 | |
|
И все же перед тем, как принять решение, необходимо выслушать разные точки зрения. Издательский дом «Открытые системы» в рамках форума «Интеллектуальное предприятие '98», проведенного усилиями компании Cognitive Technologies, организовал круглый стол, дабы познакомить читателей с многообразием мнений по этому вопросу.
Как показала дискуссия, тема круглого стола действительно злободневна. По мнению Марии Ильиной, генерального директора компании SOCAP, уровень вранья на рынке сейчас просто вопиющий. Заказчики путаются в понятиях и классификациях систем, бросаются из одного «угла» рынка в другой, гадая, что же выбрать. Таким клиентам очень сложно ориентироваться в обстановке, когда многочисленные поставщики систем управления предприятием, ловко манипулируя терминологией, пытаются всеми правдами и неправдами навязать свою систему, утверждая, что она подходит буквально для всего и вся. Между тем, по мнению Ильиной, задача поставщика - бороться именно за своего клиента, а не за клиента вообще. К счастью, постепенно, хотя и очень медленно, начинаются совсем иные игры - за увеличение количества удачных заказов, следовательно, за очень большие деньги, а их удастся получить лишь в том случае, если клиент доволен, гордится купленной системой, а не сетует о своем неудачном выборе и не завидует соседнему предприятию, удачно внедрившему у себя другой продукт. Важно удержать клиента, и в этом смысле порядочность поставщику должна быть выгодна, считает Ильина. Впрочем, это неудивительно. Провальные проекты нынче дорого обходятся не только заказчикам.
За пару недель до заседания основным участникам круглого стола, среди которых были как пользователи, так и поставщики корпоративных информационных систем, была разослана анкета, содержавшая следующие вопросы для обсуждения:
Именно эти вопросы легли в основу развернувшейся дискуссии. Один из участников круглого стола, Андрей Козлов, начальник отдела автоматизации и сопровождения «Северо-Восточного инвестиционного банка», посетовал на то, что корпоративным клиентам очень не хватает систем поддержки принятия решения. Подавляющее же большинство продуктов на сегодняшнем рынке - это учетные системы или системы автоматизации производства. Его поддержал Антон Трефилов, который считает, что внедрение можно считать состоявшимся в полном объеме лишь в том случае, если в составе системы имеется инструментарий поддержки принятия решений. Владимир Галас продолжил эту мысль: «Среди пользователей корпоративных систем все больше становится владельцев предприятий. Но станет ли нормальный хозяин вкладывать большие деньги в автоматизацию работы кладовщика или бухгалтера, если этот собственник не видит перед собой перспективы получения поддержки принятия решений? Один-два раза по глупости, возможно, вложит, на третий - вряд ли захочет (если, конечно, он расплачивается не чьими-то, а своими деньгами). На нашем рынке есть аналитические системы, но, к сожалению, среди ведущих менеджеров еще не выработалась культура пользования этими продуктами». Однако Баклагин считает, что дело в другом: для нормального функционирования западных систем принятия решений требуется многолетняя статистика работы предприятия в условиях стабильной экономики. У нас же в стране экономическая ситуация меняется слишком быстро. |
Ильина в качестве примера «идеальных» заказчиков привела консалтинговые компании. С ними очень легко работать в тендере. Консультанты предлагают поставщику очень подробный список требований к системе. Ильина считает, что документ, содержащий вышеозначенные требования, - это именно та точка отсчета, с которой надо начинать выбор системы. Дело в том, что общие функции, такие как учет складского хозяйства, сбыта, каналов снабжения, бухгалтерский учет, есть практически во всех системах. Различия между ними в нюансах, особенно в касающихся конкретного производственного процесса заказчика. Именно они формируют ключевые компоненты соотношения функциональность/стоимость. Консультанты умеют составлять такие документы. Их помощь не так уж дешева, но не стоит жалеть денег на выбор системы.
Для начала надо разобраться, для какой волны какой уровень автоматизации планируется провести - начальный или более высокий. После того как получен ответ на этот вопрос, поиск системы значительно облегчится. Если автоматизация предприятия только началась, то имеет смысл остановиться на относительно небольшой финансово-учетной системе. Подавляющее их большинство обеспечивают лишь самые общие функции, но для начала этих возможностей наверняка будет достаточно. Малые системы играют очень важную роль в развитии бизнеса компаний: с их помощью предприятия научились применять информационные технологии в своей повседневной деятельности. Кроме того, внедрение новых, более сложных систем управления предприятием проходит гораздо легче там, где раньше уже использовалась малая информационная система. В этой связи имеет смысл присмотреться к отечественным продуктам. Общие функции в них поддерживаются, правда, планирование производства, как правило, разрабатывается под конкретного клиента.
И все же трудно без посторонней помощи выбрать систему управления предприятием. Но возникает вопрос: не опасно ли доверять выбор системы третьим лицам - консультантам? Его задал один из слушателей круглого стола. По-видимому, среди наших пользователей бытует определенное недоверие к представителям крупных консалтинговых компаний. Многие полагают, что они стараются привязать отечественного пользователя к западным.
Владимир Галас, начальник инженерно-аналитического отдела компании «Май» (ее торговые марки «Майский чай» и «Майский кофе» широко известны в России), рассказал о том, как происходил выбор системы в «Мае». Этот вопрос стал актуальным, когда на каком-то этапе руководство осознало, что без нормальной системы управления предприятием быстрорастущая компания просто остановится в своей эволюции. Был объявлен тендер, ключевыми требованиями которого были охват всех сфер жизни компании; обеспечение достаточно высокого уровня обработки данных (надежность, высокая производительность, интегрируемость с современными офисными приложениями и др.); уровень оказания помощи при внедрении системы со стороны ее поставщика и/или производителя. В итоге предприятие остановилось на системе среднего класса, созданной датской фирмой Navision Software.
Александр Баклагин, руководитель отдела ИТ российского подразделения Nestle, заявил, что их компания контролирует в России несколько предприятий, в том числе пять крупных фабрик, наиболее известные среди них - фабрика «Россия» в Самаре и завод по производству мороженого в подмосковном городе Жуковском. С точки зрения Nestle установка на предприятии информационной системы, отвечающей стандартам и интересам фирмы, - это одна из форм инвестиций в производство. Выбор конкретной информационной системы производится в зависимости от того, в какой региональной зоне расположено предприятие. В Западной Европе применяется SAP R/3, в Восточной Европе, в том числе и в России, - собственная разработка Nestle. Круг выбираемых систем довольно узок - в него входят системы, используемые корпорацией на других рынках. Это оправданно, поскольку Nestle начала внедрение своей системы более 20 лет назад, за это время компания смогла хорошо изучить рынки и понять, какая из систем лучше всего соответствует особенностям бизнеса корпорации на рынке данного типа. Начиная автоматизацию своего бизнеса в новом регионе, корпорация выбирает системы, которые более всего соответствуют условиям работы на данном рынке. После того как системы-кандидаты отобраны, тщательно изучаются возможности поддержки в регионе.
Антон Трефилов, менеджер отдела информационных технологий российского подразделения корпорации Coca-Cola, сообщил, что в России компания располагает десятью заводами и множеством филиалов. В нашей стране деятельность фирмы базируется на единой корпоративной информационной системе, созданной на основе продукта MFG/PRO производства QAD. В целом корпоративная система управления предприятием состоит из подсистем, каждая из которых оптимальна для той сферы бизнеса, где она применяется. Например, в составе информационной инфраструктуры Coca-Cola есть подсистема, которая работает 30 лет, и перспектив ее замены пока не видно. Сейчас основные усилия российских информационных служб компании сосредоточены на централизации корпоративной информации в хранилищах данных и на развитии связей. Руководство считает, что сбор информации необходим для определения стратегических направлений развития бизнеса в регионе.
В ходе дискуссии всплыл вопрос о сроках внедрения системы, в частности, слушателей заинтересовало, стоит ли вообще планировать внедрение системы на много лет вперед в компании, которая существует всего два-три года? Корпоративные заказчики утверждают, что стоит. На срок, сопоставимый со сроком жизни компании, принималось решение в компании «Май». Мария Ильина считает, что говорить о сроках внедрения в общем-то бессмысленно. Внедрение хорошего программного продукта - процесс очень длительный: по мере своего развития предприятие расширяет круг используемых возможностей системы. Если программный продукт хороший, то отношения поставщика системы с клиентом будут длиться всю жизнь. Мнение Ильиной нашло свое отражение в утверждениях представителей компаний-заказчиков. Все они заявили, что практически постоянно происходит внедрение то одного, то другого модуля информационной системы.
Поскольку вопрос о выборе системы решается с расчетом на много лет вперед, справедливо поставить другой, не менее важный вопрос: как не стать заложником однажды принятого решения. (Кстати, во время круглого стола он прозвучал именно из зала, что подтверждает его актуальность.) Евгений Зиндер, директор конструкторского и аналитического бюро «Группа 24», координатор рубрики «Директору ИС» нашего еженедельника, считает, что для этого должны быть соблюдены простые требования: открытость системы, ее отчуждаемость от поставщика, а также открытость поставщика. В идеале он должен предоставить клиенту если уж не исходные тексты системы, то по крайней мере подробнейшее описание модулей, интерфейсов и взаимосвязей внутри системы. В качестве примера Зиндер обратил внимание на опыт привлечения экспертов в компании «Май» (о том, как здесь происходил выбор информационной системы, можно прочитать в текущем выпуске рубрики «Директору»).
Дмитрий Богданов, технический директор Cognitive Technologies, отметил еще одну проблему. К сожалению, иногда встречаются заказчики, рассчитывающие получить схему собственных бизнес-процедур от компании, занимающейся внедрением. Такие заказчики сами не могут сформулировать эти схемы и ожидают, что компания-поставщик построит их сама. В этом случае клиент подвергает себя опасности стать заложником однажды принятого решения. Такое может произойти, если поставщик навяжет клиенту неправильную схему бизнес-процессов, что, впрочем, неудивительно, если заказчик полностью взваливает на поставщика системы работу по описанию схем бизнес-процессов.
Зиндер напомнил и о таком важном аспекте выбора и внедрения информационной системы, как экономический эффект. В конце концов, в хозрасчетных организациях система внедряется ради конкрентных результатов. Бюджет информационного отдела не существует сам по себе, это часть бюджета компании в целом, и она заинтересована потратить деньги на систему так, чтобы получить ожидаемый результат - повышение эффективности, новое конкурентное преимущество или что-то еще. В этом смысле главным инструментом выбора системы следует считать технико-экономическое обоснование проекта по ее внедрению. Заказчик должен суметь сформулировать, какой эффект он ожидает получить, и затем оценить, что он реально получил. Иначе как определить, нужна ли реально система данному предприятию или нет? (Впрочем, Богданов предлагает такой критерий необходимости приобретения системы: «Если на предприятии есть грамотные менеджеры, то информационная система нужна, если их нет, то вряд ли она поможет».)
К сожалению, немногие участники встречи были готовы с ходу рассказать о реальном экономическом эффекте от своих систем. Похоже, вопрос о конкретной финансовой пользе от внедрения волнует не столько клиентов, сколько поставщиков. Так, Ильина сообщила данные по одному из своих проектов. После внедрения системы предприятие смогло «отбить» клиентов у своих конкурентов, заключенные контракты принесли очень большой доход, не сопоставимый со стоимостью системы. Представители заказчиков формулировали эффект от внедрения систем более расплывчато. Так, Трефилов в качестве основного результата внедрения информационных систем отметил развитие производства, Галас - появление в компании реального бюджета и достигнутое в процессе внедрения системы структурирование бизнеса. Жаль, что в зале не было финансовых директоров. Их мнение и оценки финансовой отдачи от применения ИТ были бы очень интересны.
Мнение заочного участника
На вопросы анкеты, разосланной незадолго до заседания круглого стола, отвечает Михаил Сидоренко, директор отдела управленческого консультирования российского представительства компании PriceWaterhouseCooper
 |
Роль информационных технологий в жизни организации сильно зависит от степени зрелости как подразделения информационных служб, так и самой организации. От степени понимания руководством возможностей информационных технологий зависит, будет ли доверено специалистам ИТ-отдела совершенствование бизнес-процессов или участие в формировании стратегии. С другой стороны, для выполнения этих функций сотрудники ИТ-подразделения, помимо специальных знаний, должны обладать квалификацией и опытом в области определения бизнес-процессов, стратегического планирования и управления, быть знакомы с отраслевой проблематикой.
Роль, которую играют ИТ в организации, в значительной мере влияет и на возврат инвестиций (ROI) в информационные технологии.
- Вспомогательная роль. Это традиционный подход, когда корпоративная стратегия формулируется где-то «наверху» и передается в ИТ-подразделение, с тем чтобы оно обеспечило ей соответствующую поддержку. В этом случае ИТ играет роль технологической подложки, обеспечивающей поддержку операционных и контрольных функций. Любая организация может принять для себя этот подход, не проводя каких-либо существенных изменений в своей оргструктуре и системе бизнес-процессов. При таком подходе ИТ положительно влияют на эффективность бизнеса, но их возможности раскрываются далеко не полностью.
- ИТ как механизм преобразования бизнеса. Организации все чаще приходят к выводу, что реинжиниринг бизнес-процессов в сочетании с внедрением ИТ может привести к кардинальному сокращению времени выполнения цикла производства, снижению трудоемкости, повышению качества обслуживания клиентов, сокращению времени реакции на изменение требований рынка и пр. Для достижения этих результатов необходимо, чтобы сотрудники ИТ-подразделения обладали знаниями в области организации бизнес-процессов. В большинстве случаев это требует определенной степени участия ИТ-специалистов в бизнесе компании, благодаря чему достигается необходимый уровень понимания внешних и внутренних бизнес-процессов.
- ИТ как механизм создания стратегии. Информация и компоненты ИТ становятся неотъемлемой частью все большего числа продуктов и услуг. Это приводит к необходимости привлечения ИТ-специалистов к разработке корпоративной стратегии. Такая роль требует от них глубокого понимания бизнеса рынка и отрасли, в которой работает компания.
Как обеспечивается соответствие между бизнес-архитектурой предприятия и его информационной архитектурой?
Информационная архитектура обязана следовать курсом, определенным бизнес-архитектурой. В противном случае ИТ превращаются в очень дорогую, но абсолютно бесполезную игрушку. Чтобы не сбиться с этого курса, существуют «маяки» - профиль предприятия, его цели, критические факторы успеха. Правда, эти «маяки» могут меняться или устаревать под влиянием внешней среды, поэтому на предприятии должен существовать процесс стратегического управления, задача которого - прогнозировать или обнаруживать изменения в требованиях рынка, условиях конкуренции, законодательстве и т. п., корректировать бизнес-цели и КФУ, запускать процесс приведения в соответствие всех уровней предприятия, включая и уровень информационной архитектуры. Но это в принципе. А на практике большинство консалтинго-
вых компаний пользуются своими методологиями, обеспечивающими соответствие между корпоративной стратегией и информационной архитектурой. Например, Price Waterhouse имеет целый ряд методик, позволяющих формулировать корпоративную стратегию, внедрять ее в реальную практику бизнеса компании, на ее основе разрабатывать стратегию ИТ и обеспечивать ее преемственность на разумных временных интервалах.
Выбор информационной системы - это одноразовое мероприятие или длительный, непрерывный процесс?
Сегодня серьезная информационная система - это полтора-два года на внедрение плюс многомиллионные затраты. Поэтому, делая выбор, необходимо быть уверенным в том, что вы приняли правильное решение в расчете на пять - семь лет вперед, иначе внедрение системы может не принести желаемого эффекта. Трудно себе представить компанию, которая сегодня внедрила SAP/R3, завтра решает мигрировать на Oracle Financials, а на следующий год ставит задачу выбора между Baan и J.D. Edvards. Да и сам выбор не так уж принципиален, если осуществлять его среди хорошо известных финансово стабильных фирм-производителей. Более важным, на мой взгляд, является выбор компании-консультанта, которая возьмется за внедрение. Попытка внедрения самой совершенной системы неопытным консультантом может привести к таким финансовым, моральным и политическим потерям, что компания-заказчик надолго потеряет интерес к использованию информационных систем.
Каково среднее время жизни решений в области информационных систем?
Теоретически можно определить такой показатель, но он будет полезен в той же мере, что и показатель «средняя температура по палате». В идеале система должна прожить время, за которое она может окупить затраты на ее внедрение, плюс время, за которое она «заработает» средства на создание системы-преемника. Если переходить к конкретным цифрам, то большая ERP-система при удачном стечении обстоятельств (то есть если ее внедрял опытный консультант, если корпоративная культура компании такова, что персонал ее не отверг, если проект по внедрению финансировался в полном объеме и т. д.) окупит себя за полтора-три года, система-преемник будет стоить на 50% дороже, то есть потребуется два-четыре года, чтобы на нее заработать, плюс полтора-два года, чтобы внедрить. Итого система должна прожить пять-девять лет, тогда можно будет считать, что ее «жизнь» удалась. Здесь я рассматривал вариант успешного внедрения. В реальной жизни все идет не так гладко: затягиваются сроки внедрения, возникают проблемы с финансированием проекта, уходят ключевые руководители компании, время от времени происходят кризисы. Кроме того, сроки окупаемости сильно зависят от вида бизнеса, зрелости рынка, размера компании, степени ее готовности к внедрению и десятков других причин.
Как не стать заложником однажды принятого решения?
Что такое заложник и какого уровня решения принимаются? Если имеется в виду сильная зависимость и решение стоимостью в миллионы долларов, то в любом случае организация, принимающая такое решение, в той или иной степени становится его заложником. Несмотря на изначально негативный оттенок термина «заложник», в нем есть много положительного. Например, если организация начала внедрение большой системы и стала заложником принятого решения, то это обстоятельство будет залогом того, что при первых же трудностях внедрения (а они всегда бывают) руководство организации не прекратит проект, а будет вынуждено довести его до успешного завершения. Но не дай вам Бог попасть в заложники к шарлатанам. Видимо, окончательным ответом на поставленный вопрос будет следующий: если вы принимаете серьезное решение, имейте дело с известными, хорошо зарекомендовавшими себя компаниями. Они дорожат своим именем, и даже если вам показалось, что вы попали к ним в заложники, они, скорее всего, доведут проект до успешного конца.