Перспективы бизнес-автоматизации: на пути к автономным процессам

Стоит ли в ближайшие годы ожидать широкое распространение автономных процессов — тех, что могут подолгу работать без вмешательства людей, какие барьеры и риски могут затормозить переход к автономности, какие процессы станут первыми кандидатами на полную автономность, как управлять автономными процессами и где брать кадры для их проектирования и запуска — вот далеко не полный список вопросов, затронутых в ходе дискуссии об автономных процессах, прошедшей в рамках конференции «Автоматизация процессов — 2025», которую организовало и провело издательство «Открытые системы».

Как отметил модератор дискуссии Виктор Фадеев, директор компании Haulmont по продукту Jmix, мультиагентные системы появились достаточно давно, хотя и реализованы они были на других подходах ИИ: «Мультиагентные системы из 90-х вполне себе работают. Например, они занимаются созданием планов, календарных производств на отечественных производственных предприятиях». Гармонизировать работу сотен машинных центров вручную слишком сложно — это ясно понимают владельцы процессов. Поэтому вместо них об оптимальном расписании и оптимизации загрузки договариваются автоматические агенты.

Михаил Петров: «Пока мы полностью не оцифровали сотрудников и не привели организацию в цифровую форму, говорить о том, что искусственный интеллект или что-то такое сможет нас полностью заменить, будет преждевременно»

По мнению Михаила Петрова, заместителя директора дирекции специальных проектов ГНИВЦ Управделами Президента РФ, было бы большой ошибкой ожидать, что основанные на ИИ системы в их нынешнем виде смогут во многих областях полностью заменить человека, поскольку у любой технологии есть свои ограничения, и за пределами этих ограничений требуются другие технологии. Еще одна проблема в том, что любая информационная технология работает с проекциями реального мира на «цифру» — например, с какими-то записями, данными, цифровыми двойниками и пр. Но огромные объемы деятельности, которую люди выполняют на своих рабочих местах, находятся за пределами ввода или анализа данных: сотрудники думают, общаются с другими людьми, нередко чисто интуитивно оценивают риски и пр.

«Пока мы полностью не оцифровали сотрудников и не привели организацию в цифровую форму, говорить о том, что искусственный интеллект или что-то такое сможет нас полностью заменить, будет преждевременно», — продолжил свою мысль Петров. С его точки зрения, отсутствие достаточно полного цифрового описания деятельности является основным барьером на пути к полной замене человека информационными системами.

Впрочем, переход к автоматизации процессов непременно продолжится. «Развитие новых, умных информационных систем будет стимулировать организации на совершенствование процессов, — выразил уверенность Максим Лещук, исполняющий обязанности начальника Центра моделирования бизнес-процессов РЖД. — К их улучшению можно подходить по-разному. Например, можно добиваться снижения числа ошибок, вызванных как несовершенством самих процессов, так и неверными действиями сотрудников, которые в них участвуют».

Максим Лещук: «Развитие новых, умных информационных систем будет стимулировать организации на совершенствование процессов. К их улучшению можно подходить по-разному»

Лещук также подчеркнул важность процессного подхода, который часто выступает в роли межфункциональной площадки, позволяющей выстроить сквозное понимание результата деятельности. Как правило, каждая функциональная вертикаль работает внутри своего»колодца» и зациклена на своем ключевом показателе эффективности. Именно на стыках данных и информационных систем разных функциональных вертикалей нередко возникают проблемы взаимодействия, которые в конечном итоге отражаются на качестве конечного продукта. Процессный подход помогает достичь общего понимания результирующего продукта и скоординировать движение к его получению через выстраивание сквозных, непрерывных процессов.

Также стоит ожидать существенного продвижения в сторону автономных процессов в тех направлениях деятельности, где требуется четкое исполнение в соответствии с определенными правилами или алгоритмами, — подобные задачи Лещук отметил и в РЖД. Однако там, где нужен творческий подход, движение будет не столь быстрым, потому что системы искусственного интеллекта пока еще не настолько адаптивны, чтобы уметь выполнять работу творчески. К тому же в таких творческих направлениях следует ожидать сильное сопротивление со стороны персонала.

Впрочем, Ольга Пугачева, генеральный директор компании «Управленческие команды», видит у таких ИИ-систем, как LLM и GPT, немалый потенциал для решения задач, которые не получается выстроить в виде алгоритма. При этом корректность работы подобных механизмов сильно зависит от того, кто и как их обучает.

Петров и Лещук также обратили внимание на непростой и во многом нерешенный на сегодня вопрос об ответственности за результаты работы ИИ-систем и за их ошибки. «Мой руководитель всегда говорит, что у каждого процесса есть фамилия, — пояснил Лещук. — Допустим, мы передадим оркестратору полномочия координировать деятельность в процессах, организовывать работы, выдавать команды и пр. Будет ли у каждого процесса своя «фамилия», или по поводу каждого процесса придется обращаться к оркестратору, к его разработчикам и тем, кто его внедрял? С кого можно будет спросить за его ошибки и их последствия?»

Но хотя вопрос ответственности важен, возможные сценарии его решения прорисовываются уже сейчас. В частности, Фадеев и Петров привели примеры возможных компромиссных вариантов распределения ответственности. Например, во многих отделах продаж принята такая схема скидок: рядовые менеджеры имеют полномочия предоставлять скидки, не превышающие определенной суммы, руководитель отдела продаж получает право на гораздо большие скидки, а коммерческий директор — на самые крупные. Аналогичным образом в банках решения о небольших кредитах могут приниматься автоматически, а решения по поводу крупных кредитов передаются на рассмотрение менеджерам.

«Нужно просто начинать действовать и пробовать, экспериментировать там, где можно, и где вы доверяете. А если вы заметили, например, что какой-то ИИ-механизм начал творить непонятные вещи, то должны быстро подключать сотрудников», — дополнила коллег Пугачева.

Что касается наиболее вероятных кандидатов на перевод в автономный режим работы, то, по мнению Николая Агаркова, руководителя направления внутренней бизнес-эффективности пивоваренной компании «Балтика», ими будут процессы, связанные с подготовкой отчетов, распознаванием входящих документов, а также другие рутинные, но не критически важные цепочки операций. Также могут стать автономными некоторые творческие процессы — например, связанные с подготовкой поздравлений или иллюстраций для целей маркетинга. В свою очередь, Лещук предложил выбирать наиболее вероятных кандидатов на автономность среди стабильных, слабо подверженных изменениям процессов, в которых достаточно много рутинных операций.

Ольга Пугачева: «Формируя компетенции, необходимо позаботиться, в частности, о том, чтобы научить бизнес-руководителей и сотрудников правильно взаимодействовать с ИИ-моделями, чтобы получить максимальный результат»

Что касается выбора компетенций, которые требуются для реализации автономных процессов, то прежде чем их определять, Пугачева рекомендовала сначала понять, в самом ли деле у компании есть потребность в автономизации процессов, и если есть, то где, в каких процессах автономизация сможет дать эффект. «Формируя компетенции, необходимо позаботиться, в частности, о том, чтобы научить бизнес-руководителей и сотрудников правильно взаимодействовать с ИИ-моделями, чтобы получить максимальный результат», — добавила Пугачева. Сейчас есть огромное количество учебных программ, связанных с искусственным интеллектом, с технологией. Кроме того, очень много полезного можно почерпнуть, внимательно изучив инструкции к ИИ-моделям.

«На мой взгляд, нужно начинать с образования руководителя. Нужно в первую очередь добиться того, чтобы он ясно понимал, что освоение любой новой технологии связано с риском того, что получить ожидаемый результат, возможно, не удастся, что деньги будут вложены, а эффекта не будет. Руководители должны быть готовы к таким рискам», — так Петров обозначил другой важный вопрос, касающийся формирования компетенций для работы с автономными процессами.

Еще один непростой вопрос, который упомянул Петров, — о наличии интегрированных ИИ-решений для выстраивания автономных процессов и управления ими: «На рынке есть много разрозненных ИИ-систем для автоматизации отдельных частей процессного управления, но нет комплексных решений, обеспечивающих достаточно полный его охват. Нужно также учитывать, что сейчас процесс устаревает буквально в тот момент, когда мы начинаем им заниматься. Поэтому нужен инструментарий, позволяющий, во-первых, быстро, за считаные дни, максимум за недели строить описания процессов, а во-вторых, быстро их модифицировать».

Как видим, вопросов, которые предстоит решить при выстраивании автономных процессов, сегодня заметно больше, чем готовых ответов и рецептов. Впрочем, это ожидаемо, поскольку технологии, обеспечивающие автономность в процессах и операциях, еще достаточно молоды. В ходе дальнейшего развития процессного управления наверняка появятся и новые инструменты, и новые подходы, и опыт их реализации.