Хамы на работе

Хамству бой: правила создания цивилизованных рабочих отношений и руководство по выживанию там, где их нет

Роберт Саттон: «Эта книга в какой-то степени — результат контактов с бесконечной вереницей хамов, с которыми мне приходилось встречаться в своей жизни»

Все мы встречали на работе таких людей: грубых, нарушающих общественные устои, подрывающих чужой авторитет и постоянно норовящих совершить какую-нибудь подлость. Короче говоря, типичные хамы. Так уж сложилось, с обоюдной несдержанностью и проявлениями грубости часто приходится сталкиваться во отношениях ИТ-персонала и конечных пользователей. Многие исследования говорят о том, что подобные взаимоотношения самым негативным образом отражаются на производительности труда и финансовых показателях компаний. Именно этой теме посвящена книга Роберта Саттона «Хамству бой: правила создания цивилизованных рабочих отношений и руководство по выживанию там, где их нет» (The No Asshole Rule: Building a Civilized Workplace and Surviving One That Isn?t), которую издательство Warner Business Books готова представить на суд читателей.

Саттон анализирует ситуации из опыта многих известных компаний, в том числе и из сферы ИТ, а также предлагает показатель совокупной стоимости хамства (Total Cost of Assholes, TCA), рассказывая о том, как эту «метрику» использовать на практике. Саттон ответил на вопросы корреспондента еженедельника Computerworld Томаса Хоффмана.

В какой-то степени это результат контактов с бесконечной вереницей хамов, с которыми мне приходилось встречаться в своей жизни. Но главная причина — это специфика кафедры Стэнфордского университета, где я работаю, и потребность в определении правил, которые помогли бы нам улучшить рабочую атмосферу. Кроме того, опубликовав статью на данную тему в журнале Harvard Business Review, я получил сотни откликов.

Думаю, вы сами можете привести множество доводов в пользу того, что сегодня руководство относится к проявлениям хамства терпимее, чем раньше; люди на работе постоянно подвергаются жесткому давлению. От них все время требуют результатов. И если демонстрируются хорошие результаты, начальство мало волнует тот факт, что по своей натуре работник — большая сволочь.

В одной из юридических контор, куда меня пригласили для выступления, генеральный директор в повышенных тонах высказывал претензии по поводу слишком высоких затратах на авиаперелеты, хотя цена билетов была согласована заранее. Первые слова, которые я услышал от старшего партнера, были следующими: «В нашей юридической фирме всегда пытались найти оптимальное соотношение между моральными критериями и экономическими факторами. Сегодня же все подчинено экономике».

Важность книги обусловлена не ее ценностью для бизнеса, а лишь тем, что каждому из нас предстоит пройти очень долгий путь. Но если вам постоянно приходится сталкиваться с оскорблениями, вы проживете ужасную жизнь. Поэтому не стоит безропотно мириться с происходящим

В Intel существуют нормы конструктивной оппозиции, в соответствии с которыми вы имеете право отстаивать свою точку зрения, но при этом должны вести себя пристойно.

Очень интересен опыт компании SuccessFactors, занимающейся разработкой корпоративных бизнес-приложений. Компания была основана семь лет тому назад Ларсом Далгаардом. На протяжении первых шести с половиной лет здесь строго следили за соблюдением «правил корректного поведения», а сотрудники подписывали соответствующее соглашение. Недавно Ларс огласил список достижений компании, в числе которых присутствовало и предписание отказывать в приеме на работу «подонкам». Затем решено было несколько смягчить формулировки, потому что некоторым клиентам они не нравились.

Подать иск имеет право абсолютно любой. Но я вел себя осторожно, высказываясь со всей определенности в отношении лишь тех, кто уже давно скомпрометировал себя в глазах общественности. Я очень аккуратно высказывал собственное мнение и предпочитал цитировать другие источники. Кто знает, возможно, мне и грозит судебное преследование, но я проявлял осторожность и, навешивая ярлыки, старался в максимальной степени обезопасить себя. Публикуя историю о «подлеце Стиве Джобсе», я цитировал статью из Wired об отношениях Джобса с некоторыми из его коллег.

В первую очередь нужно решить, что делать с человеком, который сидит напротив. Оскорбляя людей публично, вы рискуете навлечь на себя судебный иск. Во-вторых, необходимо оценить эффективность его работы. У многих руководителей не хватает мужества понизить в должности или уволить сотрудников, которые систематически ведут себя неподобающим образом. Но в некоторых организациях, напротив, их показательно смещают с должности и урезают зарплату.

Лучше всего вообще не соглашаться на такую работу. Практические исследования показали, что, работая на хама, вы сами начинаете уподобляться ему. Если же не рассматривать увольнение, то можно попытаться приучить себя без эмоций относиться к происходящему, не волноваться, если вы все равно не в состоянии управлять ситуацией. Постарайтесь взглянуть на положение дел под другим углом. Если нельзя уйти, ведите себя невозмутимо. Постарайтесь сократить продолжительность личных встреч или вовсе исключите их, общаясь только по телефону или электронной почте.

Пару недель назад один человек рассказывал мне, как он летел в Лос-Анджелес из Нью-Йорка. Прямо перед ним сидел такой вот неуемный пассажир, и мой знакомый спросил у стюардессы: «Как вы можете терпеть подобные оскорбления?» С непроницаемым лицом она ответила: «Господин Смит направляется в Лос-Анджелес, а его багаж улетел в Найроби». Вот пример того, как можно справиться с эмоциями.

В HP серьезно изучали этот вопрос, особенно в те дни, когда компанией руководил Лью Платт. В 80‑е годы на одной из руководящих должностей в HP работала дама, которая любое достижение стремилась представить исключительно в качестве своей собственной заслуги. В результате при оценке ее деятельности подчиненными она неизменно получала единицу по пятибалльной шкале.