Инициативы по повышению операционной эффективности бизнеса должны давать кумулятивный эффект в первую очередь благодаря отладке и совершенствованию межфункционального взаимодействия и сквозных бизнес-процессов, а не только за счет улучшений в рамках отдельных функциональных направлений. Стремление повысить эффективность внутренних бизнес-процессов часто приводит к тому, что фокус внимания управленцев и способ выполнения работ смещается в направлении от традиционной функциональной структуры, сосредоточенной на иерархии управления, к кросс-функциональному управлению сквозными процессами, в рамках которых и создается ценность для клиентов.

Для успешной реализации проектов и программ по совершенствованию бизнес-процессов, организации создают специальный орган управления, осуществляющий руководство и фиксирующий права на принятие решений. Фактически в компании создается дополнительная подсистема управления, которая берет на себя решение вопросов внедрения процессного управления с целью повышения клиенто-ориентированности и операционной эффективности. Такой структурой, призванной синхронизировать активности разных подразделений по управлению бизнес-процессами, и является процессный офис, или офис управления бизнес-процессами — Business Process Management Office (BPMO), не только синхронизирующий все активности, но и задающий им единую методологию, инструментарий и стандарты.

Необходимость организации специализированных структур для координации внедрения элементов процессного управления закреплена в своде знаний в области управления бизнес-процессами — BPM Common Body of Knowledge (BPM CBOK) [1], разработанном Ассоциацией профессионалов управления бизнес-процессами (Association of Business Process Management Professionals, ABPMP). Помимо процессного офиса, в своде знаний речь также идет и о центре компетенции по управлению бизнес-процессами (Business Process Management Center of Excellence, BPMCOE), но если центр компетенции чаще имеет виртуальную структуру, то процессный офис обычно закрепляется организационно в виде отдельного подразделения. Структуры BPMO и BPMCOE играют важную роль в установке приоритетов и распределении дефицитных ресурсов компании по работам, связанным с совершенствованием процессов, а также при мониторинге и построении отчетности по метрикам производительности бизнес-процессов для соответствующих владельцев процессов и высшего руководства компании.

Над процессным офисом в управленческой иерархии часто создается комитет по бизнес-процессам, в который входят представители высшего руководства, руководители подразделений, а также ответственные за бизнес-процессы. Данный комитет предназначен для формирования общего подхода к управлению процессами и обеспечивает согласование бизнес-процессов со стратегией предприятия, целями и задачами. Также на комитет по бизнес-процессам может быть возложена ответственность за идентификацию и разрешение проблем интеграции процессов, возникающих между ответственными за процессы и владельцами функциональных областей.

Аналитики Forrester и Gartner подчеркивают, что успешные компании организовали центры компетенции по управлению бизнес-процессами, процессные офисы или комитеты по бизнес-процессам как раз для того, чтобы решать вопросы, связанные с повышением операционной эффективности на уровне всего предприятия.

Многие процессные офисы выстраивают свою работу по аналогии с офисами по управлению проектами (Project Management Office, PMO), собирая и консолидируя данные по различным проектам, связанным с совершенствованием процессов в организации, а также формируя отчеты по ним. Процессный офис может выполнять такие функции, как установление стандартов моделирования и регламентации процессов, предоставление общих инструментов анализа и методов оптимизации процессов, обучение и повышение квалификации по принципам и практикам процессного управления, общее управление разработкой процессов, процедуры интеграции бизнес-процессов на уровне всего предприятия.

Процессные офисы имеются в 70% крупных российских компаний независимо от отрасли или региона, и хотя данные структуры могут иметь различные названия: департамент организационного развития, департамент управления бизнес-процессами, департамент описания бизнеса и регламентации отношений, — все они по функциям относятся к процессным офисам. Где-то процессный офис располагается внутри ИТ-подразделения, и тогда его ключевыми задачами являются описание и анализ бизнес-процессов, сбор требований к информационным системам и анализ их возможностей. Если такой офис нацелен на задачи организационного развития, то тогда результатом его деятельности, как правило, являются регламенты целевых бизнес-процессов по ключевым направлениям деятельности. Есть случаи, когда процессный офис находится в подчинении подразделений управления персоналом, и тогда к регламентам бизнес-процессов добавляются положения о подразделениях и даже должностные инструкции. При этом явно выделяются отрасли, где процессные офисы имеют больше полномочий, — это финансовый сектор, розничная торговля и телекоммуникационные компании. В этих отраслях процессные офисы обычно работают на оптимизацию бизнес-процессов, тогда как процессные офисы в нефтегазовой сфере и производстве чаще занимаются описанием и регламентацией процессов. Логика здесь проста — чем сильнее конкуренция на рынке, тем больше полномочий у процессного офиса по повышению операционной эффективности.

Процессный офис может иметь различные конфигурации. Например, консультативный — обеспечивает руководителей проектов в подразделениях и функциональных экспертов лучшими практиками в области процессов и экспертизой решений. Если процессный офис является централизованным, то тогда он имеет в своем штате руководителей проектов, полноценные команды функциональных бизнес-экспертов, реализующих проекты самостоятельно. Процессный офис, построенный по смешанному принципу, обеспечивает поддержку моделирования и методологии управления процессами централизованно, при этом управление процессами, моделирование процессов и их оптимизация осуществляются децентрализованно.

Плюсы централизованной схемы заключаются в концентрации компетенций и информации, а также в высокой специализации сотрудников. Минусы такие: риск отдаления от реальных задач компании; постановка легко выполнимых, но неактуальных задач; незнание детальной информации о процессах и задачах бизнес-подразделений.

В случае децентрализованной организации процессного офиса приближенность к бизнесу и владение детальной информацией по процессам сопровождаются дублированием схожих функций в масштабах всей компании, отсутствием единой методологии описания процессов и, как результат, отсутствием «единого языка» в компании. Именно поэтому наиболее эффективен процессный офис, построенный по смешанному принципу, — небольшое выделенное подразделение хранит методологии и стандарты, а основная масса бизнес-аналитиков находится в штате бизнес-подразделений. Положительным фактором такой схемы является приближенность к бизнесу, владение детальной информацией по процессам и понимание существующих проблем и путей их решения. Минусами могут быть сложности при решении «сквозных» задач из-за политических барьеров, которые должны сниматься подразделением верхнего уровня.

Процессный офис может находиться как внутри компании, так и вне ее, работая на аутсорсинге, однако на практике чаще встречается смешанный способ организации, когда имеется небольшое внутреннее подразделение, знающее специфику предприятия, а для решения отдельных задач привлекаются внешняя экспертиза и ресурсы. В западных компаниях можно встретить виртуальные центры компетенции по бизнес-процессам, которые часто называют сообществами по интересам. На этапе становления это может быть простой список рассылки электронной почты, например, для объединения всех бизнес-аналитиков внутри компании, либо это могут быть устойчивые, организационно оформленные группы. Такие виртуальные центры компетенции могут назначать наставников, отвечающих за поддержку навыков на местах на должном уровне и их дальнейшее развитие. Подобные центры компетенции предлагают программы обучения и повышения квалификации, а также возможности общения в профессиональной среде для обмена опытом. Некоторые организации используют такие центры компетенции как точку входа персонала в организацию — центр набирает сотрудников и направляет на работу в процессные команды.

Так или иначе, ключевым элементом организации процессного офиса является не только его конфигурация, но и уровень организационной иерархии, на котором он находится. Задачи, которые часто ставятся перед процессным офисом, требуют непосредственного контроля со стороны первого лица компании, иначе функциональные руководители могут саботировать деятельность по совершенствованию, что сведет на нет все усилия по повышению операционной эффективности. Фактически внедрение элементов процессного управления под руководством процессного офиса в том или ином виде ограничивает полномочия функциональных руководителей. В простейшем случае на них накладываются определенные правила взаимодействия по бизнес-процессу, а в более сложных случаях перестраивается вся система мотивации подчиненных им сотрудников.

Таким образом, организация процессного офиса позволяет осуществить переход от партизанщины к непрерывному совершенствованию процессов, что позволяет: получить поддержку высшего менеджмента в работе по оптимизации кросс-функционального взаимодействия и сквозных бизнес-процессов; установить цели и критерии успеха для проектов и программ по повышению операционной эффективности деятельности, а также определить структуру и конфигурацию подсистемы управления процессами в компании с закрепленными правами и ответственностью за бизнес-процессы.

Первоочередными задачами, которые ставятся перед сотрудниками процессного офиса, являются построение архитектуры бизнес-процессов и закрепление единых стандартов и методологий их описания, анализа и оптимизации. Далее проводятся инвентаризация существующих в компании процессов и их ранжирование по критичности — фактически формируется портфель бизнес-процессов для их дальнейшего планового совершенствования, при этом ключевые решения по портфелю процессов утверждаются на уровне топ-менеджмента. После утверждения приоритетов, силами экспертов от бизнес-подразделений и при активной поддержке процессного офиса формируется детальное описание существующих и целевых бизнес-процессов, и в этих работах должны принимать участие специалисты в области ИТ, ведь именно информационные технологии позволяют обеспечить сегодня совершенствование процессов. На первых этапах описания процессов часто используются офисные пакеты для упрощения работы экспертов от бизнес-подразделений [2], а затем созданное описание процессов может быть перенесено в профессиональные инструменты.

После того как сформировано понимание целевых бизнес-процессов, при поддержке проектного офиса и подразделения ИТ проводится трансформация существующих бизнес-процессов — либо через внедрение ИТ-систем, либо, в наиболее простом варианте, через закрепление усовершенствованных процессов в регламентах. Именно трансформация процессов занимает основное время, поскольку изменения затрагивают множество людей и требуется уделять особое внимание их адаптации к новым процессам.

Как только в компании появляются понятные всем «правила игры», закрепленные в регламентах и информационных системах, процессному офису совместно с ИТ-подразделением необходимо обеспечить гибкость процессов через построение процесса управления изменениями, в рамках которого проводится дальнейшее непрерывное совершенствование процессов.

На заключительных этапах трансформации процессный офис обеспечивает получение фактических показателей операционной эффективности по результатам совершенствования бизнес-процессов, что позволяет не только оценить изменения в операционной эффективности, но и понять, насколько эффективно работает сам процессный офис.

В целом отдача от инвестиций в проекты у компаний, которые имеют структуры для управления процессами, может оказаться существенно выше, чем у не имеющих таких структур (см. рисунок).

 

Отдача от инвестиций в проектах при наличии структур процессного управления. Источник: Survey of Business Process Initiatives 2013, Business Process Trends and Transformation + Innovation.
Отдача от инвестиций в проектах при наличии структур процессного управления. Источник: Survey of Business Process Initiatives 2013, Business Process Trends and Transformation + Innovation.

 

При организации процессного офиса в первую очередь важна поддержка высшего менеджмента компании и наличие внутри компании сотрудников, способных осуществлять изменения. Для процессного офиса особо важны сотрудники, имеющие навыки не только моделирования и регламентации бизнес-процессов, но и внедрения оптимизированных процессов в ежедневную практику. Следует стремиться к самодостаточности процессного офиса, не полагаясь на внешних консультантов, которых лучше использовать для передачи знаний и лучших практик процессного управления и для организации процессов в других компаниях.

***

Процессный офис может стать стратегически значимым для предприятия, помогая решать проблемные вопросы и поддерживая трансформацию ключевых бизнес-процессов, создавая союзы с проектным офисом и подразделением ИТ. Таким образом, в конечном итоге задача процессного офиса состоит в консолидации данных, приложений поддержки бизнеса и собственно бизнес-процессов.

Литература

  1. Наталья Дубова. Все о BPM // Открытые системы.СУБД. — 2013. — № 7. — С. 31–34. URL: http://www.osp.ru/os/2013/07/13037349 (дата обращения 12.11.2014).
  2. Борис Зинченко, Ханс-Юрген Шерер. BPM для всех // Открытые системы.СУБД. — 2013. — № 8. — С. 34–36. URL: http://www.osp.ru/os/2013/08/13037855 (дата обращения 12.11.2014).

Андрей Коптелов (koptelovak@yandex.ru) — вице-президент ABPMP Russia (Москва).

Поделитесь материалом с коллегами и друзьями

Купить номер с этой статьей в PDF