«Держали двадцать корректур. И все равно на титульном листе было напечатано: 'Британская энциклопудия'» — эта фраза Ильи Ильфа как нельзя лучше характеризует текущее состояние клиентского обслуживания в России. Малый бизнес тратит сотни тысяч рублей на цифровизацию процессов продаж и обслуживания, большой тратит на то же самое сотни миллионов, но все усилия перечеркиваются какой-нибудь мелочью: то в компании забыли оплатить контактный телефон; то переполнился электронный почтовый ящик; то забыли указать новый адрес на «Яндекс.Картах». Хуже всего то, что данную ситуацию сотрудники компаний считают почти нормой. Вне зависимости от того, считают ли ее нормой менеджмент и акционеры компаний, хочется напомнить, что любые изменения в компании начинаются с ее культуры, а не с технологий. Иначе снова и снова получается классическое — «культура ест стратегию на завтрак».

Прямую потерю денег от несостоявшихся продаж, потерю клиентской лояльности и, через нее, снова потерю денег, но на этот раз — косвенную, можно было бы предотвратить, если бы клиент реально, а не декларативно стоял в центре корпоративной культуры компании. Тем не менее несмотря на тяжесть последствий — прямое снижение продаж и негативные отзывы в информационном пространстве — неклиентоориентированные процессы достаточно просто выявить и исправить.

Я — любитель энотуризма: во время поездок часто посещаю винодельни с экскурсиями и дегустациями. Во время отпуска решил записаться на дегустацию на винодельню № 1. Звоню, договариваюсь об экскурсии на следующий день. Приезжаю. Все закрыто. Но уговариваю пустить меня на территорию. Случайно нахожу вменяемого товарища, рассказываю о возникшем затруднении, а в ответ слышу: «А, так вас записали на винодельню № 2. Вы не расстраивайтесь: не вы первый, не вы последний — у нас такое регулярно». Далее мой собеседник звонит по тому же номеру телефона для записи на экскурсию, и с работницей экскурсионного отдела с той стороны у них происходит следующий диалог:

— Маша, это Вася с винодельни № 1. Ты куда этого ИТ-консультанта записала?

— К нам, конечно! На винодельню № 2. А он что, к вам приехал?

— Ну да. А куда он, по-твоему, должен был приехать, если он звонил на наш номер, найденный у нас на сайте, и там же — схема проезда…

— Да зачем же он к вам поехал? Вы же сейчас не проводите экскурсии-то…

— А откуда ж он мог это знать?

Винодельня № 2 мне не подходила: я там уже был. Поэтому я решил найти какую-нибудь винодельню рядом и попытаться напроситься на экскурсию ad hoc.

Винодельня № 3. Подходит по всем параметрам: и экскурсии есть, и я там еще не был, и расположена в паре километров. Звоню на указанный в "Яндекс.Картах" номер… «абонент временно не отвечает». Сдаваться не готов — ведь тут же рядом: за пару минут доеду и запишусь офлайн, как в доцифровую эпоху. Приезжаю и в разговоре с сотрудником упоминаю их неработающий телефон. В ответ получаю чудесное: «Вам было надо — вы до нас и доехали, и обо всем узнали». Интересно, сколько потенциальных клиентов не дошло до сделки (экскурсия, покупка вина) из-за неработающего телефона или тихой записи на другую винодельню. И какой процент от этих несостоявшихся клиентов порекомендует эти винодельни своим знакомым и друзьям.

Сотрудники упомянутых бизнесов совершили две стандартные ошибки, способные свести на нет весь эффект и от выстраивания системы продаж, и от ее цифровизации.

Ошибка умолчания. Важнейшая информация, необходимая потенциальному клиенту для принятия решения о выходе на сделку, отсутствует или вводит пользователя в заблуждение.

Восприятие как нормы. Сотрудники компаний, в чьи обязанности входит обслуживание клиентов, считают сложившуюся ситуацию нормальной.

Можно предположить, что и руководители данных сотрудников, вплоть до генерального директора и акционеров компаний, тоже считают такую ситуацию нормальной — раз такое позволяется. Но верится в такое с трудом, конечно. Так почему же все хотят как лучше, а получается, увы, как всегда?

Выступая в качестве ИТ-консультанта, я часто получаю запрос на оцифровку реальных или потенциальных потерь, которые несет бизнес из-за привычных неполадок: неработоспособность ИТ-инфраструктуры; медленная работа фронтальных систем; потеря данных о клиентах; разрыв интеграций между системами компании и системами ее партнеров. Привычных потому, что компании не в состоянии перевести эти неполадки в деньги — и, как следствие, годами существует в этой парадигме: да, мешает, но в целом бизнес вроде бы живет и даже растет, и совершенно непонятно, насколько вообще надо браться за исправление уже привычного. Полная аналогия с хроническим насморком: неприятен, постоянно возникают расходы на лекарства, но как будто бы страдать каждый день по чуть-чуть — проще, чем выделить время на визит к врачу. Однако в достаточно крупных организациях потери от «хронического корпоративного насморка» могут достигать очень значимых величин.

В банке среднего размера повышение уровня доступности внутренних систем от приемлемого до необходимого увеличило чистую прибыль более чем на 100 млн руб. в год. Просто потому, что перестала теряться часть входящих заявок — запросов на банковские услуги. При совершенно несопоставимых затратах на исправление ситуации — всего нескольких миллионов рублей. Много лет не получалось исправить. Почему? Четкого указания не было, а его и не могло быть без разговора ИТ и бизнеса на языке цифр.

Возвращаясь к винодельням. Количество неслучившихся сделок можно оценить, зная конверсию запросов на экскурсию в их продажи, с одной стороны. С другой, обладая примерной информацией о том, как часто тот или иной канал продаж (телефон, сайт и пр.) — недоступен. Все недостающие данные, необходимые для оцифровки привычных потерь, бизнесу легко получить, попробовав самому пройти «путь клиента». Почему же этого обычно не происходит? Вывод лежит на поверхности — в компании нет человека, который бы сам попытался пройти клиентским путем. И уж тем более делал бы это регулярно, в рамках должностной инструкции, желательно еще и искренне, а не потому, что «заставили какой-то ерундой заниматься». Проверял бы как удобство процесса в принципе, так и то, что он не развалился с течением времени сам по себе или из-за каких-либо изменений других бизнес-процессов — иными словами, осуществлял бы мониторинг бизнес-процесса и оценивал его доступность, понятность, удобство.

Тут можно вспомнить систему с открытым кодом Zabbix, часто используемую в технологических компаниях для мониторинга состояния и производительности ИТ-инфраструктуры. Ведь в технологических компаниях уж точно все мониторится и если что-то отваливается — аларм и сразу починка? Но, как и с винодельнями, жизнь многообразнее.

Реальная история с одной из российских радиостанций. Там решили отключить телефон для рекламы — тот, который время от времени звучит в эфире. Поток клиентов с него был нулевым, за рекламой все обращались в мессенджеры и в электронную почту — зачем платить за аренду номера? Когда занялись вопросом вплотную, то выяснилось, что телефон вообще не работал. Телефон включили — клиенты пошли. На мониторинг, разумеется, после этого инцидента поставили. Но мониторинг — лишь следствие. Не было на радиостанции сотрудника, в чьих обязанностях было бы по этому номеру позвонить. И это третья стандартная ошибка в клиентском обслуживании — не получать hands-on experience, не «ходить в поля» (или, как сейчас принято говорить, в гембу), а без этого невозможно сделать довольным своего клиента.

«Гемба» (от японского gemba), согласно концепциям бережливого производства (Lean) и менеджмента (Kaizen), — это место, где создается ценность. Один из основных принципов гембы состоит в том, что руководитель должен лично спускаться туда, где создается продукт или услуга, чтобы изучить реальные процессы, а не полагаться на сухие отчеты. В США есть схожий подход — eat your own dog food — самому пользоваться сервисами, которые ты предоставляешь.

Этот подход сам по себе не панацея — клиентоцентричность должна эволюционировать к лучшему удовлетворению потребностей клиента, однако иногда превращается в способ «загладить вину» после неудачного для (потенциального) клиента взаимодействия с компанией. Иными словами, то во многих компаниях клиентоцентричность просто свелась к двум вещам: разговаривать с клиентом вежливо, а если что не так — заткнуть ему рот скидкой.

Очередной пример из жизни. Заезжаю в небольшую провинциальную гостиницу в 13:00. Менеджер рассказывает о том, какой у них вкусный ужин могут подать в 19:00. В номере читаю «инструкцию по пользованию номером» — там тоже написано про ужин в 19:00 — и в 15:00 решаю его заказать:

— Заказ ужинов до 14:00.

— Почему?

— Ну, это же очевидно: повару нужно время, чтобы приготовить ужин!

— Но вы же заселяли меня в 13:00, почему не сказали, что заказ нужно сделать до 14:00?

— У меня нет в инструкции, что я должна вам об этом сообщать.

Ошибка номер один — умолчали о важном ограничении. Ошибка номер два — сотрудник гостиницы считает нормой, что гость остался голодным. Ошибка номер три — никто из руководства гостиницы, судя по всему, не пытался там пожить и заказать себе ужин. Справедливости ради, процесс настолько прост, что найти ошибку в нем можно было бы и без опыта проживания в гостинице, просто внимательно его изучив.

По выезде из гостиницы тот же менеджер предложила скидку на следующий к ним визит и попросила оставить пять звезд в Яндексе и поставить высшую оценку в анкете обратной связи, которую она как раз сейчас отправит мне на почту, — инцидент с ужином, с ее точки зрения, с помощью скидки был заглажен. К сожалению, многие крупные компании, несмотря на большой штат ИТ-специалистов, выстроенные процессы бизнес-анализа и тестирования, строгие регламенты выкатки на продуктив и на взятие функционала на поддержку, мониторинг и пр., выдают аналогичный маленькой гостинице результат.

Поездка по трассе М-4. Почти на всей ее протяженности «в целях безопасности» отключен мобильный интернет, что делает желанным и востребованным Wi-Fi на АЗС. Две федеральные сети АЗС. На одной — все в порядке с точки зрения клиентского сервиса — сразу предлагают авторизоваться и получить подключение. На АЗС другой сети — сложный многоэкранный интерфейс, предлагающий для подключения к гостевому Wi-Fi войти по СберID, AlfaID или получить код подтверждения в «Яндекс.Карты». Однако код подтверждения в Яндекс.Карты физически не может прийти без подключения к Сети. Возможно, замкнутого круга не возникло, если бы в этой очень крупной компании кто-то из команды «проекта по организации гостевого Wi-Fi на сети заправок» попробовал поставить себя на место пользователя их сервиса и протестировать его. Но такого человека и в этой компании не нашлось.

***

Какие бы усилия ни вкладывались в цифровизацию процессов продаж и клиентского обслуживания, все они будут тщетны, если не менять культуру компании.

Базовый навык для выстраивания эффективных процессов продаж и клиентского обслуживания — это умение бизнеса встать на место своего клиента. С этим умением не рождаются — эта компетенция формируется как неотъемлемая часть культуры. Компетенция, которая воспринимается клиентом следующим образом.

Отсутствие у него когнитивной нагрузки при следовании процессу. Во-первых, это происходит, когда процесс максимально прост и логичен. Во-вторых, клиенту предоставлена вся необходимая информация и он не перегружен нерелевантными сведениями.

Процесс получения услуги просто можно пройти до конца — все поддерживающие его информационные системы работают так, как должны работать. С разумными временем отклика, доступностью и надежностью.

Сотрудники компании, обслуживающие потенциального или уже существующего клиента, должны быть не просто вежливыми, а должны искренне разделять желание клиента получить то, ради чего он пришел. Корпоративная система мотивации, хоть в крупном бизнесе, хоть в малом, должна помогать сотрудникам достигать общих с клиентом целей.

Менеджеров соответствующих подразделений в крупном бизнесе и собственников в мелком и среднем призываю к гембе — в ряде крупных организаций именно поход топ-менеджмента в магазины или офисы клиентского обслуживания или же в контакт-центр, на линию, запустил программы внутренних преобразований — как процессов, так и информационных систем, результатом которых стали улучшение клиентского обслуживания, повышение удовлетворенности клиентов и, как следствие, рост продаж, многократно окупивший все расходы на изменения.

И напоследок — предоставляйте клиентам интерфейс для обратной связи. Простой и понятный, не требующий входа в корпоративные системы интерфейс может принести такие сценарии от клиентов, которые бизнесу и в голову не приходили, — жизнь умеет удивлять.

Тарас Сорока (taras.soroka@outlook.com) — консультант по управлению ИТ и цифровой трансформации (Москва).