Предприятия меняются под воздействием различных факторов (реорганизация, изменение стратегии, внутренние и внешние кризисы и т. п.), и ITSM-проекты не исключение. Пересмотр подходов к предоставлению сервисов требует изменения привычного поведения как сотрудников ИТ-служб, так и менеджеров со стороны бизнеса. Что же происходит, когда организация изменяется?

Каждую организацию можно представить в виде набора систем, включающих людей, отношения между ними, системы ценностей, правила поведения, навыки, привычные практики работы и др. Набор этих компонентов определяет бизнес-актив организации. В свою очередь, они определяются характером человека, команды или организации, поведением, основанным на принятых нормах и ценностях, знаниями и навыками. Именно комбинация этих четырех составляющих определяет, как организации, команды и люди будут реагировать на изменение. При реализации любого проекта необходимо менять характеристики систем, что включает в себя изменение не только навыков и знаний, но также характера и поведения. Поведение изменить проще, чем характер, но сложнее, чем навыки.

Управление организационными изменениями (Management of Organizational Changes, MOC) — это подход к эффективному изменению характеристик вовлеченных в проект сторон.

Существуют три уровня вовлеченных сторон: индивидуальный, командный и организации в целом, причем каждый из них изменяется в соответствии со своей собственной кривой. Идею кривых изменения еще в 1960-х годах представила Элизабет Кублер-Росс при описании пяти этапов чувств, через которые проходят больные пациенты [1]. Затем идея перешла в теорию управления, а кривые изменения, или графические представления эмоций, которые люди переживают при существенном изменении, перешли в область бизнес-обучения. Все уровни связаны, и если отдельные люди сопротивляются изменению и не могут двигаться дальше, то команды также не будут меняться и организация не начнет преобразование. Понимание кривых изменения на индивидуальном, командном и организационном уровнях позволит управлять трансформацией так, чтобы каждая группа заинтересованных сторон двигалась по своей кривой изменений вовремя и как единое целое.

Исследования компании Deloitte показали [2], что одними из основных причин неудач ИТ-проектов являются недостаточная поддержка руководства, нереалистичные ожидания и недостаток навыков. Любое неизбежное изменение некомфортно и разрушительно по отношению к нашим планам, поэтому человек будет ему сопротивляться. Выделяют ряд причин нежелания меняться.

  • Неспособность объяснить цель изменения. Человек должен иметь основательную причину для перемен, и неизвестность процесса изменения и его результата приводит к сопротивлению — люди должны понимать, зачем происходит изменение и какой будет конечный результат.
  • Неспособность вовлечения. Сотрудники, имеющие отношение к принятию решений о ходе затрагивающего их изменения, более охотно участвуют в процессе — людям необходимо чувствовать, что они вовлечены в процесс создания нового, их вклад ценят и, более того, часто они сами выступают источником новых идей.
  • Нарушение руководством провозглашаемых принципов. Важно, чтобы руководство демонстрировало серьезность своих намерений — сотрудники должны видеть, что их лидеры готовы меняться вместе с ними, что они сами на передовой изменения.
  • Неспособность понять страхи, ошибки подготовки. Люди боятся не столько изменений, сколько неизвестности — сотрудники должны понимать, что им найдется место в новой картине мира, их навыки будут востребованы и они могут приносить пользу. Люди должны быть уверены в том, что они получат необходимую подготовку, пройдут обучение и помощь всегда будет рядом.
  • Неспособность объяснить выгоды для каждого. Каждый человек должен понимать, что лично он потеряет или приобретет от изменения. Личный успех и выгоды — сильный мотиватор к продолжению движения.
  • Неспособность создать новую комфортную зону. Любые перемены выводят из комфортной зоны, поэтому для успешного завершения изменения сотруднику необходимо предоставить новую зону — уверенность в завтрашнем дне увеличивает способность идти на уступки.

Ключевые области управления изменениями

Многочисленные исследования и практика специалистов HP по всему миру позволили выделить ключевые области, в той или иной степени присутствующие в любых подходах по управлению организационными изменениями (рис. 1).

 

Рис.1. Ключевые области управления организационными изменениями
Рис.1. Ключевые области управления организационными изменениями

 

Лидерство на примерах. Руководству следует демонстрировать свою заинтересованность в результатах не только на словах, но и на деле. Необходимо быть рядом с сотрудниками, показывать свое вовлечение, оказывать помощь и поддержку. Очень важно отвечать на вопросы, поступающие от сотрудников, разъяснять необходимость проводимых изменений с точки зрения развития бизнеса на примерах, которые затрагивают каждого из них. Полезным может оказаться совместное обсуждение текущих и будущих планов с сотрудниками и их возможных вариантов участия в реализации изменения.

Понимание цели изменения. Четкое обоснование целей — один из ключевых факторов успеха организационного изменения. Успешное преобразование базируется на картине будущего [3], которую относительно просто описать заказчикам, заинтересованным сторонам и сотрудникам. Цель позволяет прояснить направление, в котором следует двигаться. Однако не стоит забывать, что цели могут меняться и обновляться в результате стратегического управления организацией.

Потребность в изменении. Ясной цели изменения для успеха недостаточно — должна быть причина, которая будет мотивировать людей на участие. Текущая ситуация больше не является нормальной, и возникает необходимость вывода людей из комфортной зоны, причем с привлечением внешних участников, которые могут видеть общую картину. Будущее состояние существенно лучше текущего, открывает новые возможности — и тогда желание сотрудников участвовать в изменении можно повысить.

Планирование. Должен быть план, понятно описывающий новое состояние и все необходимые шаги для его достижения — не стоит забывать про учет рисков, планы коммуникации и эскалации, а также резервный план.

Коммуникации. Очень важно стараться отвечать на все возникающие вопросы и поддерживать коммуникации с сотрудниками.

Управление кривой эмоционального изменения. В общем виде кривыми изменения необходимо управлять на всех уровнях заинтересованных сторон (www.itsmforum.ru/reference/publication/2013_09_20). Для индивидуального уровня кривая будет эмоциональная, на командном будет описывать изменение взаимодействия членов команды, а для описания организационного уровня можно применить модель трех переходных фаз (завершение — преобразование — начало нового).

Создание команд. Для всех участников изменения необходимо обеспечить возможность эффективного взаимодействия как внутри команды, члены которой выполняют схожие функции, так и между командами. Этому, например, способствуют совместные мероприятия. С развитием социальных связей зона комфорта расширяется.

Сбор информации. В любой момент преобразования нужно владеть актуальной информацией о его ходе — следует понимать, кто и в какой степени вовлечен в процесс, как идет принятие новых практик. Сбор информации необходимо начинать еще на этапе подготовки с целью определения требований и продолжать после окончания изменения с целью оценки степени его принятия.

Принятие. Каждый участник изменений должен чувствовать себя неотъемлемой частью процесса, должен принимать цели изменения как свои собственные. Для этого у всех участников должно быть понимание того, зачем требуется изменение и к чему оно приведет.

Практика управления изменениями

Как на практике, и особенно в ITSM-проектах, применять перечисленные рекомендации? Рассмотрим это на примере метода HP PS MOC Method управления организационными изменениями (рис. 2).

 

Рис. 2. Структура PS MOC Method
Рис. 2. Структура PS MOC Method

 

Активность должна начинаться еще до старта проекта реализации изменений с определения ключевых заинтересованных сторон и объема работ и заканчиваться анализом принятия новых практик. На протяжении всего этого времени активности проходят в следующих областях: лидерство, стратегия и планирование, работа с заинтересованными сторонами, коммуникация, мониторинг. Все активности вместе могут рассматриваться как составляющие части управления заинтересованными сторонами.

В PS MOC Method выделено 45 основных активностей, соответствующих определенному этапу проекта, причем некоторые из них весьма трудозатратны, например создание MOC-офиса, поэтому имеют смысл только в очень больших проектах.

Для того чтобы адаптировать подход к реалиям российских ITSM-проектов и учесть уже существующий практический опыт, мы провели ряд встреч с руководителями проектов и различных практик. Результатом встреч стал перечень основных активностей, привязанных к стандартному плану проекта, а также сопутствующие им шаблоны документов.

  • Провести предварительную встречу со спонсором проекта. Им является сотрудник (как правило, руководитель высшего звена), курирующий проект, обеспечивающий общий контроль и поддержку проекта. На встрече определяются основные заинтересованные лица проекта, их навыки и опыт, обсуждаются охват сделки, желаемый метод коммуникации и существующие практики коммуникации в компании на момент начала проекта. Это позволит составить адаптированный для данной организации план коммуникаций, карту и план взаимодействия заинтересованных сторон.
  • Встретиться со спонсором на этапе пуска проекта. Необходимо получить подтверждение на подготовленные документы, обсудить совместные роли в проекте и гарантии их доступности. Стоит обсудить роль агентов изменения — назначенных сотрудников, которые тесно взаимодействуют с командой проекта и помогают изменить ситуацию на местах. Агенты могут принимать активное участие на этапе анализа текущей ситуации, в коммуникациях, оказании поддержки на местах.
  • Провести стартовое совещание на этапе пуска проекта. На встрече с рабочей группой необходимо донести основную информацию о проекте (цели, задачи, роли и участники, следующие шаги), обсудить и назначить агентов изменения и финализировать план коммуникаций. Кроме того, необходимо обсудить результаты предварительного анализа проекта, что позволит вселить уверенность в ключевых участников, начать объединение команды, воодушевить сотрудников и определить потенциальные риски проекта на начальном этапе.
  • Использовать краткие ролевые инструкции. Практика показывает полезность краткого (на одном листе) схематического изложения процесса, позволяющего быстро донести необходимую информацию до основных участников процесса.
  • Осуществлять непрерывные коммуникации. Связь со всеми уровнями специалистов должна быть непрерывной — именно следование адаптированному плану коммуникаций позволит достигнуть поставленных целей. Адресная, своевременная, содержательная связь, согласованная с картой заинтересованных сторон и планом проекта, играет одну из главных ролей при изменении сложившихся привычек пользователей.
  • Вовлекать специалистов в работы проекта. Всех участников проекта — от менеджеров процессов до администраторов систем — следует задействовать на всем протяжении изменений.
  • Провести широковещательный доклад. Перед началом обучения рекомендуется выступить спонсору проекта перед специалистами, показать свою непосредственную вовлеченность в проект, гарантировать поддержку, рассказать о ближайших планах.
  • Организовать оценку принятия изменений. На этапе опытно-промышленной эксплуатации можно провести ряд опросов для определения степени принятия и удовлетворенности новым положением дел. Однако нужно помнить, что если вы запрашиваете обратную связь, то на нее должна быть реакция. Проведенный опрос, по результатам которого не последовало никаких действий, вызовет противоположную ожидаемой реакцию. Можно, например, оценивать осведомленность, понимание, принятие и следование новым правилам.

Даже такой ограниченный набор действий позволяет увидеть ключевые выгоды, которые может дать применение принципов MOC: более быстрое и качественное принятие изменений сотрудниками, уменьшение рисков проекта, связанных с человеческим фактором, установление долговременных взаимоотношений с заказчиком. Несомненно, добавление этих активностей в проект увеличивает общий объем трудозатрат, однако для ITSM-проектов это увеличение составляет не более 10%.

***

Реализация серьезных ИТ-проектов все чаще сталкивается сегодня с необходимостью изменения привычного поведения людей — именно этим объясняется рост интереса к подходам и методам управления организационными изменениями. Практика показывает, что учет имеющегося опыта и существующих наработок позволяет снизить риски проекта.

Литература

  1. Elisabeth Kubler-Ross. On Death and Dying. Scribner, 1997.
  2. URL:http://www.deloitte.com/assets/Dcom-Russia/Local%Assets/Documents/dtt_PMOver_eng_260309.pdf (дата обращения: 18.04.2014).
  3. John Kotter. Winning at Change at Leader to Leader, Fall, 1998.

Андрей Косыгин (andrey.kosygin@hp.com) — архитектор решений, компания HP (Москва).

Поделитесь материалом с коллегами и друзьями

Купить номер с этой статьей в PDF