Cтартапы в сфере ПО, как правило, создают инновационную разработку и развиваются, двигаясь в условиях неопределенности. У таких компаний мало опыта, недостаточно ресурсов, им приходится действовать как можно быстрее, ориентируясь на динамичные, быстрорастущие рынки [1, 2]. Первоначальный план не всегда срабатывает, а обстоятельства могут быстро меняться, заставляя молодую компанию выбирать новое направление и жизнеспособную бизнес-модель. В книге [3] такая перемена направления называется «поворотом» (pivot). Цель поворота — проверить фундаментальную гипотезу о продукте или услуге. Это решение, которое заставляет стартап существенно изменить один или более, но не все свои основные компоненты: продукт, группу предпринимателей, бизнес-модель или стратегию роста. Одновременное изменение сразу всех компонентов — это уже начало нового бизнеса, а не поворот. Способность к поворотам позволяет предпринимателям избегать растраты усилий и сохранять инвесторов.

Повороты — общая черта всех успешных стартапов, необходимая большинству начинающих софтверных компаний для выживания, роста и поиска устойчивых бизнес-моделей [3]. Подтверждается ли это реальными свидетельствами? Какие факторы заставляют стартапы поворачивать? И почему в компаниях принимают решения о тех или иных видах поворота?

По этим вопросам было проведено уже несколько исследований, и одно из них, в частности, выявило 55 случаев поворота, совершенного 49 стартапами, в том числе такими, как Groupon, PayPal и Yelp. Было идентифицировано 10 типов поворотов и 14 факторов, заставляющих повернуть.

В табл. 1 перечислены основные факторы, заставляющие программные стартапы переориентироваться. Как правило, поворот имеет больше одного триггера. Чаще всего повороты становятся реакцией на внешние, а не внутренние проблемы. Исследования показывают, что реакция пользователей — главная причина, побуждающая стартапы задуматься о правильности выбора ими задачи и целевой клиентской аудитории.

Таблица 1. Основные факторы поворота
Таблица 1. Основные факторы поворота

 

Один из основных внутренних инициирующих факторов — несовершенство бизнес-модели. Программистские стартапы могут избежать этого, выявляя недостатки бизнес-модели, на которые может указывать, например, низкая выручка сотрудников, и соответственно меняя направление, как поступили в Fab.com и Groupon.

В табл. 2 перечислены 10 видов поворотов.

Таблица 2. Основные типы поворота
Таблица 2. Основные типы поворота

 

Самые распространенные повороты связаны с продуктами и рынком. Стартапы могут разрабатывать много функций для своего продукта, но лишь некоторые из них вызывают интерес клиентов.

Повороты также могут быть связаны c технологией, когда стартап вынужден ее менять, чтобы оставаться на переднем крае.

Софтверным стартапам необходимо находить проблемы клиентов, стоящие того, чтобы их решать. Но первоначальные предположения о потребностях пользователей могут оказаться неверными — это одна из причин поворотов. В некоторых случаях обнаруженная проблема может быть актуальной, но потенциальные пользователи еще не готовы платить за решение.

Повороты могут быть очень резкими, полностью меняющими стартап. Масштабы изменений и объем усилий самые большие, когда предпринимательской группе приходит в голову совершенно новая идея, не имеющая отношения к первоначальной. При таком повороте меняются продукт, целевые рынки и финансирование. Известный пример резкого поворота — компания Twitter, которая изначально называлась Odeo и предлагала сервис записи и распространения подкастов. Но ей не удалось выдержать конкуренцию с Apple, когда та вышла на тот же рынок с iTunes, и в результате мозгового штурма, проведенного командой Odeo, решено было создать сервис сообщений Twitter.

Хотя стартапы нередко работают в условиях хаоса, у многих есть один или более побочных проектов, осуществляемых параллельно основному, но, возможно, базирующихся на других бизнес-идеях и имеющих другие целевые рынки. Groupon — хорошо известный пример поворота, при котором побочный проект занял место основного. Изначально это была социальная платформа под названием The Point, объединяющая людей для достижения какой-либо цели. Стартапам не помешает иметь побочные проекты на случай, если в будущем придется совершить поворот.

Сколько поворотов за свою историю может сделать стартап? Ряд ныне успешных компаний делали это несколько раз, выполняя разные виды поворотов. В Instragram, к примеру, прибегали как к приближению, так и к технологическим поворотам. Изначально Instagram был позиционно-зависимым сервисом Burbon, сочетавшим обмен фотографиями с игрой, в которой пользователи зарабатывали очки за совместное времяпрепровождение с друзьями и обмен снимками. Но пользователям нравилась только функция обмена фотографиями, которая в итоге и заставила компанию переориентироваться.

В отличие от оборудования, программные продукты характеризуются гибкостью, позволяющей относительно легко вносить изменения и выполнять повороты. Кроме того, молодым компаниям следует быть готовыми к тому, что для их продуктов найдется непредвиденное применение, которое тоже может дать повод к повороту.

***

Почти всегда причина поворота связана с клиентами. Стартапам надо с самого начала ориентироваться на клиентов, а не сперва разрабатывать решение и только потом искать группу клиентов, которую оно заинтересует. В то же время, поскольку каждый стартап уникален, предложить универсальные инструменты и стратегии, подходящие им всем, затруднительно.

Литература

  1. S.M. Sutton. The Role of Process in a Software Start-Up // IEEE Software. — 2000. Vol. 17, N. 4. — P. 33–39.
  2. C. Giardino et al. What Do We Know about Software Development in Start-Ups? // IEEE Software. — 2014. Vol. 31, N. 5. — P. 28–32.
  3. Эрик Рис. Бизнес с нуля: Метод Lean Startup для быстрого тестирования идей и выбора бизнес-модели. — М: Альпина Паблишер, 2017. — 253 с. ISBN 978-5-9614-6137-4.

Сохайб Шахид Баджва (bajwa@inf.unibz.it) — аспирант, Сяофен Ван (xiaofeng.wang@unibz.it) — научный сотрудник, Свободный университет Боцен-Больцано. Рафаэль Матоне Чанин, Рафаэль Прикладницки, Леандро Бендо Помпермайер ({rafael.chanin,rafaelp,leandro.pompermaier}@pucrs.br) — доценты, Папский католический университет Риу-Гранди-ду-Сул. Пекка Абрахамсон (pekka.abrahamsson@ntnu.no) — профессор, Ань Нгуен Дук (anhn@idi.ntnu.no) — научный сотрудник, Норвежский университет науки и техники.

Sohaib Shahid Bajwa, Xiaofeng Wang, Anh Nguyen Duc, Rafael Matone Chanin, Rafael Prikladnicki, Leandro Bento Pompermaier, Pekka Abrahamsson, Start-Ups Must Be Ready to Pivot. IEEE Software, May/June 2017, IEEE Computer Society. All rights reserved. Reprinted with permission.

Поделитесь материалом с коллегами и друзьями

Купить номер с этой статьей в PDF