Подавляющая часть объектов энергетической отрасли пока не может похвастаться завершенными проектами комплексной автоматизации.

Польза от применения интегрированных систем управления предприятием известна давно: сокращение затрат на ремонты, уменьшение числа аварийных ситуаций, неплановых простоев, переход к ремонту по состоянию и пр. Тем не менее предприятия энергетики сравнительно недавно занялись комплексной автоматизацией.

Такая ситуация сложилась потому, что многие годы генерирующие станции были достаточно бесправны, преобладал бартер, и средств на подобные проекты просто не было. Однако главная причина — недопонимание значимости выгод, которые приносит комплексная автоматизация.

Затянувшееся реформирование отрасли также вряд ли могло способствовать изменению ситуации. Четкой картины того, как будет структурирована энергетика, до сих пор нет. Сформулированы общие принципы и подходы, предприняты первые шаги (выделены группы компаний, создана Федеральная сетевая компания и т. п.), однако остается ряд нерешенных вопросов, которые тормозят процесс. Структурная неопределенность перспектив заставляет многие компании откладывать комплексную автоматизацию на более поздние сроки.

Локальность видения

ERP-система — это в первую очередь инструмент для предприятия, работающего в условиях цивилизованного рынка. Не для государственной компании, и не для монополиста, но для организации, функционирующей в конкурентном окружении. Она призвана повысить эффективность управления предприятием, и поэтому задачи, которые должна поддержать система, необходимо формулировать на высшем уровне менеджмента. В российских компаниях часто все происходит наоборот: назначение системы мыслится как решение локальных задач (постановка бюджетирования, паспортизация оборудования, организация конкурсных закупок и др.).

При всей оправданности и важности этих задач за ними не просматриваются целевые установки верхнего уровня, а именно стратегические цели компании. Причина также понятна: пресловутая реструктуризация.

«Система для бедных»

Как отметил представитель одной из областных распределительных сетей, ERP-система нужна в первую очередь небогатым районам. В регионах с большим количеством деревень, поселков, отдельных домов и низкой плотностью населения обслуживание электрических сетей представляет собой серьезную проблему, в первую очередь, финансовую. Доходы от абонентской платы несравнимы с затратами, необходимыми на поддержание десятков тысяч километров линий электропередач. Как следствие, на реконструкцию и модернизацию не хватает денег. Во многих районах деревянные столбы линий установлены более 40 лет назад. Информационные системы здесь необходимы в первую очередь для оптимизации планирования ремонтных работ и закупок, с тем чтобы максимально сократить все возможные издержки.

В регионах с плотной застройкой и развитой промышленностью компании покупают дорогие западные системы, вкладывают миллионы долларов в их внедрение, при этом особенно не беспокоясь о решении каких-либо стратегических задач, поскольку таковых они перед собой не ставят. Денег на все хватает и изменений в этой ситуации не предвидится. «Бедным» обычно понятно, где и как надо экономить. Их требования к интегрированным информационным системам, как правило, тщательнее продуманы и детализированы, чем у «богатых». Пожелания последних обычно сводятся к бухгалтерскому и финансовому учету.

«Соцотчетность»

В настоящий момент все субъекты РАО ЕЭС обязаны предоставлять в головную организацию множество различных отчетов. Отсутствие средств поддержки составления этих отчетов приводит к тому, что на эту деятельность тратится значительная часть рабочего времени. Серьезная проблема состоит в том, что многие отчеты являют собой консолидированный набор данных из различных подразделений организации. При составлении отчета для получения ряда показателей сотруднику отдела необходимо связываться с другими подразделениями, поскольку эти показатели находятся вне его компетенции. Беглый анализ отчетов показывает, что подавляющее большинство из них берет свое начало в плановой экономике, когда на пятилетку вперед вводились валовые, обезличенные плановые показатели (количество тонн угля на душу населения, трансформаторов на тысячу жителей и т. п.). Назначение и смысл многих отчетов под углом рыночных реалий XXI века сегодня непонятны.

Так или иначе, трудоемкость составления данных отчетов велика. Оно требует участия квалифицированных специалистов и не позволяет перевести эту работу на секретарский уровень. На ведение собственной альтернативной отчетности у организаций часто не хватает времени, поэтому отчетность для РАО предприятия энергетики нередко используют в качестве внутренней управленческой отчетности.

Для уровня отдельной энергокомпании большая часть данных не представляет никакой ценности. В то же время, в отчетах «наверх» отсутствует аналитический учет, необходимый для более объективного планирования и контроля исполнения работ и затрат, который предполагает их ранжирование по рискам, обоснованности, оправданности и т. п., а также контроль исполнения и оперативной коррекции. Работа по подготовке отчетности часто ведется в ущерб другим важным задачам.

Подготовку отчетности можно было бы облегчить, используя интегрированную систему. Полностью автоматизировать этот процесс таким образом не удастся (на это уйдет слишком много времени), однако можно значительно разгрузить специалистов, исключить двойной ввод информации и получить полноценные инструменты планирования, контроля исполнения и анализа.

Издержки, связанные с бюджетированием

Традиционно ремонтные работы в энергетике проводились периодически: инспекция оборудования, его обслуживание и замена выполнялись в соответствии с нормативными интервалами времени. Такой метод действительно обеспечивает высокую готовность. Сейчас это правило нередко нарушается. Стараясь вписаться в фиксированный бюджет, руководители объектов часто вычеркивают из предлагаемых ремонтных планов те или иные работы. Они порой важны, но обоснование для них подготовить непросто. Это ведет к повышению аварийности. Разумеется, всем хотелось бы иметь систему, которая позволила бы максимально обоснованно оценить оправданность тех или иных работ и затрат на основе объективных примеров.

Действующая практика планово-предупредительных ремонтов такова, что оборудование заменяется задолго до окончания срока службы. И этот вариант весьма неэффективен с точки зрения затрат. Использование интегрированных систем позволило бы перейти к планированию ремонтов оборудования на основе его реального состояния (ремонты по состоянию). Мировая практика показывает, что затраты на такой тип техобслуживания могут быть вдвое меньше, чем при периодическом графике. При таком подходе возникает проблема управления рисками — оценки относительной важности ремонта/поломки отдельных агрегатов. Оптимальное управление с помощью той или иной системы должно учитывать этот фактор. Элементы такой оптимизации обычно выполняются неформально (в ход идут обсуждение по телефону, обоснования, экспертные оценки, заключения). Однако такая методика позволяет оптимизировать лишь небольшую долю затрат.

Потери от простоев оборудования

Планирование ремонтных работ, затрат на них и сроков проведения должно выполняться с учетом потерь из-за вынужденных простоев, это позволит еще более сократить затраты. Решение данной задачи немыслимо без использования интегрированной информационной системы. Однако сама эта задача становится осмысленной только в условиях полноценных рыночных отношений. Как бы там ни было, начинать решать ее лучше заранее. Для получения достоверного отчета по объекту в терминах «готовность/производительность/качество» с учетом косвенных потерь и упущенной выгоды придется провести немало подготовительных работ. Потребуется подробная, достоверная и оперативная информация из различных подразделений организации.

Что в будущем?

Реструктуризация, разумеется, закончится. Рыночные отношения в той или иной форме обретут реальные очертания. Защищать тарифы больше не придется. Добавятся новые проблемы. В частности, выполнение Киотского протокола и ориентация на европейские стандарты приведут к возрастанию затрат на экологию.

При решении многих задач возникнет необходимость в более оперативной, детальной и достоверной информации. Оперативность и детальность сведений, предоставляемых интегрированной информационной системой, можно обеспечить только при наличии достоверных данных. На многих участках, особенно в больших компаниях, придется столкнуться с необходимостью унификации правил измерений. Уже сейчас очевидно, что, несмотря на, казалось бы, жесткие и подробно расписанные регламенты и нормы энергетики, они все же допускают определенную свободу толкования. Решение этой задачи не так просто, как кажется на первый взгляд. С достоверностью информации напрямую связана задача модернизации оборудования. Необходимость и оправданность модернизации часто решается только путем анализа достоверной информации.

Практика показывает, что чем быстрее организации осознают необходимость использования интегрированных информационных систем, тем больше они облегчат себе жизнь в дальнейшем и тем меньше уже начатых работ придется переделывать. В качестве примера можно привести решаемую многими так называемую задачу паспортизации. Подобная задача в контексте внедрения информационной системы была бы поставлена более широко и принесла бы больший эффект. Ее скорее стоило бы тогда назвать задачей систематизации и разработки классификаторов, что помогло бы оптимизировать планирование ремонтов с учетом различных системных ограничений, а также сезонных и географических предпочтений. Внедрение системы позволит сотрудникам организации резко сократить объем работ по рутинному сбору и обработке информации и сосредоточиться на тех задачах, которые может решить только человек и на которые в настоящее момент почти всегда не хватает времени.

Дмитрий Шехватов — директор по развитию бизнеса компании IFS Russia, schechv@ifsrussia.ru

Польский опыт

В контексте реформы отрасли интересен опыт энергетических компаний Польши. В этой стране практически до 1989 года электростанции имели статус предприятий в государственных объединениях. В состав таких объединений, кроме электростанций, входили также передающие компании, которые отвечали за транспортировку и сбыт электроэнергии. Электростанции, использующие в качестве топлива бурый уголь, были объединены с шахтами.

В 1989 году все польские электростанции стали государственными компаниями, подотчетными Министерству промышленности и торговли, а с 1993 года — Министерству государственной казны. В конце 90-х годов многие электростанции были преобразованы в акционерные компании, где государству принадлежат 100% акций. В этот же период «с целью повышения качества услуг и лучшей управляемости» (такова официальная формулировка) электростанции начали объединяться в холдинги.

Подавляющее большинство электростанций Польши работает на угле (часть — на буром, часть — на каменном). Несмотря на большие запасы каменного угля, производство его нерентабельно. Уголь можно купить, например, на Украине, и это обойдется примерно на 10% дешевле. Однако закрытие нерентабельных шахт, на которых работает более 50 тыс. человек, неминуемо приведет к социальным проблемам. Решать их правительство страны пока не готово. По этой причине добыча угля дотируется на государственном уровне, а тарифы регулируются и утверждаются государством.

Разумеется, со вступлением в Евросоюз это закончится. Организации постепенно начали готовить себя «для продажи Европе», объединяясь в холдинги и внедряя информационные системы.

Параллельно с этим происходила и реструктуризация компаний, схожая с российской. Непрофильные и сервисные службы выделялись в отдельные юридические лица.

Вот пример. С мая 2004 года Белхатовская ТЭС, крупнейшая тепловая станция Европы, работающая на буром угле, стала частью государственного холдинга, куда помимо нее входят три другие электростанции и две шахты. Причина создания этого холдинга — необходимость остаться на европейском рынке производителей электроэнергии и создать резерв, контролируемый со стороны государства.

В тот же самый период на Белхатовской электростанции была проведена реорганизация. До 1997 года станция имела монолитную организационную структуру, куда входили подразделения по производству электроэнергии, техническому обслуживанию и ремонтам, по контролю эксплуатации, а также поликлиника, социальные службы с собственной инфраструктурой, служба безопасности, транспортный отдел, отдел по распределению жилья и т. д. Все непрофильные подразделения выведены из состава оргструктуры станции и преобразованы в дочерние компании, в которых 100% акций принадлежит электростанции. Они по-прежнему обслуживают ее потребности, но в то же время занимаются поиском заказов на внешнем рынке. Дочерние компании нанимают персонал Белхатовской ТЭС на тех же условиях, что и электростанция, и гарантируют работу в течение десяти лет без изменения условий.

Отделы по техобслуживанию и ремонтам, управлению товарно-материальными запасами также будут преобразованы в независимые компании. Частично эти отделы уже исключены из оргструктуры Белхатовской ТЭС и используют систему по расчету внутренних экономических показателей.

По словам Здислава Павловского, советника генерального директора Белхатовской ТЭС, в течение последних 15 лет электростанция изменила свое отношение к хозяйственно-экономической деятельности. Если раньше наиболее важным фактором успешной деятельности была эксплуатационная готовность оборудования (способность производить электроэнергию), то сегодня важнее всего экономический результат. Изменения во внешней бизнес-среде заставили электростанцию внедрить информационную систему, поддерживающую процессы управления.

Павловский выделяет ряд задач, которые помогло решить ее развертывание. В первую очередь, это быстрое получение информации руководством, позволяющее компании сохранять конкурентоспособность на рынке, а также возможность создавать системы расчета внутренних показателей для определенных областей бизнеса, чтобы оценивать их экономическую эффективность. Павловский уверен, что применение ИТ имеет стратегически важное значение для компании: «Конкуренция на рынке производителей электроэнергии вынуждает нас использовать информационные технологии. В противном случае, без сомнения, принятие решений окажется неверным или запоздалым».

Российским компаниям сформулировать стратегические цели порой затруднительно. Определенная ясность имеется, пожалуй, только у региональных распределительных сетей. Они — естественные монополисты в своих регионах, и конкурировать им не с кем. Для них потребность в информационных системах достаточно очевидна, и то или иное ИТ-решение (покупная система или самостоятельная разработка) в таких компаниях обычно имеется.

Начать с эффективного

Энергетические компании активно занимаются автоматизацией своей деятельности, причем большинство из них находятся в самом начале пути. Естественно, начинать лучше с того, что даст наиболее быстрый и ощутимый эффект и позволит руководству убедиться в правильности избранного курса. В этом случае у дальнейшей автоматизации появится дополнительный импульс и проект увеличит шансы завершиться успешно.

Наиболее эффективна автоматизация сбыта, закупок и финансов, в этом единодушны многие руководители энергетических компаний. Все остальное в плане очередности реализации имеет более низкий приоритет.

«Когда у компании проблемы с прибылью, нужно начинать с автоматизации сбыта. Там ситуацию можно исправить быстро, это не эволюционный процесс», — уверен директор по развитию и ИТ «Иркутск?энерго» Сергей Панферов. К тому же цена внедрения данного функционала относительно невелика (в диапазоне 100-400 тыс. долл.). Это небольшая и вполне оправданная инвестиция для упорядочения процесса: изменить работу с крупным клиентом после внедрения очень просто, а если этот клиент приносит компании большую прибыль, то эффект сразу виден.

Прежде всего, речь идет об автоматизированной информационно-измерительной системе коммерческого учета электроэнергии. Сейчас оптовый рынок электроэнергии уже сформировался, выход на него сопряжен с необходимостью измерения товара. У многих компаний возникают проблемы с тем, что эти системы или не до конца внедрены, или вовсе отсутствуют. В этих случаях идет выход на рынок на основе замещающей информации, измеряемой по косвенным показателям. Такие измерения зачастую недостаточно точны, что приводит к финансовым потерям.

С автоматизацией закупок ситуация тоже достаточно очевидна. На закупки выделяется огромный бюджет. Понятно, что основные затраты идут на сырье, но здесь издержки сокращать сложно — существует сложившийся годами рынок. А вот внутренние издержки компании, связанные с закупками, по всей видимости, могут быть значительно сокращены, считает Роман Леньков, заместитель генерального директора по финансам ОАО «Пермьэнерго». Можно добавить, что и в сбыте, и в закупках относительно простые бизнес-процессы, к тому же руководители этих блоков очень часто сами хотят навести у себя порядок.

Финансовый блок — функция, сводящая воедино и сбыт, и закупки, и многое другое, — традиционно один из первых кандидатов на автоматизацию. А вот автоматизация производства не столь проста: здесь и бизнес-процессы сложнее, и номенклатура значительно шире. Но главное — в работе с системой задействовано много людей, причем не только в головном офисе, но и филиалах. «Именно от людей на местах зависит культура работы в системе. Изменить их менталитет, научить работать по-новому очень сложно», — признает Панферов. Вероятнее всего, автоматизация производства в энергетике будет проводиться в последнюю очередь, как и на большинстве предприятий других отраслей.

Николай Смирнов