Никогда не подписывайте договор с поставщиком, не выяснив предварительно, что он из себя представляет и чем занимается. Возможно, шесть предлагаемых вопросов удивят ваших собеседников, но честные ответы на них помогут понять, подходит ли поставщик вашей компании.

Мы привыкли оценивать поставщиков отталкиваясь от рекламы их продуктов и нашего представления о том, что они должны делать. К сожалению, зачастую это приводит к покупке решений, которые так и не удается внедрить в полном объеме и которые не отвечают нашим ожиданиям. Более того, мы редко проводим причинно-следственный анализ возникающих трудностей.

За много лет я повидал немало провальных проектов и даже разбил их на несколько групп, которые можно (и нужно) изучить, прежде чем начинать переговоры с новым поставщиком или даже продолжать диалог со старым. А теперь перечислю те шесть вопросов, которые вы вряд ли задаете сейчас поставщикам перед принятием решения.

Пробуют ли они сами тот корм, которым кормят свою собаку?

Использует ли свой собственный продукт сам производитель? Этот вопрос требует развернутого ответа, ведь вам наверняка захочется узнать, насколько успешно эта компания его использует и можно ли провести независимую оценку ее собственной финансовой эффективности.

Большинство крупномасштабных решений продаются с обещанием последующего снижения затрат и увеличения производительности труда. Это должно быть отражено в финансовых отчетах компании, осуществившей внедрение проекта, — коль скоро поставщик решился «есть собственный собачий корм», он в первую очередь внедряет проект у себя и демонстрирует его лучшие качества, а позитивные результаты должны прослеживаться в финансовых отчетах. Хорошо бы расспросить об этом руководителя ИТ-службы поставщика. Как правило, врать такие люди умеют не слишком хорошо, и это сразу видно. Если же вы замечаете, что продающая команда пытается вводить вас в заблуждение, лучше сразу отказаться от такого продукта.

Мне довелось трудиться под началом одного генерального директора, который заявлял, что ориентируется исключительно на клиентов и предлагает рынку великолепные продукты. Но вот внедрять их у себя он почему-то не хотел. В то время я находился в отделе аудита и истинную причину узнал от нашего ИТ-директора — он сказал мне, что на самом деле все объясняется вопросами стоимости. Продукт просто не оправдает потраченных на него денег. А если уж продукт не окупается у его собственного поставщика, у вас он не окупится тем более.

Проводят ли они обязательную оценку персонала при анализе производительности труда сотрудников?

Большинство поставщиков отказываются сегодня от обязательной оценки персонала. Неудачное применение Microsoft этой методики, позаимствованной у Джека Уэлча из General Electric, привело к обострению деструктивного соперничества между сотрудниками, настроенными друг против друга. В результате оказалось, что достичь общих целей фактически невозможно.

Обязательная оценка персонала приводит к смещению акцентов от создания лучших продуктов и услуг к внутренним политическим дрязгам, формированию в организации противоборствующих группировок и снижению общей эффективности компании.

Еще несколько лет назад у вас просто не было выбора: фактически все технологические компании использовали для оценки эффективности труда сотрудников этот неудачный метод. Сегодня выбор уже есть.

Отказ компаний от обязательной оценки персонала обусловлен двумя основными причинами. Во-первых, ради спокойствия и конструктивного настроя людей, здесь работающих. А во-вторых, фирмы, практикующие подобную практику, нацелены в первую очередь на соблюдение внутренних политик и правил, а не на удовлетворение потребностей клиентов.

Используют ли они стратегию замыкания?

Работая в крупной технологической компании, я как-то раз решил поинтересоваться у директора по маркетингу, почему мы практикуем в своей деятельности неэтичные методы. Речь шла о продаже правительству разработки, финансирование которой уже прекратилось. Я полагал, что результаты всего этого будут плачевными. «Вы не понимаете, Роб, что мы просто продаем воздух, — ответил он. — Они должны купить то, что мы продаем, и заплатить столько, сколько мы попросим». Тогда я подумал, что такая стратегия должна привести к быстрому разрушению бизнеса. И действительно, уже вскоре после нашей беседы у компании начался стремительный спад.

При создании своих продуктов поставщики используют одну из двух стратегий: стратегию интероперабельности, гарантирующей, что все будет работать в неоднородных средах, и стратегию замыкания, при которой продукт хорошо работает только в собственной среде производителя.

Несмотря на некоторые преимущества, у второй стратегии есть очевидные недостатки: поставщик знает, что вы заплатите столько, сколько он скажет, и все его усилия направлены на то, чтобы заполучить новых клиентов, а не удержать тех, кто уже есть. В конечном итоге вы оказываетесь в проигрыше, как, впрочем, и поставщик, от которого рано или поздно сбегают все клиенты.

Стратегия интероперабельности заставляет производителей ориентироваться на клиентов, с тем чтобы сократить их текучесть. Конечно, вы можете отдать предпочтение однородной стратегии ради простоты. Но помните: это ваш выбор, а не выбор поставщика.

И в заключение интересный комментарий. До начала последнего десятилетия компания Microsoft придерживалась стратегии замыкания, но в конце концов зашла в тупик. Европейский союз вынудил ее перейти к стратегии интероперабельности, в результате чего деятельность компании на корпоративном фронте стала гораздо более успешной.

Предлагают ли они отличное место для работы?

Этот вопрос связан с текучкой исполнителей и руководящих кадров. Чем стабильнее у поставщика кадровая ситуация, тем точнее выбранные им стратегия и цели. Не менее важно и то, что со временем технические специалисты и продавцы ближе знакомятся с вашей компанией, а значит, повышается их ценность для вас. Поставщик, который постоянно увольняет и меняет сотрудников, не в состоянии прогнозировать свое будущее.

На то чтобы прочувствовать ценность крупных решений, могут понадобиться годы, но если поставщик постоянно меняет направление движения и не обеспечивает необходимой поддержки, эту ценность вы, скорее всего, не увидите никогда. Да и словам поставщика в этом случае доверять не стоит, поскольку подтвердить или опровергнуть их некому.

Чтобы получить ответ на поставленный выше вопрос, зайдите на один из сайтов вроде Glassdoor, и вы узнаете о поставщике очень много нового. Или просто поинтересуйтесь у людей, которые пришли проводить презентацию, как долго они работают в этой компании. (Для большей откровенности лучше задать этот вопрос за стаканчиком чего-нибудь горячительного.) Именно так много лет назад я и узнал, что у компании Digital Equipment начались проблемы. В ходе беседы с ее сотрудниками после впечатляющей презентации они вдруг стали совать мне свои резюме. И выяснилось, что компания уже фактически мертва.

Используют ли они анализ для принятия решения?

Особенно важное значение это имеет для компаний, которые продают аналитические продукты, однако не только для них. Анализ является тем секретным компонентом, который помогает принимать более взвешенные решения, основанные на фактах. Информированные руководители обычно делают правильные выводы, однако в любой компании руководители, не следящие за последними достижениями технологий, рано или поздно начинают отставать от жизни. Они боятся новых инструментов как огня. Принимать решения с использованием новых инструментов становится для них слишком сложно. В результате компания входит в смертельный штопор, но до поры до времени просто не знает об этом.

Наиболее важным для клиента является то, что анализ помогает поставщику понять его проблемы. Много лет назад, когда Стив Балмер еще разговаривал с людьми вроде меня, он заявил, что у Microsoft так много клиентов, что понять каждого в отдельности ему просто не под силу.

Анализ позволяет решать задачи такого рода. Вам хочется иметь дело с компанией, которая понимала бы ваши потребности и адекватно реагировала на них. Не имея в своем распоряжении аналитических средств, большие компании не в состоянии сделать это. А поскольку расширение клиентской базы приводит к дальнейшему росту компаний, использование аналитических средств имеет важное значение даже для организаций средней величины.

Оценивают ли они руководителей с помощью NPS?

Индекс потребительской лояльности (Net Promoter Score, NPS) — это показатель объективной удовлетворенности клиентов. Как правило, большинство усилий, направленных на обеспечение удовлетворенности клиентов, оказываются бесполезными, поскольку их оценка проводится в вакууме, и направлены они скорее на получение высоких баллов, чем на достижение истинной удовлетворенности. NPS в этом смысле рассчитать сложнее. Но поскольку индекс этот характеризует активность поддержки клиентами продуктов и компании, выявить искусственное завышение оценок здесь проще.

Применение этого индекса заставляет руководителей искать защитников среди клиентов, а следовательно, им уже небезразлично, что вы о них думаете. Оценка эффективности руководства компании, производимая на основе не только заработанных ею денег, но и степени удовлетворенности клиентов, должна стать обязательным требованием при выборе поставщика. Увеличение прибыли выгодно им, а удовлетворенность клиентов — вам.

Сделайте мир лучше

Сервисы наподобие Ombud помогут учитывать при выборе поставщика не только функциональные возможности его продуктов, но и особенности его стратегии.

В любой компании вы найдете людей, которые борются за справедливость, пытаясь сделать свою организацию более отзывчивой к запросам клиентов. И в ваших интересах, чтобы таких людей было большинство.

Придерживаясь изложенных мною критериев, вы сможете не только грамотно выбрать поставщиков, но и сделать более успешной свою компанию. Сотрудники увидят, что, придерживаясь этих принципов, они будут эффективнее выстраивать свою карьеру. Таким образом, всякий раз, выбирая наилучшего поставщика, вы делаете наш мир более совершенным.

- Rob Enderle. 6 Things to Know About Choosing a New IT Vendor. CIO. Aug 15, 2014

 

Поделитесь материалом с коллегами и друзьями

Купить номер с этой статьей в PDF