Чтобы сотрудничество с аутсорсером было выгодным, подрядчиком необходимо управлять. С одной стороны, нужно четко сформулировать свои требования и ожидания и зафиксировать их в виде SLA. С другой — отслеживать выполнение договоренностей и добиваться их вы

Владимир РомановВладимир Романов, директор по ИТ, МРСК Сибири:

Качество работы аутсорсера зависит от наличия и квалификации обслуживающего персонала и эффективных действующих регламентов по управлению взаимоотношениями. Как правило, доля затрат на персонал в структуре себестоимости услуг составляет основную часть. Для выделения достаточного количества квалифицированного персонала сумма договора аутсорсинга должна быть адекватной и экономически обоснованной. Кроме того, заказчик должен принимать участие в кадровой политике выделяемого персонала.

Если ИТ-инфраструктура компании сложна и спектр услуг разнообразен, в сумме договора необходимо учесть затраты аутсорсера на оказание услуг, не описанных или четко не формализованных в SLA, а также затраты, связанные с рисками непрерывности предоставляемых ИТ-услуг. Услуги, не описанные в SLA, необходимо анализировать на предмет периодичности, трудоемкости и установления метрических характеристик для формализации их в SLA. Однако для некоторых сложных услуг не всегда можно определить четкие метрики. Подобные случаи регламентируются отдельными соглашениями.

Лимит по договору рационально корректировать только при серьезных изменениях ИТ-инфраструктуры компании.

В крупных аутсорсинговых проектах сложным вопросом является тарификация услуг. Для крупной компании совокупная тарифная сумма по оказанным услугам должна быть в идеале равна себестоимости услуг аутсорсера плюс установленная маржа.

В компании можно создать специальную службу из небольшого числа квалифицированных специалистов, которая будет заниматься управлением взаимоотношениями с аутсорсером. Также необходимо ввести в действие комплекс регламентирующих документов, ключевым из которых является качественный SLA. Необходимо иметь план развития ИТ-инфраструктуры, ресурсные планы, планы регламентных работ, план мероприятий по повышению качества и оптимизации затрат аутсорсинга и т. п. Максимально формализованные взаимоотношения с аутсорсером снижают трудозатраты по их управлению. Также важны хорошие дружественные, неформальные отношения.

При масштабном аутсорсинге потребуется от полугода до года для получения оптимального SLA и выстраивания взаимоотношений с аутсорсером.

Нельзя говорить об эффективном аутсорсинге или вообще об эффективности ИТ-службы при отсутствии работающей информационной системы управления ИТ-инфраструктурой. Это особенно актуально для средних и крупных предприятий с высокой степенью централизации бизнес-процессов. Каталог услуг и их параметры в информационной системе должны соответствовать SLA, получение отчетности должно быть также автоматизировано. Наличие модуля управления ИТ-активами позволит проводить анализ эффективности функционирования и планирование развития и оптимизации ИТ-инфраструктуры.

Хорошей практикой является предоставление возможности конечным пользователям субъективно оценивать качество оказанных им услуг.

В договоре аутсорсинга, в SLA, в соглашении о конфиденциальности и т. п. должны быть четко определены санкции в отношении аутсорсера за нарушение параметров оказания услуг. При этом факты нарушения должны анализироваться. Причиной нарушения SLA может быть не только непрофессионализм аутсорсера, но и неразвитость ИТ-инфраструктуры или изначально слишком высокие требования к уровню услуг. Необходимо на стадии выбора подрядчика глубоко изучить его возможности по исполнению контракта. Необходимо также иметь реальный план возврата услуг из аутсорсинга или перехода к другому подрядчику.

Ростислав Яковенко, региональный менеджер по ИТ, компания «Альфа Цемент» (входит в Holcim Group):

Договоры нашей компании с внешними аутсорсерами на техническое обслуживание и услуги содержат детальный список услуг и несколько ключевых показателей эффективности (KPI): время реакции, коэффициент доступности систем для пользователей. Основная часть проектов все же выполняется силами своих специалистов.

Наша практика показала, что аутсорсеры в большинстве случаев не соглашаются на договоры с большими штрафами за невыполнение SLA и либо поднимают цену до неприемлемых высот, либо ограничивают размер штрафа до мизерных сумм в месяц. В договорах аутсорсинга нашей компании штрафы редко превышают 30% от месячной стоимости услуг и являются скорее раздражителем, поскольку требуют дополнительного документооборота.

Один из основных способов влияния на аутсорсера — возможный разрыв отношений и (частично) плохая репутация. Но последний способ играет небольшую роль, так как персонал у компаний-аутсорсеров и системных интеграторов часто меняется и сотрудники мало заботятся об имидже компании.

Сергей ПотаповСергей Потапов, директор департамента информационных технологий Группы Компаний ПИК:

Без наличия требований, четких ожиданий, зафиксированных в SLA, работать с аутсорсером не только не выгодно, но и категорически вредно. Чем более подробно составлен SLA, тем проще и удобней заказчику контролировать аутсорсера. Однако степень подробности требований в SLA и метрик для контроля должна быть разумной. Основной принцип состоит в том, чтобы трудоемкость и стоимость действий по контролю качества услуг не превышала эффект и выгоду от предоставления данных услуг.

В SLA должны содержаться четкие метрики для контроля. Должен быть понятный и согласованный обеими сторонами механизм «замеров» по согласованным метрикам. Также в SLA должна быть предусмотрена возможность компенсации за невыполнение тех или иных метрик или за несоответствие заявленному и согласованному качеству услуг, но нельзя ставить это во главу угла. Ведь аутсорсер нанимается не для того, чтобы заказчик мог потом «зарабатывать» на компенсациях от аутсорсера. Он нанимается для того, чтобы снимать с заказчика лишнюю «головную боль».

И если SLA не выполняется, и проблема начинает приобретать «системный характер», то надо менять аутсорсера. Если же замена аутсорсера сама по себе проблематична, то, возможно, не надо изначально отдавать данные функции «на сторону».

Надо так же помнить, что контроль качества услуг, даже если вас все устраивает, — это активный процесс, нацеленный на постоянный диалог с аутсорсером в поисках путей совершенствования.

Артак ОганесянАртак Оганесян, директор по развитию бизнеса, компания EPAM Systems:

Хорошо работает схема финансовой мотивации, когда в договоре между заказчиком и подрядчиком фиксируются правила премирования и штрафования компании-подрядчика. В частности, для договоров, где четко зафиксированы сроки и бюджеты реализации проекта, определяются бонусы за экономию бюджета или за досрочное завершение работ без ущерба для их качества. В некоторых случаях формируются отдельные планы по смягчению последствий возникающих рисков, и обе стороны договариваются об условиях и объемах вознаграждений за выявление симптомов рисков на раннем этапе или оперативную реакцию и устранение причин проблем.

Основная проблема заключается в том, что еще до принятия решения о «наказании» аутсорсера заказчику необходимо наладить свои внутренние процессы и разработать механизмы для оценки его деятельности. Для анализа эффективности работы аутсорсера можно использовать ряд метрик: эффективность оценок проектов и заданий (оценки трудоемкости и точность «попадания в них»; оценки сроков и точность «попадания в них»; анализ превышения оценок трудоемкости реализации, отклонение реальных затрат от запланированных; средняя трудоемкость отдельной заявки, версии или обновления), качество выпущенных версий (число ошибок, обнаруженных в ходе приемочного тестирования службой поддержки или бета-пользователями; число ошибок, обнаруженных в ходе опытной или промышленной эксплуатации конечными пользователями и администраторами; распределение ошибок по типам, приоритетам, критичности), качество работы разработчиков (число ошибок и несоответствий, выявленных на различных стадиях тестирования по отдельному программисту и команде в целом; число повторяющихся и возобновленных дефектов по команде и сотруднику; удельный вес времени, потраченного на устранение дефектов, относительно всех трудозатрат на разработку), коэффициент текучести кадров, загрузка ресурсов, квалификация ресурсов (распределение численности специалистов по уровням, по ролям; распределение затрат по типам работ в общей загрузке команд по продуктам; эффективность найма и отбора кандидатов в команду, как процент прошедших испытательный срок к общему числу представленных и т. д.), распределение затрат (по программным продуктам, информационным системам и т. д.; по заявкам от бизнес-подразделений и на внутренние потребности; по типам работ — развитие, сопровождение, техническая поддержка; все трудозатраты в человеко-часах и в денежном эквиваленте с учетом реальных почасовых ставок плюс косвенные расходы) и т. д.

Обладая внутренней системой для учета и контроля процессов планирования и реализации проектов, заказчик может собирать все исходные данные для расчета перечисленных метрик, объективно оценивать результаты работ подрядчиков, обоснованно обсуждать с ними дальнейшие условия работы и принимать необходимые меры.

Андрей ГешельАндрей Гешель, начальник сервисного центра компании «Инфосистемы Джет»:

Любое сотрудничество основано и на доверии, и на выполнении тех обязательств, которые были достигнуты между двумя сторонами. Без мониторинга выполнения достигнутых договоренностей не обойтись. Его можно осуществлять различными способами, главное — четкая однозначная договоренность и одинаковое понимание своих обязательств обеими сторонами. Далее это «накладывается» на бумагу, фиксируется в договоре, вносится в систему контроля. Чем проще формулировки, тем легче сторонам договориться.

Например, в SLA одного из наших заказчиков есть такой пункт: восстановление работоспособности системы в течение Х часов. В договоре четко определено, что такое — восстановление работоспособности системы, и это определение не допускает двойного толкования. При любом инциденте включается «счетчик», который отсчитывает время до момента устранения инцидента. Он считается устраненным, когда заказчик подтвердил полную работоспособность системы. Стоит отметить, что работа заказчика и аутсорсера должна быть очень слаженной.

Для понимания и оценки качества нашей работы с помощью системы обработки заявок на базе системы BMC Remedy мы настроили у себя автоматический контроль основных параметров SLA: время реакции, время устранения инцидента, время простоя системы и др. На базе полученных данных заказчику выдается отчет в виде графиков и таблиц. Еженедельно данная информация анализируется, и если тенденция по KPI показывает ухудшение, то проводится выявление причин снижения или ухудшения показателей и предпринимаются те или иные корректирующие действия.

Невыполнение SLA, как правило, влечет за собой штрафные санкции. Однако санкции надо применять тогда, когда они действительно необходимы.


Контроль качества

Александр Реут, ИТ-директор Останкинского мясоперерабатывающего комбината:

Моя практика показала, что при выполнении более половины контрактов по аутсорсингу между поставщиком и клиентом возникают серьезные разногласия, около 70% пользователей ИТ-аутсорсинга сталкиваются с такими проблемами. Половина споров регулируется путем замены поставщика услуг, 20% споров заканчиваются тем, что мы возвращаемся к выполнению услуг своими силами.

Некоторые крупные аутсорсинговые компании отказываются рассматривать тендерные предложения, когда возникает конкуренция с участием шести — восьми других продавцов или когда величина прибыли по предоставляемым услугам кажется им «низкой». С другой стороны, только тендеры позволяют нам как заказчикам правильно и качественно выбирать будущих партнеров.

Часто данные по оказанным услугам не позволяют нам реально оценить затраты на каждый элемент услуги, а качество услуг определяется неверно. В этом случае после выполнения поставщиком услуг компания-партнер получает высокую прибыль, а ваша компания — либо стандартную услугу, либо убытки.

Если многие детали контрактов по предоставляемой услуге и по ожидаемому качеству услуг не соответствуют требованиям и представлены в SLA неточно, ожидаемого уровня обслуживания не достигается, качество услуг низкое, то это значит, что при составлении договоров и SLA не проводится достаточной работы с персоналом, владеющим детальной информацией по данному вопросу. Тем не менее, даже при получении консультации ИТ-персонала и бизнес-подразделений не всегда возможно правильно оформить часть соглашения о критериях уровня обслуживания. В России, к сожалению, сложилось так, что акцент делается на предоставлении услуг как таковых, а не на определении их объемов и качества.

Иногда нельзя предвидеть изменений требований, возникающих в ходе выполнения контракта, но часто можно ослабить влияние таких изменений при условии грамотного составления контракта и SLA, четко выстроенных внутренних регламентов и процедур взаимодействия с внешними партнерами.

Застраховать себя от проблем в ходе осуществления работ с применением аутсорсинга можно, определяя эффективность услуги, предоставляемой силами самой компании (используя бенчмаркинг), можно также получить разумное объяснение причин перехода на аутсорсинг, прежде чем организовывать тендер. Если при осуществлении конкретной услуги своими силами возникает несерьезная проблема, то, как правило, дешевле провести внутреннюю реорганизацию, чем обращаться к аутсорсеру. Иногда принимается решение воспользоваться услугами аутсорсера временно: его задачей становится реорганизация и совершенствование данной услуги — после чего за дело снова берется сама компания.

Если вы приняли решение воспользоваться услугами аутсорсера, необходимо определить, какие принципы взаимодействия будут лежать в основе вашей дальнейшей работы — подрядчик или партнер? Ведь именно партнер, а не формальный исполнитель принесет ожидаемую выгоду и пользу. Опыт многих компаний показывает, что определение статуса партнерства четко не проводится, а потому возникает масса неточностей в общении и составлении документов. Как следствие, многие компании в дальнейшем переходят к ужесточению условий при составлении контрактов и SLA, чем навсегда исключают возможность поставщика быть проактивным или креативным, а уж тем более эффективным. Таким может быть только партнер.

Иногда приглашения на получение тендера, контракты и SLA составлены раздельно и разными людьми: если этот процесс полностью скоординирован, то можно ручаться за то, что вся документация взаимосвязана, последовательна, понятна и недвусмысленна. Часто SLA составляется после подписания контракта — когда уже слишком поздно. Если он составляет целую часть контракта (возможно, в качестве приложения), тогда ожидания от обеих частей несомненно согласованы.

Если в контракте определяются расходы по каждой услуге, предоставляемой аутсорсером (независимо от того, включена она в спецификацию услуги или нет), то в результате мы избежим возникновения непредвиденных обстоятельств и дополнительных затрат. Срок контракта (как правило, он не превышает пяти лет) должен отражать критерии измерения результатов, частоту контроля этих результатов и премиальных выплат. На мой взгляд, контракты, предусматривающие наложение штрафов партнерам за некачественное оказание услуг, более эффективны.

Также считаю целесообразным двойной подход в отношении SLA: прежде чем передать услугу на внешний аутсорсинг, ИТ-подразделение заключает с бизнес-подразделениями внутренние SLA, на основании которых уже и выстраивается работа с внешним партнером. Это дает возможность контролировать как внутреннюю службу, так и внешнего партнера и, как результат, оптимизировать расходы на внешний аутсорсинг.

Знать рынок аутсорсинга важно как для того, чтобы определить поставщиков для участия в получении тендера, так и для их оценки. Необходимо проводить анализ предложений на основе интегрального показателя эффективности предложений по различным критериям. Такими критериями могут быть подход к работе с клиентами, техническая компетенция, финансовая стабильность, знание вашего бизнес-сектора, внутренняя мотивация сотрудников партнера и, конечно же, финансовые условия.

Переход от внутреннего предоставления услуг к аутсорсингу требует от ИТ-директора тактичности и коммуникабельности. Ему необходимо выстроить или скорректировать корпоративную культуру своей компании в области ИТ-общения и взаимодействия с бизнесом. Нужно понимать, что необходима предварительная подготовка для перехода к аутсорсингу.

Отношения же с поставщиком услуг необходимо прорабатывать на всем протяжении действия контракта; также необходимо быть в курсе изменений, происходящих на рынке, тем самым давая партнеру понять, что вы знаете текущую ситуацию с конкурентами на рынке и готовы к смене партнера в случае необходимости.

При ИТ-аутсорсинге нужно помнить, что он не является панацеей снижения затрат. При внимательном составлении контракта и SLA, постоянном мониторинге качества и объема услуг можно достичь поставленных целей. Необходимо вносить изменения во внутреннюю корпоративную культуру, а также регламенты и процедуры, постоянно проводить контроль действий партнера, а также осуществлять взаимодействие с ним — это и является основным критерием вашего успеха.

Поделитесь материалом с коллегами и друзьями

Купить номер с этой статьей в PDF