Обеспечение операционного суверенитета: требования к бизнес-процессам

Очевидно, не любые бизнес-процессы смогут обеспечить высокую устойчивость бизнеса к внешним изменениям и тем более к шокам. Какими именно качествами должны обладать бизнес-процессы, способные гарантировать бизнесу устойчивость, и каким требованиям они должны они соответствовать? Ответить на этот вопрос мы попросили экспертов, собирающихся посетить конференцию «Управление бизнес-процессами — 2026».

Мнения специалистов разделились: одни считают, что нужно сконцентрировать усилия на обеспечении устойчивости и безопасности ИТ-инфраструктуры и систем, поддерживающих бизнес-процессы, другие — на повышении их прозрачности и управляемости, третьи предлагают сосредоточить внимание не на процессах как таковых, а на корректировках операционной бизнес-модели.

Устойчивость зависит в первую очередь от ИТ

Часть экспертов выразили уверенность в том, что именно устойчивость ИТ-поддержки процессов играет решающую роль в достижении устойчивости бизнеса к внешним воздействиям и обеспечении операционного суверенитета.

Павел Сергеев: «Если понимать устойчивость как способность быстро и экономично адаптировать процессы, то ключевые требования будут касаться инструментов и архитектуры автоматизации»

«Если понимать устойчивость как способность быстро и экономично адаптировать процессы, то ключевые требования будут касаться в первую очередь инструментов и архитектуры автоматизации, — поясняет свою позицию Павел Сергеев, исполнительный директор ROBIN (входит в компанию SL Soft). — Во-первых, важно наличие возможностей Low-Code/No-Code — они минимизируют сроки и стоимость изменений. Во-вторых, процессы должны быть реализованы в архитектуре гиперавтоматизации, где разные технологии, включая BPM, RPA, ИИ-модели, и сотрудники работают как единая система — такой подход позволяет автоматизировать не отдельные операции, а цепочки процессов, выбирая при этом наиболее эффективные способы реализации. Наконец, критически важны требования информационной безопасности и корпоративного управления: поддержка ролевых моделей, защита от несанкционированного доступа, контроль изменений процессов и кроссплатформенность».

Наталия Долженкова: «Процессный подход снова становится актуален, потому что обеспечивает исполняемость, наблюдаемость и изменяемость всего, что происходит в компании»

Согласно видению Наталии Долженковой, исполнительного директора ELMA, бизнес давно уже живет в условиях, когда ИТ-система влияет на компанию не меньше, чем воля ее руководства: «Когда сотрудники работают внутри понятного процессного контура, у них сужается пространство для случайных ошибок, при этом изменение процесса в системе меняет поведение организации. Именно поэтому сейчас снова возвращается интерес к BPM как к практичному ответу на хаос в организации: бизнес уже устал от ручного управления через чаты, от набора разрозненных систем, от зависимости от отдельных сотрудников и от дорогостоящих изменений в системах, после которых каждый раз приходится почти заново собирать операционную модель. На этом фоне процессный подход снова становится актуален, потому что обеспечивает исполняемость, наблюдаемость и изменяемость всего того, что происходит внутри компании».

Юрий Семенюков: «Способность меняться хоть несколько раз в день становится сегодня ключевым фактором выживания»

По мнению Юрия Семенюкова, директора центра инфраструктурных решений компании «Инфосистемы Джет», первым и главным качеством, которым должна обладать система, поддерживающая процессы, является ее децентрализация: «В ней не должно быть единого центра или ключевого компонента, при выходе которого из строя вы потеряете вообще все данные, и восстановить этот компонент будет невозможно. Центр в ИТ-архитектуре — больше не точка силы, а точка отказа. Второе качество — это изменчивость, точнее, адаптируемость. Способность меняться хоть несколько раз в день становится сегодня ключевым фактором выживания, поскольку постоянство перемен — это новая норма. И третье важное качество — возможность быстро пересоздать систему вместо того, чтобы ее восстанавливать: нужно проектировать ИТ-инфраструктуру так, чтобы в случае отказа конкретного компонента его можно было убрать из системы и мгновенно заменить новым. А для этого все, что составляет инфраструктуру, должно быть типизированным, легко повторяемым, воспроизводимым из кода и не требующим ручного вмешательства администратора на площадке. К этому нужно добавить еще один принцип: инцидент — это не катастрофа для компании, а источник информации. Система — это живой организм, она постоянно находится в трансформации. Мы не можем контролировать среду, но можем контролировать свои процессы и скорость реакции на изменения и инциденты. ИТ-инфраструктура, построенная на таких принципах, становится предельно прозрачной — она гарантирует не отсутствие поломок, а способность продолжить работу при любых обстоятельствах».

Тимур Ботвин: «Ключевой фактор — правильно выстроенная безопасность инфраструктуры и участие экспертов ИБ при ее проектировании»

Тимур Ботвин, директор по развитию бизнеса компании Pyrus, призывает обратить особое внимание на вопросы безопасности: «Очень важно, например, насколько поставщик продукта продумал и обеспечил безопасность. Если решение размещено во внутреннем контуре компании, то ответственность за безопасность полностью ложится на саму компанию. Организации часто хотят хранить данные у себя, но тогда они должны ответить себе на вопрос: способны ли они обеспечить соответствующий уровень их защиты? Ключевой фактор здесь — правильно выстроенная безопасность инфраструктуры и участие экспертов ИБ при ее проектировании».

Главное — прозрачность и управляемость

Ряд других экспертов считают главными для устойчивости бизнеса качествами процессов их прозрачность и управляемость.

Екатерина Мелькова: «Суверенный в операционном смысле бизнес — это компания, где есть единое пространство решений»

«Ключевое требование операционного суверенитета — четкий контроль над внутренними процессами, влияющими на выручку, безопасность и управляемость, это базовое условие для долгосрочного планирования в текущих условиях ведения бизнеса, — утверждает Екатерина Мелькова, заместитель генерального директора К2Тех по развитию прикладных бизнес-решений. — В основе операционного суверенитета — технологическая независимость от западных вендоров и сервисов. Следующий его уровень — управление процессами и данными. Суверенный в операционном смысле бизнес — это компания, где есть единое пространство решений, где данные, процессы и управление централизованы. Такой подход позволяет выстроить прозрачную модель, в которой руководство ясно понимает, что происходит с заказами, складами, производством и деньгами. “План Б” пространства решений выстраиваются автономные процессы — заранее настроенные сценарии, работающие при минимальном участии человека или внешних подрядчиков и не разваливающиеся при первом же форс-мажоре. Вместе с тем, операционный суверенитет невозможен без кадровой и управленческой устойчивости: если критические системы держатся на одном-двух внутренних или внешних специалистах. Поэтому мы, как интегратор, проектируем экосистемы крупными, отчуждаемыми блоками — так, чтобы заказчики могли управлять и развивать их имеющимися силами. Со своей стороны, компании инвестируют в собственные НИОКР и внутреннюю экспертизу по ключевым платформам — это позволяет им точечно формировать резервы специалистов под действительно нестандартные задачи».

Алексей Чистяков: «Внешние перемены сегодня происходят быстрее, чем длятся традиционные циклы изменений в крупных системах»

Алексей Чистяков, технический директор компании Bercut (входит в ПАО «Ростелеком») обращает внимание на то, что устойчивые процессы можно быстро адаптировать без полной перестройки ИТ-ландшафта: «Внешние перемены сегодня происходят быстрее, чем длятся традиционные циклы изменений в крупных системах, поэтому ключевым фактором становится скорость операционной реакции. Для этого процессы должны быть прозрачными, измеримыми и управляемыми. Компания должна видеть состояние критически важных контуров практически в реальном времени: поставки, загрузку команд, исполнение заказов, отклонения по SLA, изменения клиентского поведения и пр. Второй важный принцип — разделение процессов по уровню критичности: процессы, от которых зависит непрерывность бизнеса, должны быть максимально стандартизированы и независимы от ручного вмешательства, потому что именно такие процессы первыми испытывают рост нагрузки при внешних изменениях. Еще один критически важный фактор — кросс-функциональность: внешние изменения почти всегда затрагивают несколько подразделений. Например, изменение логистики одновременно влияет на клиентский сервис, закупки, биллинг, договорные процессы, модули ИТ-интеграции и аналитику. Если каждое направление работает в собственной логике, организация будет терять в скорости развития и предсказуемости, поэтому сегодня компании переходят от локальной автоматизации к сквозному управлению процессами. В этом подходе важны не отдельные системы, а единая цифровая среда, где процессы можно быстро перестраивать без сложных доработок».

Фокус — на диверсификации, гибкости и адаптивности

Есть среди экспертов и те, кто предлагает обратить особое внимание на обеспечение операционной модели бизнеса и на выстраивание его ИТ-поддержки в соответствии с требованиями, которые диктуют нынешние реалии.

Сергей Лебедев: «Данные, процессы и бизнес-правила в операционной модели должны быть синхронизированы и работать как единая система»

Так, Сергей Лебедев, коммерческий директор GreenData, соглашается с предыдущими спикерами в том, что касается прозрачности: «Если компания видит только отдельные функции, а не всю цепочку от события до результата, то в момент внешнего шока она переходит к управлению вслепую. Прозрачность процессов — это основа для принятия решений, сокращения потерь и выхода на измеримый операционный эффект. Кроме того, процессы должны быть измеримыми и отслеживаемыми в реальном времени. Устойчивость теряется там, где организация узнает о серьезном сбое постфактум».

Вместе с тем, считает Лебедев, в 2026 году разговор идет уже не столько об автоматизации, сколько о целостной операционной модели: «Данные, процессы и бизнес-правила в ней должны быть синхронизированы и работать как единая система. Также процессы должны быть вариативными — допускать сценарное исполнение, а не жить только по одной-единственной схеме. Устойчивость обеспечивается благодаря диверсификации, конкуренции, гибкости и способности быстро перестраивать конфигурацию операций. Для процессного управления важны наличие альтернативных маршрутов, запасных контуров согласования, резервных интеграций, нескольких поставщиков критических сервисов и заранее определенных сценариев реагирования. Наконец, устойчивые процессы должны быть управляемыми с точки зрения изменений. Внешний шок почти всегда заставляет компанию менять порядок работы: вводить новые контрольные точки, перераспределять роли, ускорять одни операции и упрощать другие. Если на каждое изменение процесса уходят месяцы доработок, устойчивость будет только на бумаге. Поэтому сегодня так важны платформенные решения, где модель процесса, исполнение, аналитика и интеграция содержатся в едином контуре».

Андрей Коптелов: «Важны скорость изменения процессов и готовность перехода на “резервные” решения»

На практике приходится разрабатывать разные варианты реакции бизнес-процессов на внешние изменения, при этом становятся важны скорость изменения процессов и готовность перехода на «резервные» решения, отмечает Андрей Коптелов, генеральный директор Школы бизнес-анализа Analyst.su: «По сути, приходится готовить “План Б” на случай реализации тех или иных рисков. Принципы устойчивости организации при этом следующие: диверсификация — повышение количества продуктов, рынков, поставщиков и каналов сбыта; адаптивность — возможность быстро менять стратегию, продукты и бизнес-модель; финансовая подушка — наличие резервных фондов и постоянная оптимизация расходов; цифровизация — снижение зависимости от сотрудников; наконец, анализ рисков — разработка планов действий для разных сценариев развития событий».

Итак, обеспечение операционного иммунитета представляет собой многоуровневую задачу, в которой важны не только свойства бизнес-процессов, но и особенности операционной модели компании, и возможности ИТ-поддержки ее деятельности, включая устойчивость к сбоям и кибератакам.

Семь основ устойчивого процесса

Светлана Лаптева: «Устойчивость — это про управление компромиссом между стоимостью простоя и стоимостью резервов, которые помогут его избежать»

Согласно видению Светланы Лаптевой, бизнес-архитектора, устойчивый процесс — это система с управляемой сложностью и контролируемыми точками отказа.

Светлана рекомендует внимание на следующие семь аспектов.

1. Декомпозиция и слабая связность. Процесс должен быть разделен на логические блоки, способные функционировать относительно независимо. «Выход одного компонента из строя не должен останавливать всю цепочку, — поясняет Светлана. — На практике это означает четкие интерфейсы взаимодействия, стандартизированные форматы данных и возможность заменить поставщика или инструмент без переделки всего процесса».
2. Избыточность в критических точках. Дублировать все подряд — дорого и неэффективно. Но в узлах, где отказ ведет к остановке бизнеса, резервирование необходимо. «Это могут быть альтернативные поставщики, перекрестно обученные сотрудники, страховые запасы или параллельные каналы коммуникации», — отмечает бизнес-архитектор.
3. Прозрачность и измеримость. Нельзя управлять тем, что невозможно отслеживать. «Устойчивый процесс снабжен точками контроля, которые позволяют видеть реальную картину его состояния в режиме реального времени, получать оперативные показатели, которые оповестят вас о проблеме до того, как она станет критической», — продолжает эксперт.
4. Возможность быстрой перенастройки. Процессы должны успевать за внешними изменениями. «Я оцениваю процесс по тому, насколько сложно изменить его логику: требуется ли месячный проект с привлечением разработчиков, или же конфигурацию можно изменить за несколько дней силами бизнес-аналитика», — комментирует Светлана.
5. Заранее проработанные альтернативы. Устойчивый процесс имеет не один, а несколько сценариев выполнения. «Мы заранее определяем триггеры: при наступлении условия “Х” переключаемся на вариант “Б”. Это не паранойя — это профессиональная гигиена проектирования», — делится секретами Лаптева.
6. Способность работать в ограниченном режиме. Хороший процесс сохраняет базовую функциональность даже при потере внешних сервисов, связи или доступа к центральным системам. Локальное кэширование, офлайн-протоколы, делегирование полномочий на места — все это элементы такой устойчивости.
7. Сокращение длинных цепочек зависимости. Чем больше звеньев в цепочке создания ценности, тем выше риск сбоя. «Я стремлюсь локализовать критические зависимости: размещать поближе ключевых поставщиков, развивать локальные партнерства, сокращать количество посредников», — добавляет Светлана.

И резюмирует: «Принцип, которым я руководствуюсь, следующий: устойчивость — это не про устранение всех рисков, а про управление компромиссом между стоимостью простоя и стоимостью резервов, которые помогут его избежать».