Михаил Потоцкий: «Чтобы ИТ-аутсорсинг стал реальностью в России, необходимо, чтобы искусством потребления ИТ-услуг овладело значительное количество российских компаний» Развитие аутсорсинга в России стало темой совместного заседания «Без галстуков» клуба ИТ-директоров и комитета по ИТ Торгово-промышленной палаты Санкт-Петербурга. В качестве затравки к обсуждению с докладом «ИТ-служба 2.0» выступил генеральный директор компании IT Expert Михаил Потоцкий. Он рассказал об истории развития отечественных ИТ-служб, прошедших путь от одного из функциональных подразделений компаний до внутреннего поставщика услуг. Следующим этапом в их эволюции должно стать превращение этих подразделений в интеграторов, которые занимаются преимущественно поиском услуг, предоставляемых на рынке.

О переходе на эту стадию, по словам Потоцкого, в России начали говорить три-пять лет назад. С тех пор каждый год оптимисты ждали бурного роста рынка аутсорсинговых услуг. Ряд событий указывает, что интерес к аутсорсингу постепенно увеличивается, однако ни о каком бурном росте говорить пока нельзя.

По мнению Потоцкого, потенциальные заказчики боятся привлекать аутсорсинговые компании, особенно российские. Это одна из причин низкой популярности аутсорсинга в нашей стране. О других препятствиях Потоцкий предложил подумать участникам заседания, которые для обсуждения разделились на две команды.

Невидимые преимущества

Результатом получасового «мозгового штурма» стал внушительный список проблем, которые необходимо решить для того, чтобы стимулировать более широкое использование ИТ-аустсорсинга российскими компаниями. Вряд ли несколько десятков ИТ-директоров что-то упустили, хотя с некоторыми их оценками ситуации можно не согласиться.

Кроме боязни передавать свои функции сторонним организациям — отчасти из-за низкого доверия аутсорсерам — участники заседания упомянули: необходимость выполнять требования к информационной безопасности, которые не предполагают передачу важных данных другим компаниям; банальное внутреннее сопротивление переменам; несоответствие организационной структуры компаний аусорсинговой модели; наличие специфических систем, в работе которых внешним специалистам сложно разобраться; особую ментальность владельцев бизнеса и топ-менджеров.

ИТ-директора также отметили собственные недостатки - так, они далеко не всегда могут объяснить преимущества аутсорсинга высшему руководству. Однако в свое оправдание они ссылаются на отсутствие достаточного количества информации о стоимости услуг сервис-провайдеров. Из-за этого, а также из-за особенностей внутреннего корпоративного учета невозможно определить, какую экономию компания сможет получить, перейдя на аутсорсинг.

Серьезной проблемой, по мнению ИТ-директоров, также является непрозрачность в вопросах ответственности провайдера за качество его работы и сохранность информации, к которой он получает доступ. К тому же страховые компании еще не готовы страховать риски, связанные с ИТ-аутсорсингом.

Бизнесу не до аутсорсинга

Упоминалось и об отсутствии на рынке провайдеров с безупречной и заслуженной репутацией. Но об этом говорить еще рано. Если ИТ-руководители фактически признаются, что они и их компании в большистве случаев не готовы к аутсорсингу, то к качеству рыночного предложения у них не должно быть претензий. Качественное предложение не может сформироваться при отсутствии спроса.

Сомнения Михаила относительно возможностей тех российских компаний, которые предоставляют зарубежным клиентам услуги по разработке программного обеспечения, в контексте обсуждаемой темы также выглядят не совсем корректными. У отечественных компаний, которые удовлетворяют высоким требованиям западных заказчиков, достаточно ресурсов, чтобы обеспечить рост российского рынка заказного ПО и услуг по его поддержке на несколько лет вперед.

Скорее всего, основная причина медленного развития аутсорсинга как раз в отсутствии потребности в нем у подавляющего большинства российских компаний. Основным мотивом для передачи функций ИТ-подразделений сторонним организациям является стремление сократить затраты. Бизнес в результате кризиса стал скрупулезно верстать бюджеты, но не настолько, чтобы «купиться» на непонятный для многих владельцев и топ-менджеров аутсорсинг. Деловые круги ограничились незателивыми способами компенсации потерь - оптимизацией численности сотрудников и налоговых платежей, сокращением зарплаты, свертыванием ИТ-проектов, повышением цены на услуги и продукты.

В то же время, для отдельных категорий компаний, которые сталкиваются с реальной конкуренцией, аустсорсинг может быть интересен и полезен. Для них участники заседания выработали несколько рекомендаций, предложив, например, разработать внутренний классификатор услуг и осуществлять их нормирование, внедрить процессную модель управления, создать на базе ИТ-подразделений хозрасчетные единицы, которые смогут продавать услуги другим подразделениям и, возможно, внешним заказчикам.

Спорную реакцию вызвало предложение поощрять ИТ-директоров, внедряющих аутсорсинг. Против того, что это должен делать работодатель, никто не возражал. А вот материальное стимулирование со стороны аутсорсинговых компаний участники заседания осудили, назвав такой метод взяткой.

«Для того чтобы ИТ-аутсорсинг стал реальностью в России, необходимо, чтобы искусством потребления ИТ-услуг овладело значительное количество российских компаний. И тогда можно будет инициировать создание стандартов и законов, регулирующих отношения поставщика и потребителя услуг», — подытожил Потоцкий.

Поделитесь материалом с коллегами и друзьями