«Директор информационной службы» , № 12, 2005 119 прочтений
Большая перестройка
Директору информационной службы корпорации Toyota удалось завоевать доверие...
Директору информационной службы корпорации Toyota удалось завоевать доверие представителей основных подразделений, радикально изменив подход к ИТ...
Директору информационной службы корпорации Toyota удалось завоевать доверие представителей основных подразделений, радикально изменив подход к ИТ
Здание штаб-квартиры Toyota Motor Sales USA
соединено оранжереей с помещениями информационной службы. На протяжении многих лет она была единственным связующим звеном между двумя группами.
Строгие черные окна здания центра данных, которые могли видеть через внутренний дворик руководители Toyota Motor Sales (TMS), казались символом закрытости информационной службы. Представители бизнеса считали, что ИТ-служба невосприимчива к их запросам. Вместе с тем они не имели практически никакой информации о том, каким образом расходуются средства, инвестированные в ИТ-проекты. «Одна из претензий заключалась в том, что мы тратим на ИТ-проекты значительные суммы, а представители основного бизнеса зачастую разочарованы полученными результатами, — вспоминал вице-президент ИТ-группы Toyota Customer Services Боб Дэли. — Плохое управление проектами, в частности, откладывание внедрения системы ERP PeopleSoft и задержки в развитии инициативы инвентаризации запчастей, привели к тому, что руководство корпорации стало открыто выражать свое недовольство деятельностью ИТ-службы».
|
| К концу 2002 года директор информационной службы Toyota Motor Sales USA Барбара Купер поняла, что вернуть уважение представителей основного бизнеса можно, лишь радикально изменив взаимоотношения между специалистами ИТ-службы и основных подразделений |
В то же время специалисты ИТ-отдела под руководством Барбары Купер выполняли сразу шесть общекорпоративных проектов. В состав так называемой Большой Шестерки входили проекты построения новой сети extranet для дилеров Toyota, внедрения системы ERP PeopleSoft, а также развертывания четырех новых систем: управления заказами, прогнозирования потребления компонентов, расширения гарантии, управления финансовой документацией. Под грузом свалившихся забот руководство ИТ-службы совершило ошибку, не объяснив представителям основного бизнеса, чем занимается подразделение, и сколько все это стоит. Классический пример несбывшихся ожиданий и нарушения принципов регулирования.
К концу 2002 года Купер поняла: для того чтобы вернуть уважение представителей основного бизнеса и сохранить свой пост, нужны радикальные перемены. Ее решимость окрепла после беседы с генеральным директором Toyota Motor Sales, в ходе которой тот поинтересовался причинами резкого роста расходов информационной службы. Проработав в отрасли более 30 лет, Купер заслужила репутацию человека, способного исправлять ошибки других руководителей ИТ-служб. Теперь же ей самой пришлось внимательно вглядываться в зеркало в поисках того, что можно было бы поменять в собственном облике? Летом 2003 года она начала действовать.
В течение полугода Купер удалось полностью перестроить структуру ИТ-службы Toyota, ликвидировав разрыв между функциями ИТ и процедурами выполнения повседневных операций. Процесс этот протекал очень болезненно и включал в себя изменение должностных обязанностей сотрудников, вскрытие недостатков ИТ-службы и делегирование персонала в основные подразделения. Уже через год после начала реализации нового плана стали видны результаты: проработка и внедрение ИТ-проектов осуществлялась специалистами информационной службы совместно с сотрудниками основных подразделений. А Купер до сих пор находится на посту директора ИТ-службы Toyota Motor Sales.
Тяжелые времена
Приход Купер в конце 1996 года в Toyota Motor Sales был воспринят равнодушно. Она казалась посторонней в корпорации, поощрявшей преданность сотрудников. Те, кто проработал здесь только пять лет, включая финансового директора Трэйси Дой, называли себя «новичками».
Купер была весьма удивлена, обнаружив в корпорации изолированную и примитивную информационную службу. «Все здесь выглядело, как в далекие 70-е годы, — отметила она. — Основные подразделения самостоятельно закупали ИТ-системы для своих нужд, поскольку внутренняя информационная служба была не в состоянии удовлетворить их потребности. Не было никакого управления ПК или сетью. Базовые ИТ-дисциплины, отвечающие, к примеру, за управление деловыми взаимоотношениями и финансами, по большей части, отсутствовали. Никто не знал точную стоимость предоставления ИТ-услуг».
В те редкие часы, когда сотрудники ИТ-службы встречались с руководителями основных подразделений, они выполняли скорее роль «приемщика заказов», чем партнера, который хочет найти взаимовыгодное решение. Менеджеры по поддержанию взаимоотношений, внедренные Купер во все основные подразделения, были не в силах что-либо изменить.
|
| Сотрудница информационной службы Карен Нокет, прикрепленная к подразделению Toyota Customer Services, поддерживала тесную связь с вице-президентом Customer Services Бобом Дэли, объясняя ему, что информационная служба делает для бизнеса, и предлагая способы быстрого восстановления нормального функционирования в случае сбоев критически важных ИТ-систем. |
Но хуже всего оказалось то, что руководители основных подразделений утверждали ИТ-проекты, не имея никакого представления об архитектурных стандартах, системной интеграции и не просчитывая выгоду для бизнеса. «Специалисты, занятые творческим поиском, просто приходили со списком собственных идей к сотрудникам информационной службы, которых они знали лучше всего», — вспоминала Дой.
Купер пыталась исправить ситуацию, но безуспешно, поскольку персонал ИТ-службы изнемогал под грузом проектов Большой Шестерки. Создавалось впечатление, что менеджеры Купер получили при реализации проектов полный карт-бланш и свободный доступ к чековой книжке. Кен Гольтара, которого Купер в 1997 году взяла на должность корпоративного менеджера по системам делового назначения, так говорит о тех днях: «Это было прекрасное время. Меня никогда не спрашивали, сколько стоит новая система, интересовались лишь тем, когда я планирую ее запуск».
По словам Дэли, реализация большинства проектов начиналась с туманного описания того, что должна делать новая система. Руководители основных подразделений испытывали разочарование, когда выяснялось, что проект не вполне отвечает их ожиданиям. Джим Фарли, занимавший в 1999 году должность генерального менеджера Lexus на Среднем Западе, вспомнил, с какой тревогой была встречена инициатива Dealer Daily. В рамках этой инициативы реализовывался проект построения сети extranet, которая позволила бы дилерам Toyota и Lexus поддерживать связь со штаб-квартирой, заводами и другими подразделениями корпорации, а также обеспечить полную интеграцию с системами управления дилеров. Дилеры Lexus выражали опасение, поскольку предыдущие попытки построения в Toyota сети extranet завершились неудачей. Информационная служба уделяла обучению партнеров недостаточно внимания, поэтому не удивительно, что при работе с новой системой у них возникали трудности.
«Мы все очень нервничали, — отметил Фарли. — Дилеры ненавидели старую систему, построенную на базе машин AS/400, но и к новой инициативе отнеслись с опаской. Хорошо, что в итоге специалисты ИТ-службы учли уроки неудач, и в 2002 году развертывание сети extranet Lexus прошло более гладко».
Под прессом
Начиная с 2001 года, японское руководство ощущало серьезное давление, вызванное обострением конкуренции на местном рынке и скромными результатами работы подразделений, которые обслуживали другие страны. Между тем Toyota Motor Sales USA увеличивала объемы продаж и расширяла свою рыночную нишу. Японцам пришлось рассчитывать на прибыли своего американского подразделения, а представители родительской компании начали внимательно наблюдать за тем, как расходуются средства в США.
Уже вскоре в японских подразделениях почувствовали давление со стороны высшего руководства. Информационная служба для управленцев вообще являлась черным ящиком. «У них не было никакого представления о технологии, — отметил Гольтара. — Они знали лишь, что это нечто большое и важное».
Представители как японского, так и американского руководства хотели получить больше информации о растущих расходах информационной службы, которые после прихода Купер удвоились, а затем и утроились.
Президент и генеральный директор Toyota Motor Sales Юки Фуно даже поинтересовался, на каком уровне, по мнению Купер, находится потолок затрат информационной службы.
«Неужели все проекты ИТ-службы имеют такие масштабы? — вопрошало руководство. — И при этом у нас возникает масса затруднений».
Между тем Купер больше уже не могла игнорировать недовольство, исходившее от рядовых сотрудников основных подразделений. Для рядовых работников информационная служба превратилась в равнодушную к их нуждам бюрократическую машину.
Купер принялась налаживать неформальные отношения с представителями основных подразделений. «Я обнаружила множество болезненных как для ИТ-службы, так и для бизнеса проектов, — подчеркнула она. — Безусловно, со своей стороны мы уделяли недостаточно внимания налаживанию взаимоотношений и обучению».
В конце 2002 года Купер пригласила внешних консультантов для опроса 20 руководителей TMS. Ей хотелось услышать объективную оценку работы информационной службы. Результаты не позволили выявить все недостатки в деятельности ИТ-службы, но тем не менее высветили ряд моментов, требующих неотложного вмешательства. «Некоторые ответы участников опроса сильно задели меня, — призналась Купер. — Впрочем, вряд ли кому-то удастся выполнять обязанности директора информационной службы, ни разу не столкнувшись с этим».
Как это выглядело
Купер говорит с заметным акцентом, характерным для жителей Среднего Запада. Видно, что она тщательно подбирает каждое произносимое слово. От нее веет обстоятельностью. Купер любит читать. Подчиненные утверждают, что при случае она не преминет бросить им на стол очередную пачку статей из деловых журналов или переслать электронную почту с аналитическими материалами, посвященными информационным технологиям.
|
| Финансовый директор Toyota Трэйси Дой и специалист информационной службы Дуг Биби, курирующий финансовое направление, довольны своим плодотворным сотрудничеством. Нередко бывает так, что фразу, начатую одним, заканчивает другой, а отношения между ними носят доверительный характер. |
К примеру, менеджер среднего звена до реструктуризации отвечал за вопросы конфиденциальности и безопасности. После реорганизации спектр его обязанностей заметно расширился, добавилась процедура восстановления после сбоев. Такие сотрудники, чтобы снять неуверенность и справиться с возросшей нагрузкой, проходили обучение.
Подарок бизнесу
Постепенно трое сотрудников информационных служб подразделений осваивались в новой роли по мере того, как все ближе знакомились с бизнесом. «Пока все идет нормально», — считали руководители основных подразделений. Дэли, к примеру, отметил, что Карен Нокет, выполнявшая в Toyota Customer Services роль представителя информационной службы в подразделениях, в ходе совещаний сумела выявить ряд потенциальных осложнений еще до их возникновения. В конце 2004 года произошел сбой в работе критически важной клиентской службы, но Нокет вовремя предупредила управляющий комитет о случившемся и смогла предложить способ быстрого восстановления нормального функционирования.
«Присутствие Карен на управленческих совещаниях исключило все спекуляции и поиск виновных, которыми обычно сопровождается возникновение подобных ситуаций», — подчеркнул Дэли.
Еще одним руководителем, твердо верившим в правильность новой операционной модели информационной службы, была финансовый директор Дой. «Увеличение числа представителей ИТ-службы в подразделениях сулило немалые преимущества, потому что росло уважение к сотрудникам, помогавшим вам в вашей работе», — пояснила она.
Непосредственно к Дой был прикреплен Биби, и сразу стало ясно, что их сотрудничество окажется плодотворным. Нередко бывает так, что фразу, начатую одним, заканчивает другой, а отношения между ними носят доверительный характер. Они совместно разрабатывали систему финансового планирования, которая была запущена в эксплуатацию в начале 2005 года. Существовавшая до той поры система устарела и уже не могла удовлетворить потребности растущей компании. В отличие от прошлых лет финансовая группа Дой перед выбором системы потратила достаточно много времени на определение требований к ней. «На протяжении шести месяцев мы обсуждали с сотрудниками ИТ-службы особенности процесса планирования», — вспоминала Дой. — После того как группа Дой определила требования к системе финансового планирования, к проекту были привлечены специалисты ИТ-службы. Все это произошло еще до того, как проект представили на утверждение исполнительному управляющему комитету. Но тем не менее нельзя сказать, что все прошло гладко. Финансовая служба долго привыкала к изменениям в потоках работ, сопряженных с внедрением новой программной системы. На настройку конфигурации ушло гораздо больше времени и сил, чем предполагали специалисты информационной и финансовой службы.
Но поскольку Биби со своей командой поддерживал постоянное взаимодействие со службой Дой, у финансистов не было никаких сомнений в том, что все трудности в итоге удастся преодолеть. И они знали, к кому следует идти в случае осложнений.
Благодаря переходу на новые критерии оценки у информационной службы появилось гораздо больше сторонников в штаб-квартире компании. Один из параметров, который понятен любому руководителю, отражает себестоимость производства автомобилей Toyota. Теперь всем известно, какая часть себестоимости приходится на ИТ, а глава каждого подразделения знает, в какую сумму ему обходится использование информационных технологий. «Теперь при утверждении проекта я гораздо лучше понимаю, сколько все это будет стоить в целом», — говорит Дэли.
Один из показателей особенно порадовал членов совета директоров Toyota Motor Sales: в 2004 году у информационной службы окупилось 16% от общего объема затрат на реализацию ИТ-проектов. Эта сумма составляет многие миллионы долларов. А Купер сообщает, что японская родительская компания проявляет большой интерес к модели обновленной информационной службы и готова взять на вооружение некоторые из предложенных технологий. «Акции Барбары сегодня в цене», — заметил Дэли.
Сотрудников ИТ-службы сегодня гораздо чаще можно увидеть идущими через дворик, пролегающий между офисами основных подразделений Toyota Motor Sales и центром данных. Перемены такого рода представители бизнеса приветствуют. «Сегодняшние проекты продуманы гораздо лучше по сравнению с их предшественниками», — подчеркнул Дэли.
Высота оценки
Цифровая приборная панель предоставила руководителям основных подразделений Toyota жизненно важную статистику ИТ
Члены команды Toyota Value Action Program наиболее остро ощущали потребность в количественных параметрах, поскольку никакой формальной оценки работы информационной службы в компании не проводилось. Дебора Уэст, назначенная в период реструктуризации менеджером по определению параметров, разработала числовую приборную панель, которая сегодня иллюстрирует состояние четырех ключевых аспектов информационной службы Toyota Motor Sales. К ним относится характер новых инвестиций (масштабы проекта, временные рамки, бюджет и качество реализации), эффективность операций (каким образом сотрудники информационной службы выполняют свои повседневные обязанности), финансовая эффективность (ежемесячная скорость потребления информационной службой финансовых ресурсов, выделенных на реализацию нового проекта, до начала получения доходов от него), а также управление рабочей силой (кадровые и личностные вопросы). Каждый показатель специальным образом настраивается и подгоняется под условия, понятные представителям основных подразделений. Все менеджеры имеют доступ к электронной приборной панели, а цифры на ней обновляются ежемесячно. «Сотрудники информационных служб помогают руководителям подразделений понять, на что расходуются деньги», — пояснила Уэст.
Созданный на основе Web-технологий механизм Management Financial Reporting позволяет составить графическое представление динамики реализации ИТ-проектов, сделать необходимые прогнозы, проследить изменение затрат информационной службы, сформировать отчеты об исполнении бюджета за текущий год, а также получить другую финансовую информацию о деятельности информационной службы.
Thomas Wailgum. The Big Fix. CIO Magazine. April 15, 2005
