desk и Service Desk). Третий — если речь идет о финансовом учреждении — это отдел банковских технологий, в котором сконцентрированы второй и третий уровни поддержки. Эта структурная единица отвечает за собственно банковские технологии и интеграцию приложений. Главная ее функция — управление бизнес-процессами компании и их привязка к существующим информационным системам. Четвертый — очень важный блок, отвечающий за тестирование систем и обеспечение контроля качества. Наконец, в ИТ-департамент могут входить подразделения, осуществляющие собственные разработки, поддержку региональной сети филиалов и т.д. Кстати, блок управления бизнес-процессами и методологии, особенно в банковской сфере, может быть выделен в отдельную структуру. Иногда, как в нашем банке, центры методологической компетенции имеются в каждом бизнес-подразделении, а, например, в банке КМБ, в котором мне довелось работать, методологическая компетенция была сконцентрирована внутри подразделения ИТ.

Тенденция, которую сегодня можно наблюдать во множестве компаний, сводится к тому, что бизнес-подразделения отвечают за выполнение бизнес-планов и получение дохода, операционные подразделения — за повышение качества транзакций, а ИТ-подразделению все чаще отводится роль мыслительного центра, который определяет, как строить бизнес-процессы, как их оптимизировать и автоматизировать, как спроецировать их на информационные системы. На ИТ-службу ложится и сопровождение бизнес-процессов с точки зрения их работоспособности. При этом операционный блок контролирует правильность транзакций, учет сделок, соответствие требованиям законодательства и т.д. При таком распределении полномочий знания о бизнесе компании и ее бизнес-процессах, которые определяют ее уникальность, перекладываются на ИТ-подразделение. В отличие от проектного офиса, службы поддержки или отдела собственных разработок, текущая деятельность которых строится по определенным стандартам, в блок финансовых технологий и бизнес-процессов собираются эксперты, главная задача которых — определить, как работает компания, сформулировать в понятной форме отличия данной организации от конкурентов и затем структурировать полученную информацию.

Как вы понимаете, большая часть входящих в ИТ-департамент подразделений продолжает выполнять свои функции, так что ни о какой радикальной перестройке речь не идет. Преобразование CIO в CKO есть простое отражение уровня зрелости, которого достигла компания или организация, это не причина, а прямое следствие процесса ее развития, следствие произошедшего разграничения зон ответственности бизнеса, операционных подразделений и ИТ.

Бизнес-подразделения при этом тоже должны как-то измениться?

Любые изменения диктуются самой жизнью. CIO приходится расширять сферу своей ответственности, потому что к нему стекается все больше задач, а у бизнеса остается все меньше времени на описание технологий и оптимизацию бизнес-процессов, и занимается он этим только в том случае, когда нет другого выхода либо когда есть желание заниматься не бизнесом, а технологиями.

Например, я свою роль вижу в том, чтобы договориться с бизнесом и распределить роли. Моя задача — обеспечить поддержку бизнеса средствами информационных технологий и при выстраивании бизнес-процессов общаться с бизнесом на понятном ему языке. Как только бизнес видит, что он может передать эти задачи в ведение ИТ-службы, он начинает заниматься своими прямыми обязанностями: продажами, формированием новых продуктов и пр. В итоге мне приходится постоянно взаимодействовать с бизнес-подразделениями, и операционные отделы для меня — такие же заказчики, но только в области надежности информационных потоков, которая становится особенно актуальной при многократном увеличении объемов транзакций. Эти отделы ставят передо мной задачу поддержки растущего бизнеса, а моя функция — решить, как обеспечить эту поддержку.

Сфера ответственности ИТ-подразделения в организации зависит от достигнутого им уровня зрелости. Оно само должно определить свою роль в компании. Если оно хочет заниматься только поддержкой, то вся остальная функциональность, включая разработку, вернется обратно в операционные и бизнес-подразделения. Если ИТ-департамент готов сделать больше, то все остальные службы охотно освободятся от непрофильных для себя обязанностей. Как показывает мой опыт, эти подразделения готовы уже сегодня передать все непрофильные функции в ИТ-службу.

Начался ли где-либо в мире процесс преобразования CIO в CKO? Насколько распространенной стала подобная практика, существует ли соответствующая статистика?

В отношении статистики что-либо определенное я сказать не готов, но дискуссии на эту тему ведутся. Выходят книги и статьи, авторы которых анализируют роль информации и знаний в современном бизнесе. Огромные потоки информации требуют нормализации, структуризации, адекватного представления и эффективного управления.

Время от времени мне попадаются данные о должностях, которые связаны с управлением бизнес-процессами и в названии которых присутствует слово «знание» (knowledge). Правда, пока они появляются только в глобальных компаниях. В частности, я слышал о появлении такой должности в банке ING. Тем не менее, пока речь идет об отдельных экспертах, но никак не о CKO.

Весьма парадоксальным, на первый взгляд, выглядит и такой тезис: через какое-то время главным конкурентом CIO станет директор по персоналу. Причина подобных утверждений в том, что переход к управлению портфелем проектов сильно меняет и общую ситуацию в компании, и отдельные бизнес-процессы. Возникает жесткая конкуренция за ресурсы, в том числе и за сотрудников. Значит, необходимо модифицировать не только бизнес-процессы, но их понимание сотрудниками. Необходимо подобрать правильных людей и на время выполнения проектов, и на период после их завершения. Появляются такие новые показатели эффективности проектов, как количество сотрудников, которых можно будет уволить после внедрения новой системы  документооборота. В зависимости от степени автоматизации ИТ-руководство предъявляет все больше требований к уровню знаний персонала. В конечном счете оно начинает управлять знаниями и профессиональными качествами сотрудников, сферами их компетенции, а значит, вторгается в сферу непосредственной компетенции службы HR.

Для примера могу привести историю внедрения в банке «Траст» системы дистанционного обучения на базе программных технологий SAP и завершающегося проекта внедрения системы управления кадрами, также создаваемой на основе продуктов SAP (сейчас идет ее тиражирование в регионы). По функциональности ИТ-подразделение становится очень похожим на службу управления персоналом — у нас очень много общих задач.

Сколько времени есть у сегодняшнего CIO на то, чтобы переосмыслить свою роль в организации и начать переход к управлению знаниями (на тринадцатом CIO-Форуме, с которого начался наш разговор, вы сказали, что ему отпущено около трех лет)?

Я действительно считаю, что если руководитель информационного департамента не будет уделять серьезного внимания структурированию информации и управлению знаниями, то довольно быстро его роль в организации сведется к функциям технического директора, а за структурирование информации и управление знаниями будет отвечать кто-то другой. Формально его должность может по-прежнему именоваться CIO, однако уровень его ответственности и спектр решаемых задач будет охватывать исключительно технологии, которые используются в данной компании, но никак не управление информационными потоками.

Как правило, процессы, происходящие в американских компаниях, у нас проявляются с запаздыванием на четыре года. Исходя из того, насколько активно сегодня в США и Европе обсуждаются проблемы качества информации и вычленения знаний из зашумленных информационных потоков, можно предположить, что в нашей стране она станет актуальной уже через два-три года. Думаю, что у нас скоро возродятся дисциплины, связанные с теорией знаний и их структурированием. Посмотрите, какой бум наблюдается в области хранилищ данных: соответствующие проекты возникают практически в каждой организации. Уверен: в ближайшие годы информация и знания для бизнеса выйдут на первый план, и CIO будет вынужден этому соответствовать.

Павел Иванов — научный редактор журнала «Сети», psi@osp.ru

Комментарии


Ранее в разделе

26/05/2016 №04

Купить выпуск

Анонс содержания
«Директор информационной службы»

Подписка:

«Директор информационной службы»

на месяцев

c

Средство массовой информации - www.osp.ru. Свидетельство о регистрации СМИ сетевого издания Эл.№ ФС77-62008 от 05 июня 2015 г. Выдано Федеральной службой по надзору в сфере связи, информационных технологий и массовых коммуникаций (Роскомнадзором)