Происходящий сегодня стремительный переход на облачные сервисы несет с собой кардинальные перемены — формируется сообщество поставщиков, способных оперативно внедрять инновации и мгновенно откликаться на изменения рыночных потребностей: создается эффективная система производства и дистрибуции сервисов. В этой новой среде разработка ИТ-сервисов собственными силами уступает место использованию цепочки поставок сервисов, созданных внешними провайдерами. В связи с этим у корпоративных ИТ-отделов появилась новая задача — управление гибридным портфелем из самостоятельно разработанных и приобретенных извне сервисов.

Тенденции, несущие перемены ИТ-отделам

На протяжении многих десятилетий ИТ-отделы были по большей части защищены стенами предприятий, которые решали задачи бизнеса с помощью традиционных ИТ-процессов и систем, создаваемых, управляемых и сопровождаемых силами самого предприятия. Хотя поставщики ИТ-систем по-прежнему придерживаются этой закрытой экосистемы, новые тенденции в виде облачных сервисов, мобильных потребительских устройств и расширения межкорпоративного взаимодействия бросают вызов привычной концепции изолированного границами предприятия ИТ-отдела.

Тенденция 1: облачные сервисы

Интегрированные стеки корпоративной инфраструктуры делятся на сервисы, предоставляемые либо внутренними, либо внешними провайдерами. Сервисная архитектура преобразовала приложения в компонуемые сервисы, но решила лишь проблему интеграции приложений внутри предприятий, а облака расширяют те же архитектурные принципы, охватывая ими бизнес-взаимоотношения между потребителями и провайдерами сервисов. Когда речь идет об инфраструктуре, платформе или ПО в виде сервиса, то соответствующими функциями владеют провайдеры. Меняется роль ИТ-персонала — появляется потребность в новых навыках: управление непосредственно ИТ-системами уступает место управлению сервисами, предоставляемыми провайдерами. Теперь ИТ-специалисты должны быть не просто экспертами по технологиям — им нужны навыки интеграции старых технологий и новых сервисов, но при этом требуется продолжать выполнять принятые нормативные акты, обеспечивать доступность текущих технологий и контролировать расходы.

Тенденция 2: консьюмеризация

Граница между личными и бизнес-приложениями быстро исчезает — для служащих теперь обычное дело пользоваться мобильными устройствами и сетями для обмена служебной информацией. Помимо применения для нужд бизнеса различных интернет-приложений, от поисковых систем до средств связи, служащие все чаще приносят свои личные электронные устройства на работу для доступа к онлайн-сервисам, таким как системы мгновенного обмена сообщениями и социальные сети.

Тенденция 3: расширение межкорпоративного взаимодействия

Это скорее необходимость для бизнеса, чем тенденция. Потребность в налаживании эффективного взаимодействия между предприятиями, заказчиками и поставщиками заставляет ИТ-отделы менять принципы своей работы. Для межкорпоративного взаимодействия нужно обеспечивать совместный доступ к информации, обмениваться и управлять ею не только внутри ИТ-систем одного предприятия. Это взаимодействие теперь включает в себя не только виртуальные комнаты собраний и телефонные совещания — необходим временный контролируемый доступ к внутренним информационным системам, базам знаний и системам распространения информации компании. Может понадобиться временное пользование услугами персонала и ИТ-активами других предприятий, а также краудсорсинговыми сервисами. В результате образуются новые экосистемы с эффективным выборочным предоставлением доступа к нужным системам и сервисам. Поскольку такие экосистемы должны быть более открытыми и доступными, чем традиционные ИТ-среды, управление ими требует тонко настраиваемых механизмов контроля доступа.

Новые задачи ИТ-отделов

У ИТ-специалистов предприятий сегодня еще есть выбор: «оборонительно» отреагировать на новые тенденции, отвергая перемены, или взять на вооружение новые возможности, позволяющие получить конкурентные преимущества. Чтобы принять верное решение, важно глубоко понимать новые задачи и сложности.

Сервисы, управляемые потребителем

ИТ-отделы больше не находятся в авангарде инноваций на предприятии — теперь, как правило, сами пользователи заставляют менять технологии. Граница между личной и профессиональной жизнью для современных работников умственного труда стала размытой, а роли и функции инструментов, которыми они пользуются, изменились. Например, во многих компаниях теперь предоставляется доступ к корпоративной электронной почте на личных устройствах служащих и, наоборот, на корпоративных компьютерах можно читать частную электронную почту. По-прежнему ограничен доступ к корпоративным приложениям за пределами корпоративной сети, но и этот барьер скоро падет. Тенденция пользования личными мобильными устройствами способствует снятию «ограды» вокруг предприятия, но создает ряд сложностей для ИТ-департаментов, связанных с контролем за соблюдением нормативных актов и опасностью утечки интеллектуальной собственности предприятия в виде данных, хранимых на потребительских устройствах. Вместо того чтобы игнорировать эту тенденцию, оставляя сети «запертыми», ИТ-специалистам стоит задуматься о том, как обеспечить для потребительских устройств возможность безопасного и управляемого подключения к корпоративным сетям.

Бурный рост рынка ИТ-сервисов

В начале 2000-х годов корпоративные ИТ-департаменты работали с ограниченным числом поставщиков, пользуясь контрактами и соглашениями об уровне обслуживания, и при этом 80% корпоративных ИТ-затрат отслеживали ИТ-директора. Сегодня происходит бурный рост числа мелких, специализированных поставщиков ИТ-услуг, а служащие пользуются сервисами от сотен провайдеров. Решения о получении внешних ИТ-сервисов принимаются на уровне индивидуальных бизнес-подразделений или самими служащими. В некоторых случаях внутренние ИТ-сервисы уже не предоставляются, поскольку внешние оказываются эффективнее.

Трудности управления взаимоотношениями с сервис-провайдерами имеют много последствий, с которыми ИТ-департаменты не могут справиться в одиночку, — например, финансовым департаментам необходимо по-прежнему отслеживать расходы на сервисы, но теперь уже для многочисленных мелких продвайдеров. Другие последствия образования гибридной среды касаются безопасности, ответственности, поддержки и соответствия нормативным актам.

Управление гибридной экосистемой ИТ

Сегодня корпоративный ИТ-портфель представляет собой гибридную экосистему сервисов, охватывающую внутренних и внешних провайдеров, а также внутренние и облачные ИТ-инфраструктуры. Согласно результатам опроса, проведенного IDC, на частных облачных инфраструктурах предприятия в основном осуществляется хостинг приложений для системного администрирования, внутрикорпоративной связи и взаимодействия, а также бизнес-приложений, таких как CRM и ERP. Кроме того, растет тенденция аутсорсинга электронной почты, офисных приложений, разработки сайтов, хостинга и управления, а также сервисов вычислений и хранения, предоставляемых по требованию. В свою очередь, приложения наподобие служб поддержки пользователей (help desk), резервного копирования данных и архивации могут быть как внутренними, так и внешними. Разные предприятия предпочитают осуществлять их хостинг своими силами или в публичных облачных инфраструктурах. На старых ИТ-системах предприятий обычно исполняются специализированные корпоративные приложения и хранятся бизнес-критичные данные.

Чтобы ориентироваться в этих тенденциях, ИТ-персоналу необходимо разбираться в сервисах, используемых компанией сейчас, предвидеть, какие сервисы ей могут понадобиться в ближайшее время, и знать способы их получения. ИТ-департаментам нужно уметь отображать информацию о разнообразных сервисах и провайдерах в едином представлении и с разных точек зрения, в частности с операционной и финансовой. Все это трансформирует роль ИТ-директора — если раньше он управлял строительством и эксплуатацией ИТ-систем, то теперь превращается в руководителя, стратегически управляющего специалистами, процессами и технологиями гибридного сервисного портфеля.

Сохранение востребованности

Традиционно ИТ-отдел приносил пользу за счет унификации методов работы на всем предприятии — в его обязанности входили консолидация, централизация и стандартизация ИТ-систем и сервисов. Однако эта традиционная роль уже не удовлетворяет требованиям бизнес-функций, которым нужны гибкие ИТ-сервисы. Предприятия теперь могут напрямую обращаться к многочисленным внешним провайдерам, предлагающим экономически выгодные и надежные сервисы. Раньше предметом беспокойства ИТ-отдела были «теневые» ИТ, а теперь — «теневое» получение облачных сервисов. Вопрос в том, нужен ли вообще ИТ-отдел предприятию, где исполнители бизнес-функций начинают самостоятельно приобретать сервисы извне? Если ИТ-отдел не изменит модель своей деятельности, то ответ — «нет». Как показано на рис. 1, ИТ-отдел может сохранить нужность, только если превратится в посредника по приобретению и интегратора сервисов.

 

Облачное будущее корпоративных отделов ИТ
Рис. 1. ИТ-отдел может выполнять роль посредника, интегратора или менеджера гибридного портфеля сервисов, сохраняя центральную роль на предприятии

 

ИТ-департамент останется ценным бизнес-партнером, если преобразует себя — будет играть ту же роль, что и два десятилетия тому назад, но в круг своих обязанностей включит стандартизацию приобретения и использования сервисов. Для этого ему надо освоить новые функции, связанные с закупками, интеграцией и контролем над доставкой сервисов.

Это естественным образом потребует изменения в наборе навыков ИТ-персонала. Если раньше это было проектирование, построение и управление ИТ-сервисами, то теперь — заключение контрактов, интеграция и управление взаимоотношениями с сервис-провайдерами.

Управление гибридным портфелем

Новая задача ИТ-департаментов — создание, сопровождение и оптимизация гибридных сервисных портфелей. Сейчас идея полной стандартизации корпоративных ИТ-сервисов не реализуема, но так или иначе, тенденция перехода на облачные сервисы фундаментально меняет ИТ-подразделения. В противовес традиционному ИТ-аутсорсингу, который требует глубокой и долговременной интеграции с поставщиком услуг, облачные сервисы более «легковесны» и гибки, что упрощает их закупку, интеграцию, применение и внедрение. Например, компания Salesforce.com начала с относительно изолированной и ограниченной функциональности CRM, а теперь осваивает другие области классических корпоративных ИТ-сервисов.

Новая роль ИТ-отдела требует новых механизмов и платформ, поддерживающих полный жизненный цикл сервисов: приобретение, интеграцию, применение, финансовое управление и прекращение использования. На рис. 2 изображены элементы данной сервисной модели.

 

Облачное будущее корпоративных отделов ИТ
Рис. 2. Сервис-ориентированная экосистема ИТ. Новая роль ИТ-отдела требует новых механизмов и платформ, поддерживающих полный жизненный цикл сервисов: приобретение, интеграцию, применение, финансовое управление и прекращение использования

 

В сервисной экосистеме ИТ могут возникнуть сложности с выбором и сменой поставщиков. Управлением жизненным циклом и согласованием портфеля с бизнес-стратегией занимается новая дисциплина — управление сервисным портфелем. Менеджер сервисного портфеля отвечает за принятие решений об источниках получения сервисов, о том, предоставлять ли сервис внутренним образом или приобрести у внешнего поставщика. Менеджеры могут получать отклики как от конечных потребителей сервисов, так и от исполнителей корпоративных бизнес-функций. По сути, проблема выбора источников — та же, которую в компаниях приходится решать в контексте производства. При оценке своих производственных мощностей нужно решить, какие детали выпускать самостоятельно, а какие закупать у внешних поставщиков. При переходе на работу с внешними поставщиками нужно организовать процессы управления взаимоотношениями с ними и логистику.

Потребность в управлении группой поставщиков возникает, когда компания в целях снижения рисков приобретает один и тот же сервис у нескольких поставщиков, которые, например, работают в разных географических регионах. В более общем случае для каждого из направлений бизнеса в компании используются услуги нескольких провайдеров.

Гибридная экосистема также требует механизмов управления спросом и предложением сервисов. При создании платформы управления сервисным портфелем необходимо рассмотреть следующие вопросы, позволяющие оценить пользу от ИТ-подразделений.

  • Как эта платформа позволяет служащим компании влиять на корпоративный сервисный портфель?
  • Как реализовать мониторинг использования разнородных сервисов?
  • Как ИТ-отдел будет управлять взаимоотношениями с сервис-провайдерами и реагировать на инциденты, возникающие у сервис-провайдеров?
  • Кто несет ответственность за составление соглашений об уровне обслуживания, контроль их выполнения и наложение санкций при нарушениях?
  • Кто несет ответственность за стандартизацию предоставления сервисов для исполнения бизнес-функций?
  • Какую следует выбрать модель финансового управления экосистемой сервисов, предоставляемых по требованию, если учесть, что ее состояние будет более сильно зависеть от рыночных флуктуаций?
  • Каковы объективные способы оценки окупаемости стратегии, связанной с использованием сервисов многих поставщиков?
  • Какие нормативные акты надо выполнять поставщикам и какие сложности в связи с этим могут возникнуть?
  • Сможет ли компания выполнять требования к конфиденциальности данных, если доступ к ним целиком или частично будет передан сервис-провайдерам?

Гибридная среда

Существующие методы и инструменты управления сервисным портфелем в основном опираются на инвентарную информацию о сервисах, такую как названия и описания сервисных активов, контактные данные, детали контрактов и т. д. Такой подход, основанный на пассивном репозитории, не отвечает требованиям нового динамичного мира ИТ-сервисов. Для управления все более сложными сервисными портфелями ИТ-департаментам нужны новые методологии и инструменты. В качестве первого шага в этом направлении предлагается платформа для управления гибридными портфелями ИТ-сервисов. В частности, она решает задачи контроля использования сервисов, управления взаимоотношениями с сервис-провайдерами и потребителями и согласования поставок ИТ-сервисов со спросом на них со стороны бизнеса.

Платформа охватывает весь жизненный цикл потребления сервиса: разработки стратегии, проектирования, внедрения, эксплуатации и постоянного совершенствования. Предлагаемая среда является активной в том смысле, что позволяет людям, участвующим в управлении сервисами, на основании сопоставления эксплуатационных данных с планами и бизнес-информацией решать задачи закупок сервисов, операционного анализа, замены или отказа от них.

Предлагаемая операционная среда для гибридных портфелей ИТ-сервисов позволяет потребителям приобретать внешние сервисы и управлять ими, а также группировать и преобразовывать в высокоуровневые абстракции, отвечающие сфере деятельности компании. В процессе этого преобразования в контракты могут вноситься поправки, направленные на повышение однородности пакета сервисов и бесперебойности их работы. Например, при смене провайдера сервиса электронной почты не должно происходить нарушений обслуживания или изменений пользовательского интерфейса, кроме как в сторону его усовершенствования.

На основе методологии ITIL разработан следующий подход к построению сервисной платформы.

  • Стратегия. Здесь определяются потребности бизнеса, задаются возможности сервиса и его характеристики, необходимые для поддержки бизнеса.
  • Проектирование. Идентифицируются необходимые предприятию сервисы и выбираются потенциальные провайдеры: традиционные внутренние поставщики или внешние.
  • Внедрение. В ИТ-подразделении, ориентированном на сервисы, процесс внедрения заключается в ведении переговоров и заключении контрактов на поставку сервисов, после чего происходит их сборка (интеграция).
  • Эксплуатация. Поддержание деловых и технических взаимоотношений с сервис-провайдерами помогает оперативно реагировать на изменения бизнес- и технологического ландшафта.
  • Непрерывное совершенствование. Непрерывное управление отношениями с сервис-провайдерами с расчетом на максимизацию пользы для бизнеса. Среди мер, предпринимаемых на этом этапе: оценка рисков и разработка стратегий их снижения в целях защиты от перебоев в работе сервисов.

Построенная на основе данных принципов операционная среда ориентирована на стратегическое планирование, проектирование, закупку, интеграцию, эксплуатацию и непрерывное совершенствование гибридного портфеля ИТ-сервисов. Кроме того, она предоставляет рабочие пространства, позволяющие взаимодействовать людям, участвующим в управлении портфелем.

В прототипе среды информация из приведенной методологии, ее этапы и операционные рекомендации представлены в виде графа знаний (knowledge graph). Интерпретируя его, система выдает указания людям. Данная среда также предоставляет рабочие пространства, в которых люди, участвующие в управлении портфелями, могут взаимодействовать с использованием необходимых рабочих материалов, например документов и электронных таблиц. В зависимости от ролей участников система формирует для них различные отчеты, визуализируя соответствующие документы и процессы.

На рис. 3 показана концептуальная архитектура данной операционной среды, объединяющей все команды, работающие над сервисным заданием (service engagement), и находящуюся в их распоряжении информацию с имеющимися системами обработки. Среда поддерживает управление жизненным циклом сервисов в ИТ-портфеле независимо от того, поступают ли они от внутренних или внешних провайдеров.

 

Облачное будущее корпоративных отделов ИТ
Рис. 3. Концептуальная архитектура операционной среды гибридного сервисного портфеля

 

Нижний уровень на рис. 3 — это источники данных, которыми управляет операционная среда. Поскольку в описании, проектировании, закупке/реализации, использовании и управлении сервисом могут участвовать многие бизнес-подразделения, то необходимые данные могут быть разбросаны по всей организации. Каждый источник информации дает лишь частичное представление о сервисе — например, сведения о бюджетировании, реализуемом процессе или работе самого сервиса. Назначение данной среды — собрать воедино все эти сведения на уровне метаданных, который описывает аспекты и взаимоотношения сервиса в виде графа. Его структура отвечает принципам, похожим на используемые в основе модели Resource Description Framework.

Уровень метаданных предоставляет основную информацию, на базе которой на активном уровне создаются прецеденты (case) сервисных заданий. Каждый прецедент позволяет просмотреть информацию, относящуюся к конкретному сервисному заданию, и воспользоваться функциями, помогающими в решении задач управления сервисами, такими как контроль бюджета или мониторинг процессов. Прецеденты также предоставляют рабочую среду, позволяющую обмениваться информацией о сервисе, создавать и делегировать задачи, задавать контрольные точки (milestone), а также хранить и извлекать совместно используемые материалы.

Данная операционная среда распознает определения бизнес-функций и позволяет ставить им в соответствие приобретенные ИТ-сервисы. Помимо этого, предусмотрен ряд инструментов мониторинга использования и бюджета внутренних и внешних сервисов. Среда передает собранные сведения на информационную панель для нужд контроля и сопоставления расходов. Уровень сервисных заданий выполняет активную роль — руководит рабочими процессами, например рассмотрением изменений, внесенных в сервисный контракт. В среде имеется репозиторий шаблонов, помогающих разработать общую структуру рабочих процессов, собрать необходимые материалы и проинструктировать участников. Для поддержки этих функций операционная среда предоставляет диспетчер действий, позволяющий организовать процесс управления поставщиками.

Процессы управления поставщиками для данной среды аналогичны имеющимся в ITIL, подготовлен репозиторий шаблонов процессов. При запуске какой-либо операции с использованием того или иного шаблона процесса создается его экземпляр в процессном механизме системы. Сами процессы могут быть гибкими и временными. Гибкость процессов обеспечивается диспетчером действий, который позволяет обновлять процессы управления поставщиком в период их исполнения. Для этого команда участников может просто изменить соответствующий шаблон, например, путем добавления или удаления того или иного задания.

Учитывая, что процесс управления поставщиками опирается на практические оптимальные методы, шаблон не навязывает строгого порядка выполнения задач (когда этого не требуют зависимые процессы). Благодаря этому участники команды имеют определенную свободу при работе над задачами. Назначение среды — помочь выяснить, что нужно сделать, а решения о том, как будут выполняться задачи, смогут принимать сами исполнители проекта.

***

В эпоху сервисов необходимо понимать отличия принципов работы цепочки поставок ИТ-сервисов от цепочки поставок комплектующих и материалов для нужд производства. Некоторая схожесть имеется, но есть и существенные отличия. Задачи планирования, проектирования, эксплуатации и совершенствования цепочки поставок ИТ-сервисов ложатся сегодня на плечах ИТ-департамента.

Мы рассмотрели задачу разработки системы, поддерживающей управление цепочкой поставок ИТ-сервисов. Ожидается, что появятся другие модели и практические методы решения этой задачи по мере того, как  ИТ-отделы  переключатся с распределения ИТ-сервисов на посредничество при их предоставлении. Предлагаемая операционная среда предоставляет заказчикам базовые средства управления гибридными сервисными портфелями. Создание такой среды — первый шаг к реализации системного подхода к управлению гибридными ИТ-портфелями. Функционал прототипа среды планируется расширять за счет управления взаимоотношениями между сервисами и с провайдерами, а также между потребителями сервисов и сотрудниками предприятия.

Джеми Эрбс (jamie.erbes@hp.com) — евангелист HP Labs, Хамид Мотахари Нежад (hamid.motahari@hp.com) — ученый-исследователь HP Labs, Свен Граупнер (raupner@hp.com) — старший исследователь HP Labs.

Jamie Erbers, Hamid Motahari Nezhaf, Sven Graupner, The Future of Enterprise IT in the Cloud. IEEE Computer, May 2012, IEEE Computer Society. All rights reserved. Reprinted with permission.

Поделитесь материалом с коллегами и друзьями

Купить номер с этой статьей в PDF