Управление бизнес-процессами (Business Process Management, BPM) — это многосторонний подход к управлению процессами с целью их постоянного непрерывного улучшения, эффективность которого достигается не только за счет автоматизации последовательного выполнения шагов, а благодаря измеряемым бизнес-показателям, позволяющим гарантировать реализацию проектов в рамках корпоративной стратегии. BPM дает организации прозрачность бизнес-процессов, доступ ко всем метрикам и, как следствие, контроль над их исполнением для анализа и внесения в ход процесса оптимизационных изменений.

BPM — это бизнес-инструмент поддержки корпоративных инициатив (повышение качества обслуживания клиентов, снижение времени вывода услуг на рынок, повышение доходности и т. д.), и не следует рассматривать его как средство разработки интерфейсов, среду рисования, документирования. В этом случае можно избежать ряда трудностей, возникающих при выполнении проекта внедрения.

Часто к BPM прибегают, когда наводят порядок в «темных углах» организации, где кипит работа, а результат появляется по непредсказуемому регламенту. BPM может быть «прожектором», позволяющим увидеть доселе скрытое, упорядочить работу, оценить эффективность действий участников процесса и поставить обоснованные цели. Благодаря BPM происходят существенные изменения в жизни предприятия, однако, как известно, изменения вызывают сопротивление персонала, поэтому у любого проекта развертывания системы управления бизнес-процессами должна быть поддержка среди бизнес-руководства. Типичная ошибка, когда инициатором проекта становится ИТ-департамент, — в этом случае BPM постепенно превращается в еще одно средство разработки ИТ.

Другая ошибка — использование традиционного подхода к управлению проектом, при котором сначала собираются бизнес-требования, затем в дело вступают разработчики и спустя продолжительное время готовый результат представляется бизнес-пользователям. Обычно на сбор и согласование может уходить несколько месяцев, но даже если требования собраны быстро, бизнес получает первый результат с существенной задержкой, и тут обнаруживается, что в требованиях были неточности или ошибки, люди не вполне поняли друг друга. В результате разработка уходит на следующий круг, однако, когда бизнес получает исправленный результат, он уже теряет актуальность — либо упущена бизнес-возможность, либо изменились приоритеты. Итак, разработка должна вестись не для бизнеса, а вместе с бизнесом.

В платформе IBM BPM (см. рисунок) предлагается проводить разработку итерационно — бизнес получает промежуточные результаты проекта и каждые одну-две недели корректирует свои требования. На практике это позволяет существенно сократить время внедрения, а контроль за развитием системы BPM остается за бизнесом.

Архитектура IBM BPM
Архитектура IBM BPM

 

Для получения максимального эффекта от BPM необходимо еще поработать над корпоративной культурой и изменением отношения сотрудников к управлению бизнес-процессами. Потенциально BPM может принести в жизнь организации много новых возможностей — необходимо только научиться применять этот аппарат (например, извлекать выгоду из аналитики при принятии решений). Аналитический модуль IBM BPM позволяет «проигрывать» различные бизнес-ситуации, выявлять узкие места и на реальных данных проверять гипотезы по оптимизации процессов. Модуль анализирует контекст и оценивает принятые решения на каждом шаге бизнес-процесса, и если на каком-то шаге будет обнаружена устойчивая связь между входными данными и принимаемыми решениями (например, при сумме кредита один миллион инспектор всегда отправляет запрос на дополнительную проверку, а при меньшей сумме всегда одобряет), то будет предложено заменить данный шаг автоматическим правилом. Только одно это позволит сразу получить конкурентное преимущество за счет сокращения времени рассмотрения кредита, что даст доступ к «нетерпеливым» клиентам. Кроме того, в IBM BPM имеются инструменты предиктивной аналитики, позволяющие принимать упреждающие управленческие решения.

Другой пример — использование соглашений об уровне обслуживания (Service Level Agreement, SLA) на каждом шаге выполнения бизнес-процесса. Накопленная статистика может подсказать, что время реакции партнеров существенно влияет на время исполнения всего процесса, и тогда следует заключать с ними контракты, где нужно указать максимальную задержку на реакцию и добавить мотивацию для исполнителя (доплачивать за более быстрые ответы, штрафовать за задержки). Здесь важно осознать, что SLA меняет внешнюю экосистему взаимоотношений, вместе с BPM во взаимоотношения вносятся новые возможности, лексика и правила — меняется культура бизнес-общения и принятия решений. Организация должна быть готова к этим изменениям.

Бизнес-процессы должны стать «шестеренками» оптимальных размеров и параметров, однако часто в организации такие шестеренки, не успев раскрутиться, уже трансформируются в другие формы, меняя свои характеристики. Это еще одна традиционная ошибка, вызванная отсутствием BPM-культуры. BPM — это средство фиксации неких основ, которые затем оттачиваются до совершенства. Однако вместо этого BPM иногда создает иллюзию вседозволенности — процессы начинают меняться необоснованно часто, вносятся неоправданные ветвления и исключительные ситуации, что приводит к тому, что шестеренка не крутится, а постоянно меняет форму, готовясь к старту. При этом соседние шестеренки (отделы/партнеры) никак не могут подстроиться — нет контакта. Система получается нестабильной и несогласованной, а результата от внедрения BPM нет. К BPM-культуре можно отнести искусство идентификации процессов и умение определять правила, когда одни шестеренки должны вступать в контакт с другими для получения стабильной и сбалансированной системы.

С другой стороны, непрерывная изменчивость внешней бизнес-среды является неотъемлемой частью BPM-культуры — менеджмент должен быть готов к постановке новых задач и формированию новых критериев, а сотрудники должны свои силы направлять на реализацию изменений, а не на саботаж. Люди — самая сложная часть BPM, они ставят цели и формируют окружение. Можно оптимизировать любую информационную систему, добавить аппаратные мощности и сократить время получения любой информации, но что делать с человеком — участником процесса? Как помочь человеку точнее принять решение?

В последней версии IBM BPM имеется новый портал участников процессов и их менеджеров, позволяющий использовать социальные технологии для взаимодействия. Взяв в работу задачу и начав заполнять экранные формы, сотрудник может обратиться к эксперту за консультацией; например, новичок, столкнувшись с нестандартными данными в своей задаче, видит, кто эту задачу уже решал, и получает возможность тут же обсудить ее. Портал позволяет обмениваться мгновенными сообщениями, возможен перехват управления экраном, когда опытный сотрудник удаленно в браузере новичка заполняет данные в экранной форме. Таким образом, система подталкивает сотрудников к общению и обсуждению нестандартных ситуаций. Также портал позволяет добавлять свои комментарии или дополнительные сопроводительные документы помимо заранее настроенных в конкретный процесс — вся информация становится доступна каждому участнику процесса.

Идеальная среда BPM создает условия для обмена опытом и самообучения, стимулирует коллектив вместе работать над задачей и искать оптимальное решение. Перечисленные подходы кажутся простыми, но именно они подталкивают участников процесса к тому, чтобы, не теряя времени, вступать в обсуждение нестандартных и сложных ситуаций с коллегами.

***

Анализ ошибок и принятие управленческих решений часто происходят уже после свершившихся событий, что типично для многих организаций, в которых нет управления бизнес-процессами. Анализируются ключевые показатели, выявляются тенденции, корректируются цели и задачи, но все это анализ истории, и задним числом не вернуть клиентов, которые не получили желаемой гибкости и ушли к более расторопным конкурентам. BPM позволяет предугадывать ситуацию и в реальном времени реагировать на изменяющуюся обстановку, а иногда и заглянуть в будущее, однако для всего этого при внедрении данного подхода надо постараться избежать ошибок, способных свести на нет возможный эффект.

Эдуард Долгалев (eduard.dolgalev@ru.ibm.com) — руководитель направления ПО IBM WebSphere, «IBM Россия и страны СНГ» (Москва).

Поделитесь материалом с коллегами и друзьями

Купить номер с этой статьей в PDF