В понятии «лучшая практика» есть нечто парадоксальное. С одной стороны, оно предполагает некий «знак качества», практическую апробацию наряду с теоретическим обоснованием. С другой стороны, несмотря на знак качества, «лучшие практики» не сильно распространены. Если взять такой известный набор «лучших практик», как ITIL, то оказалось, что в России [1] цели и ожидания от использования модели ИТ-услуг и реальная практика их применения значительно расходятся — например, декларируя цель построения взаимоотношений с руководством, компании сосредотачиваются на процессах Service Support (управление инцидентами, конфигурациями и проблемами) и при этом не внедряют управление уровнем обслуживания. Среди процессов операционного уровня лидируют управление инцидентами, управление изменениями и управление конфигурациями, а для остальных операционных процессов средний уровень зрелости заметно ниже. Для процессов тактического уровня наиболее популярен процесс управления уровнем предоставления сервиса, однако он почти незаметен на фоне процессов операционного уровня. Кроме того, взаимосвязь модели ITSM с моделями и тенденциями в области управления предприятием прослеживается весьма условно, и вряд ли можно говорить о том, что российские компании при построении управления ИТ опираются только на модель ITIL/ITSM, — скорее всего, мы имеем дело и с другими моделями управления ИТ, например, моделью обслуживания технических средств, которая внешне может быть похожа на модель ITIL/ITSM.

Распространенные объяснения неудач проектов внедрения ITIL сводятся к сопротивлению сотрудников, культурной неготовности и ошибкам в управлении проектами. Действительно, наличие этих причин трудно отрицать, однако следует оценить их относительную значимость, сопоставив российские данные о зрелости процессов ITIL c аналогичными данными по странам с более высоким уровнем развития ИТ, например с Австралией [3]. Хотя средний уровень зрелости процессов ITIL в Австралии выше, чем в России, явно видны несколько общих черт: цели и ожидания от использования модели ITIL значительно расходятся с реальной практикой их применения; зрелость процессов операционного уровня значительно превышает зрелость процессов тактического уровня; среди процессов тактического уровня по показателю зрелости значительно лидирует процесс управления уровнем сервиса. К тому же, в Австралии опрос проводился среди компаний, уже внедривших ITIL хотя бы частично и входящих в сообщество национального ITSM-форума, что означает существенное смещение выборки в сторону более высокой зрелости процессов ITIL.

Таким образом, не только в России наблюдается предпочтение одних «лучших практик» другим и расхождение декларируемых целей с фактической практикой внедрения — за этим стоят объективные закономерности: недостаточный объем операций для достижения точки безубыточности, избыточный уровень резервов ИТ-службы при недостаточном объеме операций, высокие затраты на достижение уровня зрелости и необходимые изменения в основном бизнесе предприятия. Есть ли еще какие-либо факторы, препятствующие распространению «лучших практик»? Для ответа обратимся к понятию комплементарности — одному из фундаментальных в экономической науке.

Комплементарность и управление организацией

Под товарами-комплементами понимаются товары, ценность которых увеличивается при совместном потреблении, — например, автомобили и бензин, автомобили и ремни безопасности. В 1990-е годы понятие комплементарности было распространено на деятельность организации — если различные виды деятельности при совместном использовании приносят большую отдачу либо требуют меньших затрат, чем поодиночке, то они комплементарны. Например, такими комплементарными видами деятельности можно считать гибкое производство и автоматизированное проектирование. Первое сокращает время перестройки на новую продукцию, но чтобы реализовать эту возможность, необходимо разрабатывать больше новых моделей и версий продукта, что и позволяет автоматизация проектирования. Аналогичная ситуация с расширением номенклатуры (производство множества вариантов одного и того же изделия), требующим как гибкости производства, так и производительного проектирования, которые в этом случае дополняют друг друга. Наконец, имеется и чисто технический аспект — современные системы автоматизированного проектирования позволяют автоматически готовить программы для станков, а это означает повышение результата (широкая номенклатура производства) и снижение затрат (дешевизна замены номенклатуры, автоматическая подготовка программ). Отношение комплементарности в такой паре будем называть комплементарной связью.

Комплементарными могут быть не только виды деятельности, но и ИТ-сервисы, компетенции и мотивация сотрудников предприятия, а комплементарные связи могут возникать как внутри каждой из этих групп, так и между ними. Например, для эффективного функционирования системы электронного документооборота необходимы такие базовые сервисы, как ввод и хранение документов, их согласование и визирование, отслеживание версий и т. д., но крайне важно, чтобы электронный документ был основным и единственным, чтобы не требовалось дублирование согласования и подписания документа в бумажной форме. Это набор из нескольких видов деятельности. Наконец, необходимо, чтобы сотрудники на всех уровнях доверяли электронным документам и умели выполнять требуемые действия в системе. Это уже компетенции персонала.

Итак, комплементарные связи могут возникать между самыми разными объектами, ИТ-сервисами, видами деятельности и компетенциями персонала. Все эти объекты будем именовать организационными практиками, позволяющими решать конкретную задачу на данном предприятии. Организационными практиками можно считать электронный документооборот, опору на электронные документы, доверие к электронным документам и наличие у сотрудников необходимых навыков.

Наряду с комплементарностью имеется и обратное явление: совместное использование ИТ-сервисов, видов деятельности и компетенций сотрудников может не увеличить, а уменьшить отдачу. Если в электронном документообороте сохраняются бумажный документооборот и согласование документов в бумажной форме, это резко снижает отдачу, поскольку обе организационные практики дублируют друг друга. Такое явление назовем отрицательной комплементарностью.

Как влияет на экономическую модель предприятия наличие в ней комплементарных связей? Во-первых, они серьезно влияют на отдачу от проектов изменения бизнес-процессов. Если предприятие в нескольких проектах внедряет организационные практики с положительными комплементарными связями, то отдача от этих проектов будет последовательно возрастать, поскольку, помимо роста отдачи от внедрения новых практик, увеличивается и отдача от старых практик. Если же комплементарные связи между внедряемыми организационными практиками отрицательные, отдача от проектов будет падать, даже если изначально она была положительной (рис. 1).

 

Рис. 1. Влияние комплементарных связей на отдачу от проектов
Рис. 1. Влияние комплементарных связей на отдачу от проектов

 

Во-вторых, при внедрении информационных систем и изменении бизнес-процессов существующие процессы, квалификацию сотрудников, организационную структуру, корпоративную культуру и т. д. рассматривают как атомарные единицы, которые можно свободно комбинировать и произвольно заменять. Между тем теория комплементарных связей показывает, что это неверно — данные связи тесно сцепляют различные организационные практики друг с другом, и изменение одной из них требует изменения других (рис. 2).

 

Рис. 2. Предприятие как пазл
Рис. 2. Предприятие как пазл

 

В современной модели обрабатывающего производства имеются следующие связи: система автоматизированного проектирования обеспечивает множество вариантов дизайна продукции, что позволяет поддерживать широкую линейку продуктов; гибкое производство позволяет быстро менять номенклатуру продукции и также поддерживает множество вариантов дизайна; широкая линейка продуктов требует большого числа поставщиков; САПР, гибкая обработка заказов и гибкость производства в целом поддерживают короткий цикл обработки заказов; короткий цикл обработки заказов требует низкого уровня запасов, в противном случае производство необходимо продолжать до исчерпания запасов сырья, материалов и комплектующих; и т. д.

В-третьих, ситуация, когда структура предприятия напоминает пазл, непосредственно влияет на возможности тиражирования «лучших практик» предприятий-лидеров. Организационные практики, которые рассматриваются как лучшие, могут опираться на сложную систему практик, сцементированных комплементарными взаимосвязями. Если на внедряющем предприятии эти практики отсутствуют, это может привести к низким результатам или чрезмерно высокой стоимости внедрения «лучших практик». Попытка внедрить все комплементарные практики предприятия-лидера может привести к тому, что объем и сложность проекта превысят разумные рамки. Наконец, это часто невозможно — в разных странах законы, накладывающее жесткие ограничения на учет и отчетность, взаимоотношения с работниками, правила поведения на рынках, существенно различаются. В силу этих причин задача переноса «лучших практик» не имеет однозначного решения, ведущего к успеху внедрения. Для успеха необходимо оценить положительные и отрицательные комплементарные связи «лучших практик» с уже существующей системой управления предприятием, а здесь возникает вопрос об инструментах такого отслеживания.

 

Рис. 3. Матрица изменений для внедрения управления уровнем обслуживания
Рис. 3. Матрица изменений для внедрения управления уровнем обслуживания

 

На рис. 3 приведена упрощенная схема матрицы изменений Эрика Бринйолфссона, позволяющей отследить комплементарные связи в организации. Матрица состоит из двух таблиц, образованных из прямоугольной части (списка организационных практик) и треугольной (связи между практиками). Знак «+» в ячейках треугольника означает комплементарность двух практик, знак «−» говорит о том, что эти практики выступают по отношению друг к другу как субституты, то есть их совместное использование снижает результативность организации. Горизонтальная таблица описывает существующие практики («as is»), вертикальная — практики, внедряемые в ходе проекта («to be»). Данные о комплементарности организационных практик заполняются на основе экспертных оценок сотрудников организации. Нижняя строка описывает важность внедряемых практик по шкале Ликерта: от «-2» (очень мешает) до «+2» (очень важна). Оценки в этой нижней строке также получаются на основе опроса экспертов. Наконец, прямоугольник на пересечении двух таблиц описывает сочетаемость существующих и внедряемых практик и, соответственно, трудности перехода от «как есть» к «как будет».

Внедрение управления уровнем обслуживания

Рассмотрим пример использования матрицы изменений на достаточно типичном отечественном предприятии: на нем отсутствует практика измерения результата отдельных бизнес-процессов; костинг осуществляется методом прямых затрат; заработная плата сотрудников строится по схеме «оклад + премия», где премия определяется отсутствием замечаний; отсутствует каталог ИТ-сервисов; имеется база данных конфигураций, построенная «от имеющихся систем». На предприятии имеется рудиментарный процесс управления изменениями: работает комитет по одобрению изменений — Change Advisory Board (CAB), который принимает решения по запуску и приему в эксплуатацию крупных изменений, а также о регистрации изменений в базе конфигураций. Эксплуатационный бюджет ИТ-службы строится «от достигнутого уровня», имеются Service Desk и процесс управления инцидентами.

Допустим, на таком предприятии ИТ-служба начинает внедрение процесса управления уровнем обслуживания. Для этого внедряются каталог услуг, детальный учет затрат на сервисы на основе ресурсно-сервисной модели, а также полномасштабный процесс управления изменениями. Цель проекта традиционна для управления уровнем сервиса — сделать ИТ прозрачными для бизнеса, увязать затраты бизнеса с результатами ИТ в виде сервисов. При этом проект реализуется внутри ИТ-службы, а изменений в основном бизнесе не происходит.

Какие положительные и отрицательные комплементарности возникнут в этом случае (рис.3)? Начнем с матрицы «как было». Прежде всего, измерение эффективности только на уровне предприятия, костинг методом прямых затрат и определение оплаты по схеме «оклад + премия» комплементарны. Вместе они означают, что эффективность внутри предприятия не измеряется и не используется для стимулирования сотрудников. Этой ситуации полностью соответствует формирование ИТ-бюджета «от достигнутого уровня». Однако такой подход к зарплате отрицательно комплементарен Service Desk, для которого требуется вознаграждение по фактическим результатам. Объектом управления выступает система, а не ИТ-сервис, поэтому соответствующим образом построена база данных управления конфигурациями. Такому подходу комплементарен и бюджет «от достигнутого уровня», не требующий отслеживания объема и качества ИТ-сервисов для конечных пользователей. Однако это отрицательно комплементарно Service Desk, поскольку затрудняет привязку инцидентов к ИТ-сервисам. База конфигураций также комплементарна Service Desk (упрощает разрешение инцидентов) и авторизации проектов на уровне CAB.

Перейдем к матрице «как будет». Практики основного бизнеса и их связи сохраняются. В управлении ИТ внедряется набор процессов ITIL: каталог ИТ-сервисов, полномасштабный процесс управления изменениями, создана база данных конфигураций «от сервисов», а эксплуатационный бюджет строится посредством ресурсно-сервисной модели (РСМ) на основе объема и качества ИТ-сервисов. Каталог ИТ-сервисов комплементарен базе конфигураций «от сервисов», РСМ (которая позволяет определить затраты на ИТ-сервисы) и Service Desk, поскольку теперь простои сервисов и затраты на устранение инцидентов привязываются к позициям каталога. Процесс управления изменениями комплементарен базе конфигураций, построению РСМ (которая упрощает оценку затрат на изменения), а также Service Desk, который регистрирует запросы на изменения и отслеживает инциденты, связанные с ними. Наконец, база конфигураций «от сервисов» соответствует РСМ.

Перейдем к отрицательным комплементарным связям. Отсутствие измерения эффективности не позволяет учитывать негативное влияние изменений на деятельность бизнеса. Оно же мешает построению РСМ, поскольку не позволяет учесть негативное влияния на бизнес рисков и простоев ИТ. По сходным причинам костинг методом прямых затрат также отрицательно комплементарен управлению изменениями и построению РСМ. Наконец, сохраняется отрицательная комплементарность между принятой системой оплаты труда и Service Desk.

Налицо парадокс. С одной стороны, процессы ИТ-службы стали лучше соответствовать друг другу. С другой — увеличился разрыв между процессами службы ИТ и основного бизнеса. Например, типичный метод построения РСМ — учет затрат по видам деятельности — распределяет затраты иначе, нежели метод прямых затрат, а в результате распределение затрат на ИТ по подразделениям предприятия в расчетах основного бизнеса и ИТ-службы не совпадает. Это означает дополнительные усилия для финансовой службы. В то же время выгоды точного прогноза затрат и сведения к минимуму потерь бизнеса, связанных с ИТ, не реализуются, поскольку в действующей системе управления они не видны.

В данной ситуации внедрение может быть успешным, если ИТ передается на аутсорсинг, предметом забот руководства становится эффективность предприятия в целом, а ИТ может быть средством ее повышения.

***

Все это не означает, что «лучшие практики» не нужны, однако их ценность сильно зависит от комплементарных связей с практиками, которые уже имелись на предприятии либо были созданы в ходе внедрения. Внедрение «лучших практик» ни при каких условиях нельзя рассматривать как самостоятельную цель. Полезным подспорьем для достижения целей бизнеса такие практики могут стать лишь при условии учета их совместимости (комплементарности) с существующими.

Литература

  1. Константин Зимин. Исследование практики управления ИТ-услугами в российских компаниях. Альманах лучших статей itSMF Россия, 2010.
  2. Олег Седов. Хит-парад ошибок в ITIL-проектах // Директор информационной службы. — 2010. — № 10. — С. 12. URL:http://www.osp.ru/cio/2010/10/13005112 (дата обращения: 18.04.2014).
  3. Кирилл Скрипкин. ITSM и бизнес // Открытые системы.СУБД. — 2013. — № 5. — С.32–35. URL:http://www.osp.ru/os/2013/05/13035995 (дата обращения: 18.04.2014).
  4. Brynjolfsson Erik, Amy Austin Renshaw, Marshall van Alstyne. The Matrix of Change // Sloan Management Review, Vol. 38, No.2 (Winter 1997), P. 37–54.

Кирилл Скрипкин (k.skripkin@gmail.com) — доцент кафедры экономической информатики экономического факультета МГУ им. М. В. Ломоносова, независимый консультант (Москва).

Поделитесь материалом с коллегами и друзьями

Купить номер с этой статьей в PDF