Максим Сорокин: “Когда вендор сам начинает инвестировать в рынок, он начинает требовать с канала гораздо больше и жестче” После двух десятков лет почти непрерывного роста со скоростью, в разы превышающей мировые показатели, отечественный ИТ-рынок стал соразмерен самым крупным европейским – германскому, английскому, французскому. Соответственно меняется и отношение к нему лидеров мирового ИТ-бизнеса. Они начинают вкладывать в свое развитие в нашей стране существенные средства, увеличивают штаты, больше внимания уделяют маркетингу и партнерской сети. Означает ли это, что наш ИТ-рынок стал “развитым”? Что изменится, когда таковым его признают лидеры мирового компьютерного бизнеса? Своей точкой зрения делится вице-президент по стратегии Национальной компьютерной корпорации, президент дистрибьюторской компании OCS Максим Сорокин.

- Наш рынок – он развитый или все-таки пока еще развивающийся?

Смотря какой аспект мы рассматриваем. Если мы говорим об объемах, то, безусловно, развитый. Если мы говорим о степени информатизации нашей жизни, то надо разделять по сегментам. В сегменте крупных предприятий информатизация вполне на нормальном уровне. Если говорить о рынке средних предприятий, тех, в которых работают от нескольких сотен человек до двух-трех тысяч, опять же, я думаю, процентов 60-70 этой части рынка тоже вполне информатизированы. Малый и средний бизнес не зря привлекает внимание, и не только в нашей стране – там еще очень много работы. Розница растет бурно, но компьютеров на душу населения у нас пока меньше, чем на Западе, да и рынок практически не структурирован.

Другими словами, наш рынок является и зрелым, и развивающимся одновременно. Под развивающимся я подразумеваю рынок, который растет темпами, существенно превышающими среднемировые или региональные. К примеру, по моим оценкам, российский рынок будет расти еще два-три года со скоростью 15-25%, даже при самом плохом раскладе – более 10% в год. То есть минимум в два-три раза быстрее, чем европейский. При этом, если говорить об объемах, то наш рынок входит по большинству серьезно представленных у нас вендоров в пятерку европейских.

- При этом обычно добавляют «по объему, но не по структуре спроса»…

Да, у нас пока еще мала доля программного обеспечения и услуг. Скажем, для европейского или американского дистрибьютора порядка 35% продаж – это программные продукты. OCS, например, продает относительно много софта, и при этом у нас его доля в общем объеме продаж – процентов пять. Ну, восемь. Но не 35.

Однако есть ощущение, что движение в сторону роста продаж программ и услуг на ИТ-рынке в России наблюдается очень отчетливо. Каждый интегратор рапортует о растущей доле услуг в своем портфеле; клиенты все чаще готовы покупать услуги. В 2006-2007 году, с моей точки зрения, в стране произошел гигантский скачок в области легализации софта.

С точки зрения организации канала мы, конечно, существенно отстаем. На рынке слишком много игроков - и дистрибьюторов, и реселлеров. Недавно реселлеров опрашивали, у кого из дистрибьюторов они закупаются. Так вот, выяснилось, что всего было названо более 70 дистрибьюторов. Такого количества нет в Германии, Англии или Франции, несмотря на то, что рынок там больше.

В России по-прежнему много компаний, которые работают и в корпоративном секторе, и в рознице. Особенно это заметно в регионах. Такую стадию все развитые рынки давно прошли. Розничный товар там продается либо в сетях компьютерных магазинов, либо в сети бытовой электроники. А основную часть корпоративного рынка занимают средние и крупные интеграторы.

- С чем связано организационное отставание?

Быстрый рост позволяет существовать неэффективным компаниям. Наверное, по-настоящему развитый рынок формируется после того, как он проходит через достаточно длительную стадию застоя. В это время неэффективные компании станут убыточными, при этом они либо обанкротятся, либо поглотятся более эффективными игроками.

Тем не менее даже сейчас этот процесс наблюдается в нашей рознице. Открывается магазин крупной сети компьютерной техники или бытовой электроники – и закрываются десятки мелких магазинчиков. А ведь федеральные сети или крупные региональные уже присутствуют во всех крупных городах. Этот процесс идет последние три-четыре года, еще через два-три, думаю, он завершится. На мелкую розницу будет приходиться процентов 15, а то и меньше, и базироваться она будет преимущественно в городах с численностью населения до 100 тыс.

Аналогично, крупные предприятия понемногу перестают работать с "просто реселлерами", предпочитая им интеграторов. Небольшим компаниям останется либо умирать, либо специализироваться. Уже сейчас, впрочем, более 70% рынка поделено между грамотно построенными компаниями, которые ничем принципиально не отличаются от своих западных коллег.

- Как вендоры реагируют на развитие ситуации?

Скажем, компания Hewlett-Packard, как, думаю, и многие другие производители, взяла курс на поддержку крупных сетей. В HP понимают, что сети все равно выиграют, компании удобно работать с меньшим числом партнеров. А за предоставляемые льготы с них можно требовать правильную раскладку продукции, наличие консультантов и так далее.

То же самое происходит в области сложной техники. Чтобы получить право на торговлю корпоративными решениями от Sun Microsystems, IBM или HP, необходимо иметь сертифицированных специалистов, подтверждать и повышать их квалификацию и т. п. Это отсекает тех, кто не готов вкладываться в собственное развитие и развитие бизнеса вендора.

- Вендорам тоже приходится вкладывать в зрелый рынок больше?

На сегодняшний день, если вендор не инвестирует в бренд, в широком смысле слова, то практически не имеет шанса получить «свою» долю. Это, с моей точки зрения, является элементом созревания рынка.

- Трудно вспомнить вендора, который бы раскрутился не вкладываясь. Разве что на самых ранних стадиях...

В 1994 году, когда мы начинали, было очень много производителей, представленных в России двумя-тремя людьми. Имя Compaq уже звучало громко, но его порой называли «Каннпак» - в честь Александра Канна, который довольно долгое время единолично представлял компанию в России. При этом и сама компания мало что делала для продвижения своей продукции, и партнеров помощью не баловала. В 1995 году, когда мы начинали работать с 3Com, которая была тогда лидером сетевого рынка, в представительстве компании работало, по-моему, три человека. Инвестировала 3Com в Россию, как помнится, что-то около 1% с российского оборота, и тем не менее лидировала на рынке. Сейчас такое невозможно.

- Поведение вендора, решившего, что данный рынок «развитый» и в него стоит вкладывать, меняется?

Конечно, когда вендор сам начинает инвестировать в рынок, он начинает требовать с канала гораздо больше и жестче. За объемы продаж, за наличие сертификатов, за размер поддерживаемого склада, за размещение его продукции на полках, за качество и оперативность оказываемого сервиса. Все это не закономерно и не страшно. Лишь бы вендор думал, причем не только об объемах продаж в текущем квартале или даже текущем году, а о том, что будет послезавтра и как это послезавтра готовить. Думал об интересах партнеров. Умел ценить их усилия и инвестиции, прислушивался к их мнению. И очень важно, чтобы инвестиции самого вендора были осмысленными, способствующими развитию канала.

- Является ли признаком зрелости наличие на локальном рынке всех заметных игроков рынка мирового?

Нет. Есть крупные серьезные вендоры, которые не заинтересованы в российском рынке так, как, скажем, в европейском. Впрочем, есть и такие, которые и в европейском не заинтересованы.

Например, если американская компания заняла со специфическим продуктом свою нишу на огромном рынке США, она может и не думать о Европе, а тем более о России. А может быть, компания ставит себе цель быть лидером именно в США, а на освоение других регионов мира у нее нет ресурсов.

Кроме того, в России пока еще велика непрозрачность бизнеса. Плохая сеть автомобильных дорог. Практически полностью отсутствует нормальная логистическая инфраструктура. Нет компаний экспресс-доставки, таких, которые доставляют грузы в Европе и Штатах, типа FedEx и DHL. У нас они нормально не работают. Естественно, нет в западном понимании: у нас они не работают на уровне качественного и конкурентного обслуживания потребностей крупного бизнеса. Очень сложная система документирования грузов. И так далее. А поскольку при всех наших достижениях мы занимаем около 2% мирового рынка, за эти проценты можно позволить себе не бороться. OCS, к примеру, практически не работает на Дальнем Востоке и не имеет агрессивных планов, потому что сейчас для нас там невозможно развиваться посредством открытия филиалов, скажем, в Хабаровске и Владивостоке. Там, по причине удаленности и разницы во времени, не получится работать по принятой в компании схеме – с интенсивным общением сотрудников филиалов и центрального офиса

- Если вернуться к вендорам – есть ли возможность "заманить" на наш рынок тех, кто может, но не хочет? Или хочет, но не готов вкладываться в создание представительства?

Шансов раскрутиться вендору, который не хочет инвестировать, сейчас нет. А вот если вендор готов инвестировать в раскрутку бренда, но без создания собственных мощных структур – это вполне реальная и более того интересная и перспективная задача для дистрибьютора. Ее можно решать двумя способами. Первый, грубо говоря, состоит в оказании дистрибьютором вендору платных дополнительных услуг по продвижению его марки. Такие примеры, насколько мне известно, в Европе есть. Второй путь – по содержанию то же самое, но маркетинг бесплатный. В этом случае вендор "платит" иначе, скажем, дает длительный эксклюзив на свою продукцию.

Поделитесь материалом с коллегами и друзьями