«Вокруг сделок по передаче ИТ-задач сторонним подрядчикам бушуют нешуточные страсти», — признает Поль Рериг, старший аналитик компании Forrester. Но, по его словам, ситуация на рынке ИТ-услуг с годовым оборотом 120 млрд. долл. не столь тяжелая, как уверяют нас некоторые наблюдатели. Результаты исследований Forrester показывают, что примерно 57% потребителей ИТ-услуг в той или иной степени удовлетворены, а 22% вполне удовлетворены деятельностью своих главных аутсорсеров. Однако при этом свыше 20% респондентов не выразили своего отношения, и это означает, что ситуация могла бы быть лучше.
«Все не так плохо, как полагают многие, — продолжает свою мысль Рериг. — Обращаясь к сторонним подрядчикам, фирма отнюдь не обрекает себя на неудачу. С другой стороны, возможности для совершенствования взаимодействия с внешними подрядчиками исключительно широки».
Вот почему Рериг выступает за регулярные проверки состояния дел в области аутсорсинга. И он не сводит все только к анализу выполнения соглашений об уровне обслуживания (Service Level Agreement, SLA) или к бенчмаркингу цен. «Базовый набор услуг в состоянии предоставлять все провайдеры», — поясняет Рериг. В плане выполнения SLA разброс показателей различных поставщиков обычно составляет примерно 2% в ту или иную сторону, так что удовлетворенность или неудовлетворенность заказчиков работой внешних подрядчиков в первую очередь определяются не этим фактором, подчеркивает он. По данным специализирующейся на консультировании в области аутсорсинга фирмы TPI, покупателям ИТ-услуг в среднем удается экономить за счет передачи заказов на сторону от 12 до 17%, но конкретные результаты в значительной степени зависят от того, какие услуги передаются на сторону и кому. Покупатели могут попытаться использовать бенчмаркинг (процедуру поиска, анализа и внедрения в практическую работу фирмы технологий, стандартов и методов лучших организаций-аналогов; в процессе бенчмаркинга осуществляется поиск организаций, которые показывают наивысшую эффективность в своей отрасли, исследуются пути достижения этих результатов и внедрение аналогичных процедур в собственных условиях), чтобы определить, насколько предлагаемые аутсорсером цены соответствуют рыночным. Однако, по словам Рерига, точность бенчмаркинга цен ограничена. Кроме того, в процессе бенчмаркинга, который часто принимает конфликтные формы, заказчики оказываются в невыгодном положении. «Часто заказчик бывает недоволен и стороны обращаются к положениям контракта, регулирующим процесс бенчмаркинга. Но внешние подрядчики намного лучше разбираются в бенчмаркинге, так что им удается отстаивать свои позиции, — рассказывает Рериг. — В итоге все оказываются недовольными, кроме специалистов, выполняющих бенчмаркинг цен».
Рериг выступает за более широкие критерии оценки успеха или неуспеха аутсорсинга. «Сделку нужно оценивать системно, не ограничиваясь такими критериями, как цена за интерфейс или степень соответствия предоставленных услуг условиям SLA», — уточняет он. Это все равно, что при оценке физического состояния пациента ограничиться измерением температуры тела и процедурой «откройте рот, скажите ‘А’».
Сама фирма Forrester предоставляет услугу, которую ее сотрудники называют «рентгеноскопией аутсорсинга». Она подразумевает оценку сделки на месте с использованием 150 индивидуальных критериев. Впрочем, добавляет Реринг, «рентгеноскопия» не требует от исполнителей каких-то особых качеств и навыков. Руководители ИТ-подразделений могут и должны проводить такие процедуры своими силами. Параметры проверок состояния аутсорсинга базируются на критериях, которые Реринг называет «главными болевыми точками» аутсорсинга. По сведениям компании Forrester, покупателей ИТ-услуг чаще всего не удовлетворяют не столько положения контракта по аутсорсингу (неудовлетворенность высказало 23% опрошенных) и нарушение условий SLA (15%), сколько инновационный потенциал поставщика услуг (42%), его возможность управлять изменениями (37%), а также его осведомленность в проблемах бизнеса и ценностей.
Рериг утверждает, что заказчики аутсорсинга должны оценивать работу подрядчиков в шести крупных областях и задавать множество вопросов для оценки каждой категории, включая:
-
Средства управления бизнесом. Предусмотрена ли ведущаяся на постоянной основе работа по регулярной реализации усовершенствований, касающихся снижения затрат по предоставлению услуги, повышения степени удовлетворения запросов потребителей, роста производительности и повышения качества?
-
Взаимосвязи и среда. Имеется ли четко определенная общая структура группы управления (поставщик и заказчик)? Составлена ли организационная схема сделки? Организовано ли взаимодействие между поставщиком и заказчиком? Определились ли стороны с тем, кто отвечает за отчетность? Налажены ли соответствующие контакты между организациями заказчика и подрядчика?
-
Состояние рынка поставщика. Каковы финансовые возможности поставщика? Насколько высока его продуктивность? Что включает в себя портфель услуг поставщика?
-
Соответствие ожиданиям. До какой степени ожидания поставщика и заказчика в связи со сделкой удовлетворяются по такому показателю, как соотношение цена/затраты применительно к преобразованию изменений проекты/программы?
-
Способность осуществлять преобразования. Насколько успешно поставщик реализует технические изменения без серьезной дестабилизации производственных процессов и в соответствии с планом?
-
Способность управлять выполнением обязательств. Насколько зрелыми являются используемые поставщиком процессы выполнения обязательств? Соответствуют ли они принятым обязательствам?
Специалисты фирмы Forrester оценивают каждую категорию (а также индивидуальные критерии, указанные в каждой категории) по шкале от одного до пяти баллов и затем присваивают им определенный вес. «Эти показатели не относятся к категории жестких, — рассказывает Рериг. — Но мы предлагаем способы измерения подобных “вязких” сущностей. Может быть, их нельзя включать в SLA. Но дать им осмысленную оценку вполне возможно».
По словам Рерига, этот процесс занимает всего лишь несколько дней — если со стороны заказчика и поставщика к нему привлекаются квалифицированные сотрудники и если эти люди приходят к общему пониманию методики и критериев. Он допускает, что здесь могут возникнуть сложности, особенно в ситуациях конфликта между заказчиком и поставщиком, и отмечает, что более прозрачны зарубежные поставщики, которые к тому же с большей охотой принимают участие в составлении таких «рентгеновских снимков» сделок по аутсорсингу.
Цель этих операций не просто в том, чтобы разместить отношения «заказчик-поставщик» на том или ином участке шкалы оценок. «Людям не нужны новые электронные таблицы и презентации PowerPoint, которыми никто не пользуется, — поясняет свою мысль Рериг. — Выполнить оценку аутсорсинга и забыть о ней — это пустая трата времени и денег; представьте, что вы сходили к врачу, выслушали его рекомендации и не стали выполнять их. Это растранжиривание ресурсов, и позднее вы о нем пожалеете». Опытные потребители ИТ-услуг используют полученные оценки для составления программы мер по совершенствованию своих процессов. Эти оценки помогают бороться с самым распространенным недугом в мире аутсорсинга, когда «мы знаем, что недовольны состоянием дел, но не знаем, как это улучшить».
Рериг утверждает, что такая всесторонняя оценка может принести огромную пользу даже на этапе, предшествующем заключению сделки с внешним подрядчиком. «Это превосходный способ сопоставить предложения провайдеров и извлечь максимум возможного из запроса на контрактное предложение, — поясняет он. — Грязный секретный трюк подрядчиков состоит в том, что заказчики, как правило, как раз и получают именно то, что они запрашивали». Но Рериг знает, что «рентгеноскопия» чаще применяется как последнее средство в условиях, когда положение заказчика или поставщика становится попросту отчаянным. И тогда хорошее компромиссное предложение может состоять в том, чтобы регулярно выполнять проверки состояния работы стороннего подрядчика в рамках постоянного плана мероприятий по усовершенствованию выполнения задач аутсорсинга, управлению сделкой и рисками. «Таким образом стороны получают возможность количественно задокументировать разногласия, а кроме того, вырабатывают способ общения по проблемам сделки, — заключает Рериг. — И если эта операция будет выполняться регулярно, ее можно использовать для отслеживания движения вперед».
Stephanie Overby. How to Measure Real Outsourcing Success (Hint: It’s Not the SLAs). CIO Magazine. September 17, 2007