Сбербанк представил результаты крупнейшей для отрасли программы централизации ИТ-активов. Программа обеспечила ускорение процессов вывода на рынок новых банковских продуктов, создала условия для унификации операционных процессов и сокращения расходов банка на ИТ.

Как рассказал главный архитектор ИТ Сбербанка Андрей Хлызов, программа стартовала в 2011 году. Тогда ИТ-инфраструктура организации представляла собой «лоскутное одеяло» — в каждом макрорегионе использовался свой набор основных банковских платформ, и только разных биллинговых систем в компании насчитывалось семь штук. Проблема централизации ИТ-систем в банке буквально перезрела.

Но готовой платформы, на которой можно было бы начать централизацию ИТ-систем, у банка не было. Поэтому было решено на первом этапе программы параллельно развивать две банковские платформы, чтобы затем выбрать из них лучшую. В марте 2012 года состояние программы ее руководители оценили как кризисное — фиксировались определенные проблемы с готовностью интегрированной автоматизированной системы кредитования и некоторыми другими автоматизированными системами. В этих условиях были рассмотрены два сценария — продолжить их доработку совместно с вендорами банковских систем или создавать одну новую платформу. Банк выбрал второй путь.

О том, насколько велик масштаб программы централизации, говорят несколько фактов. В проекте было задействовано более 32 тыс. участников; состоялось свыше 700 крупных внедрений, а на их тесты в общей сложности было потрачено более 1100 дней.

Андрей Хлызов: «В программе централизации было задействовано более 32 тыс. участников»

В результате в банке была создана Единая корпоративная система, которая сейчас обслуживает свыше 2 млн счетов юридических лиц, 400 тыс. кредитных договоров с ними, 250 тыс. кредитных договоров для микробизнеса. Ежедневно в этой системе совершается 7 млн операций расчетно-кассового обслуживания.

Также создан Единый кредитный портфель частных клиентов; эта система обслуживает свыше 50 млн договоров. А Единый центр обработки депозитов физических лиц оперирует данными о 630 млн клиентских счетов, оформляя порядка 290 млн операций по счетам ежедневно.

Еще одна автоматизированная система — Единый платежный сервис теперь осуществляет централизованный биллинг при взаимодействии со 100 тыс. организаций — коммунальными службами, энергетическими, телекоммуникационными компаниями, в отношении которых происходит около 6 млн платежей в день.

Автоматизированная система «Филиал-Сбербанк» теперь централизованно обслуживает более 80 тыс. корпоративных пользователей во всех территориальных банках. А Единый кассовый центр объединил функции 400 кассовых центров по всей системе Сбербанка.

Одновременно уменьшилось время технологического простоя ИТ-систем банка. Командой внедрения была разработана технология онлайн-миграции данных без прерывания сервисов банка и c эффективным управлением нагрузкой на систему. Ранее прерывание сервисов при заменах в Сбербанке подобных платформ достигало 24 часов и более. Сейчас — не более двух часов.

В результате централизации существенно повысилась производительность ИТ-систем банка. Для горизонтального масштабирования обработки данных была внедрена технология Oracle RAC. Это позволило банку распределить обработку данных территориальных банков по нескольким узлам на базе трех мощных серверных платформ IBM Power 795.

Все работы были закончены за четыре года, при том, что другие банки сопоставимого масштаба решают подобные задачи за 10–12 лет.

В итоге 57 из 62 ключевых бизнес-процессов Сбербанка были полностью унифицированы на базе оптимальных шаблонов. Ранее тираж новых продуктов занимал в организации неделю, теперь — один день. Экономический эффект от программы почти вдвое превысил запланированный. За счет оптимизации затрат при осуществлении основных бизнес-процессов, а также благодаря сокращению расходов на ИТ чистый дисконтированный доход (Net Present Value, NPV) программы составил около 8 млрд руб., а ожидалось получить лишь 4,6 млрд руб. Программа прибыльна со второго года реализации, резюмировал Хлызов.

Купить номер с этой статьей в PDF