В компьютерном мире все начиналось с создания систем, ключевым условием успеха которых считались полный контроль и предсказуемость процессов управления, но совершенствование технологий и выход на сцену молодых людей, которые выросли в эпоху Сети, привели к тому, что в развитии корпоративных компьютерных систем наступил переломный момент. Теперь практически ничто не ограничивает возможности организаций по внедрению инноваций ради удовлетворения потребностей бизнеса. По мере совершенствования концепции управления ИТ-сервисами (ITSM) и усиления ориентации на клиентов, ИТ-службы постепенно отходят от управления высокоцентрализованными и полностью контролируемыми корпоративными вычислительными средами. Сложность же заключается в том, что во многих компаниях ИТ-служба воспринимает появление новых компьютерных технологий как угрозу безопасности организации, всячески сопротивляясь применению новых инструментов в корпоративной среде. В современных условиях ИТ-службе необходимо отказаться от менталитета исключительно контролирующего органа и взять на себя роль движущей силы развития бизнеса, помогающей организации укреплять свою конкурентоспособность. Это относится к предприятиям любой отрасли, равно как и к правительственным и образовательным организациям.

Страхи и фобии машинного зала

Среди страхов ИТ-службы можно отметить закон Сарбейнса – Оксли; закон об отчетности и безопасности медицинского страхования; соблюдение требований стандартов PCI; рост числа краж идентификационных данных; попытки взлома и заражения компьютерными вирусами; синдром одиннадцатого сентября.

ИТ-службы должны защищать свою вычислительную среду и серьезно относиться к ее безопасности. Задача эта осложняется тем, что теперь вопросы безопасности приходится решать в мире, в котором пользователям компьютерных систем предлагаются совершенно потрясающие инструменты, причем многие из них бесплатно распространяются в общедоступном облаке. Пользователи сегодня обладают более высокой компьютерной грамотностью, чем когда-либо ранее, и, приходя в организацию, они располагают надежным набором инструментов, который был успешно освоен ими за годы учебы. Сегодняшние студенты являются активными пользователями Facebook и YouTube, а собираясь на встречу, они обращаются к FourSquare. Эти люди постоянно подключены к Сети, круглосуточно находятся на связи и непрерывно обмениваются друг с другом сообщениями. Однако, устроившись на работу, вчерашние студенты попадают в жестко регулируемую корпоративную среду, на 10–20 лет отстающую от технологий, на которых они выросли. В таком состоянии находится сейчас большинство крупных компаний, особенно те из них, которые работают в финансовой отрасли и сфере здравоохранения — именно к этим областям приковано основное внимание регуляторов, следящих за соблюдением правил.

Современный парадокс: отсутствие инноваций в инновационный век

Многие организации, стремясь к повышению производительности труда, сокращению расходов и более эффективному решению задач бизнеса, начинают прислушиваться к рекомендациям в области управления ИТ-сервисами. Но при попытке создать каталог сервисов и наладить самообслуживание они сталкиваются с серьезными трудностями. По данным APM Group, официального органа сертификации ITIL, только 30% организаций успешно справляются с управлением инцидентами, проблемами и изменениями.

В корпоративной среде большинства организаций инструменты и технологии, доступные домашним пользователям и молодым специалистам, которые приходят устраиваться на работу, по-прежнему считаются запрещенными. Отживающие свой век версии Windows и давно устаревшее программное обеспечение для настольных компьютеров используются здесь из-за нехватки времени и денег на полноценное тестирование и внедрение обновленных вариантов ОС и приложений, а также на переобучение пользователей ПК. Корпоративные ИТ-службы остерегаются Web-сервисов и блокируют доступ к ним, не предлагая аналогичных по функционалу внутренних продуктов. Сотрудники ИТ-служб отказываются поддерживать даже стандартные смартфоны и планшетные компьютеры, приобретенные сотрудниками, опасаясь, что их заставят поддерживать все устройства, присутствующие на рынке. Но, несмотря на все усилия ИТ-службы, владельцы устройств подключаются к корпоративным системам электронной почты, игнорируя запреты. Позиция ИТ-службы вступает в противоречие с целями, стоящими перед организацией. В результате перед сотрудниками, стремящимися к инновациям, возникают дополнительные препятствия, поскольку получить корпоративные инструменты оказывается значительно сложнее, чем инструменты для своих личных устройств. Зачастую, даже располагая корпоративными инструментами, они не могут приблизиться к тому функционалу, который доступен в Интернете студентам университетов и представителям малого бизнеса. Наконец, нет возможности перенести информацию с офисного ПК на портативное домашнее устройство, что нарушает стиль работы, к которому привыкли сотрудники нового поколения.

Инновационные решения представлены сегодня во многих университетах — например, в Университете штата Нью-Мексико и Стэнфордском университете развернуты сервисные порталы, к которым можно обращаться за информацией о том, что доступно в данный момент в разделе самообслуживания. Причем речь идет не о каталогах сервисов, за создание которых борются ИТ-менеджеры, — все гораздо серьезнее. Сайты являются, по сути, коммуникационными порталами, предоставляющими всю необходимую для успешной работы информацию студентам и преподавателям. Пользователям предлагается с соблюдением всех необходимых мер безопасности зарегистрироваться во внутренней системе и получить доступ к полному каталогу сервисов. Пользователи имеют возможность самостоятельно загружать программное обеспечение, используемое в организации, подавать заявки на мгновенное получение почтового ящика, создавать общую папку и направлять коллегам приглашения заглянуть в нее, рассылать диаграммы связей и организации взаимодействия, получать доступ к общим ресурсам сайтов подразделений и т. д. Впрочем, ничто из перечисленного к области явных инноваций или хотя бы технологических новинок не относится — компании малого бизнеса, не имеющие собственной ИТ-инфраструктуры, весьма успешно используют подобные сервисы. На практике организации, не имеющей собственной инфраструктуры, гораздо проще задействовать инновационные решения, чем крупной компании с собственными ИТ-подразделениями и унаследованными системами.

Система управления ИТ-сервисами способна предложить многое из того, в чем имеется потребность, не подвергая организацию риску. Можно ожидать также дальнейшего расширения спектра инновационных продуктов в Интернете. Эти продукты по-прежнему будут предлагаться по низкой цене или вообще бесплатно и будут использоваться представителями малого бизнеса, домашними пользователями и студентами, многие из которых сразу начинают искать что-нибудь аналогичное, приходя на работу.

Самообслуживание

Современные виртуальные и облачные среды создают технические условия для появления новых сервисов, а независимые разработчики предлагают облачные сервисы, сулящие предприятиям дополнительную экономическую выгоду. На этапах формирования сервисной стратегии и проектирования сервисов, предусмотренных жизненным циклом ITIL, определяются процессы, помогающие реализовать соответствующие бизнес-сценарии, создать и запустить в эксплуатацию надежный операционный портал, поддерживающий функции, которые отвечают современному стилю Интернета.

Облачные и виртуальные технологии позволяют организации создать единый портал, доступ к которому через Интернет будет осуществляться круглосуточно с устройства любого типа. С их помощью можно также реализовать возможность оперативного выполнения заявок на получение сервисов. К их числу относятся: мгновенный доступ к электронной почте с оперативной регистрацией учетной записи; загрузка программ, осуществляемая немедленно при выборе стандартных приложений и требующая одобрения администратора в остальных случаях; организация взаимодействия путем создания общей папки и предложения людям ознакомиться с ее содержимым; возможность создания пространства виртуального сервера для разработчиков, которое будет выделяться мгновенно и автоматически при возникновении такой необходимости; поддержка решения общих для настольных компьютеров задач путем написания соответствующих сценариев, внедрения автоматических инструментов или даже воспроизведения соответствующего образа на виртуальном рабочем столе.

Когда все компоненты готовы, ИТ-служба должна организовать управление претворением в жизнь новых взглядов. В общем случае ITIL и ITSM предлагают доказавший свою эффективность набор процедур, помогающих управлять масштабами этих инноваций.

Перенос сервисов на портал потребует от ИТ-службы совместного с бизнесом определения соответствующих сервисов и порядка их внедрения. При реализации инициатив такого масштаба все доступные компоненты включаются в бизнес-процессы на этапе определения сервисной стратегии, определяющей перспективы в целом, а также политики использования портала и возможностей самообслуживания.

Управление отношениями с бизнесом в целях привлечения его к инновациям и формированию стратегии помогает разрабатывать и продвигать сервисы.

Управление портфелем гарантирует необходимый баланс при миграции или создании сервисов, которые будут предлагаться через портал. Включение портфельного управления в процессы выработки стратегии установит баланс между сервисами, которые обеспечивают поддержку (сюда относятся многие ИТ-сервисы, предоставляемые в режиме самообслуживания), рост (сервисы, помогающие бизнесу сохранять конкурентоспособность и развиваться) и преобразование бизнеса (сервисы, поддерживающие выход на новые рынки).

Управление спросом и правильное распределение ресурсов необходимы для достижения желаемого результата и прогнозирования нагрузки на сервисы, уже переведенные в режим эксплуатации.

Финансовое управление понадобится для контроля стоимости, приведения стоимости сервиса в соответствие требованиям различных бизнес-подразделений, управления финансовыми данными сервисов, «приобретенных» через портал автоматического выполнения заявок и т. д.

В рамках сервисной стратегии следует определить архитектурные стандарты для реализации решений и основную цель создания портала. Они будут задействованы позже, на этапе детального проектирования, но стратегическая направленность технических стандартов имеет критически важное значение для общего успеха управления сервисами.

Однако одной только сервисной стратегии для достижения желаемого результата недостаточно — ITIL утверждает, что создание ценности возможно лишь при наличии соответствующего обслуживания и гарантиях его реализации. Этого можно добиться за счет тщательной проработки процессов на этапе проектирования сервисов.

Проект каждого сервиса, предлагаемого бизнесу и отвечающего его требованиям (функциональным, техническим и операционным), должен быть полностью документирован, после чего он передается на этап преобразования сервисов. Здесь собирается информация, которая необходима для управления каталогом сервисов — базисом операций самообслуживания.

На этапе проектирования сервисов определяется структура портала, каталог сервисов и компоненты выполнения заявок, а также стандарты, дизайн и порядок управления коммуникационно-ориентированным контентом сайта (который, возможно, будет находиться под контролем нескольких подразделений). Соответствующие процессы разрабатываются в рамках управления каталогом сервисов.

Каталог сервисов выполняет роль распределительного центра и лица всего портала. Он предоставляет доступ к сервисам и служит интерфейсом для выполнения запросов и организации самообслуживания. Есть целый ряд процессов, связанных с проектированием сервисов.

Информация о требованиях поступает из процессов, называемых иногда гарантийными. Сюда относятся управление уровнем обслуживания, управление мощностями, управление непрерывностью предоставления сервисов, управление доступностью и управление информационной безопасностью.

Для получения наилучших результатов сначала надо определить высокоуровневые бизнес-требования, например: нужен ли доступ к порталу через Интернет? Это может быть обусловлено следующими факторами: необходимо поддерживать доступ из разных мест; желательно обеспечить портативность любого типа устройств; высокая мобильность работников требует частого получения удаленного доступа. Другой вопрос: должен ли портал создаваться с использованием виртуальных/облачных технологий? Причины могут быть следующими: использование моделей бизнеса, требующих круглосуточного доступа; ожидаемые колебания спроса, обусловленные деловыми циклами, возникновением определенных событий и т. д.; необходимость мгновенного получения сервиса, нереализуемого с помощью других средств; требование высокого уровня готовности; желание мгновенно получать доступ к среде разработки в целях повышения гибкости; возможность формирования тестовых сред для проведения испытаний на приемлемость для пользователя.

Далее следует описание требований, связанных с перечисленными процессами. Каждый из них требует учитывать при проектировании сервисов следующие факторы.

Управление уровнем обслуживания. С ростом популярности облаков все чаще возникает ситуация, при которой бизнесу нужен высокий уровень готовности для получения от сервиса желаемого результата. Кроме того, необходимо зарезервировать дополнительные ресурсы, которые могут понадобиться для обеспечения должной производительности. Соглашения об уровне обслуживания помогут проанализировать возможности, которые сулят новые технологии, и определить, какие из предложенных сервисов следует внедрять в первую очередь.

Возвращаясь к порталу, следует отметить важность понимания предъявляемых к нему требований. Сотрудники могут попросить предоставить им возможность управлять загрузкой программного обеспечения и другими процедурами, выполняемыми в автоматическом режиме, прямо из дома. Поэтому часы функционирования, уровни обслуживания и модели использования портала могут оказаться столь же существенными, как и особенности размещенных на нем сервисов.

Управление мощностями. Более высокий уровень готовности требует наращивания мощностей по мере расширения использования сервисов. Чем более доступными будут сервисы и портал и чем активнее они будут использоваться, тем более важную роль будет играть процесс управления мощностями.

Управление доступностью и непрерывностью бизнеса. Облачные технологии и использование портала помогут ИТ-службе удовлетворить требования в обеих этих областях. Средства виртуализации могут использоваться множеством различных виртуальных сервисов, запускаемых на разных серверах. Хорошо спроектированная система обеспечивает автоматическое восстановление работоспособности после сбоя без какого-либо вмешательства со стороны пользователя. Облачная реализация виртуальных сред позволяет распределять нагрузку между несколькими ЦОД, что способствует снижению рисков и созданию механизмов управления непрерывностью бизнеса. Если в организации имеется всего один ЦОД, использование облачных моделей «инфраструктура как сервис» и «платформа как сервис» может обойтись гораздо дешевле создания традиционных площадок для «горячего» резервирования. Поскольку многие провайдеры таких услуг предоставляют ресурсы недорого, существенная часть затрат покрывается за счет дополнительных гарантий оперативного восстановления работоспособности в случае сбоя. А это, в свою очередь, можно будет ощутить после внедрения плана непрерывности бизнеса.

Управление информационной безопасностью. Сотрудники большинства ИТ-организаций наверняка согласятся с тем, что этой области необходимо уделять повышенное внимание при реализации многих аспектов самообслуживания, особенно при перемещении в облака из внутреннего ЦОД. И это может парализовать процесс внедрения инноваций в ИТ. Замедление перехода на новые технологии чаще всего объясняется стремлением исключить риски, необходимостью соблюдения нормативных требований и боязнью атак. Чтобы справиться с этим, нужно иметь надежные процессы в этой области и хорошо подготовленных, ориентированных на инновации специалистов в сфере информационной безопасности.

Перемещение сервисов в облако требует от ИТ-службы контроля за конфиденциальными данными и выстраивания надежных барьеров для их защиты. Кроме того, понадобятся политики, регламентирующие, как участники работают со своими данными и продуктами. Наконец, есть сервисы, которые целесообразно держать на своей территории. Управление ими должно быть организовано соответствующим образом, тогда как к не столь важным сервисам можно применить более инновационные подходы.

Управление поставщиками. Переход к самообслуживанию открывает большой потенциал для этой области, но одновременно порождает определенные риски, поскольку затрагивает множество различных взаимосвязей. К двум главным категориям таких взаимосвязей относятся управление хостинговыми компаниями и независимыми поставщиками сервисов, а также поставщиками оборудования и расходных материалов.

Приложения удовлетворения заявок сегодня непосредственно интегрированы с системами поставщиков, что позволяет автоматически переадресовывать заявки сервисам, отвечающим за их выполнение. Это может таить в себе определенную опасность с точки зрения перспектив финансового контроля и требует тщательного продумывания и планирования реализации соответствующих элементов управления. Вместе с тем такой подход сулит и весомые преимущества, поскольку позволяет ИТ-службе выполнять заявки без участия персонала, управляющего закупками.

Управлять взаимоотношениями с внешними поставщиками сложнее, чем цепочками поставок, — нужны надежная программа партнерства и успешное завершение переговоров с заключением соответствующих контрактов.

После того как вся входная информация собрана и окончательный проект сервиса сформирован, утвержден для разработки и передан на этап преобразования сервисов, начинается работа по созданию, тестированию и переводу сервисов и портала в эксплуатацию.

Реализация этапа преобразования сервисов для функций самообслуживания и портала во многом аналогична тому, что происходит на этом этапе при создании и поддержке любых из доступных сегодня сервисов, однако надо отметить, что при организации самообслуживания важная роль отводится управлению знаниями.

Поддержка самообслуживания осуществляется на протяжении уже многих лет, но следует учесть, что эта область жизненного цикла требует постоянного внимания и должна быть интегрирована в функционал нового портала. Необходимо обеспечить полноценное определение требований и планирование в этой области.

Нужно учесть и то, что социальные медиа и поисковые механизмы уже предлагают ряд решений для типичных компьютерных задач — использование этих механизмов неплохо было бы предусмотреть при планировании и организации самообслуживания.

К моменту перехода на этап эксплуатации сервисов, когда портал и его сервисы начнут использоваться в повседневных операциях, большая часть работы уже будет сделана и все операции станут выполняться подобно традиционным ИТ-операциям, позволяя при этом добиваться более высоких результатов. В конечном итоге показатели доступности должны быть улучшены, сроки выполнения заявок сокращены, а основное внимание будет уделяться профилактическим аспектам эксплуатации сервисов.

Заявки к каталогу сервисов потребуют усиленного внимания со стороны членов операционной команды, особенно службы технической поддержки. Необходимо помочь:

  • идентифицировать общие заявки, определив порядок их выполнения вручную и документировав процедуры, требующие автоматизации;
  • идентифицировать общие инциденты и порядок их разрешения для включения в базу знаний;
  • идентифицировать повторяющиеся инциденты с целью проведения более глубокого анализа причин их возникновения для последующего окончательного устранения, необходимо обобщить соответствующие знания и проинформировать клиентов;
  • следить за успешным выполнением заявок на индивидуальном уровне;
  • получать отчеты обо всех аспектах функционирования портала самообслуживания и выявлять области потенциальных улучшений.

Для портала и всех выполняющихся на нем сервисов необходимо регулярно составлять отчеты, исходя из системы показателей, определенной на этапе проектирования сервисов. Эта информация будет использоваться в ходе постоянного улучшения сервисов. Получение соответствующих сведений имеет очень большое значение — отчеты помогают контролировать достижение поставленных при разработке бизнес-решений целей и выявлять области, обладающие потенциалом для дальнейших улучшений.

Следует понимать, что подготовка к выполнению полностью централизованных операций самообслуживания не делается за один день. В идеале первоначальное планирование должно включать программу с описанием концепции, а также несколько ключевых компонентов, которые по мере дальнейшего развития обеспечат реализацию принятой концепции в полном объеме. Подобная инициатива реализуется на основе постоянных улучшений, вносимых в ходе разработки, представления новых компонентов и оценки полученных результатов.

Перспективы

Здесь описана лишь часть инноваций, которые понадобятся ИТ-службе, для того чтобы чувствовать себя уверенно в конкурентной бизнес-среде. Кроме этого, еще необходимо учитывать стиль работы людей, а также оборудование и общедоступные облачные сервисы, которые они используют. Причины, способствующие развитию самообслуживания и Интернета, тесно связаны друг с другом.

ИТ-службы борются за обеспечение безопасности, и угроза реальна: в то время как организации ограничивают доступное пространство на сетевых дисках, бесплатные средства хранения позволяют его расширить, предоставляя сотрудникам компаний дополнительные ресурсы для совместной работы. Реальная опасность, с которой приходится сталкиваться ИТ-службам, исходит от попадания в Сеть конфиденциальных сведений, размещаемых сотрудниками, например контактов. Покидая компанию, они порой уносят с собой всю информацию о клиентах.

Дополнительные сложности порождают доступность облачных сервисов и мобильность подключаемых к ним устройств. Планшет гораздо компактнее корпоративного ноутбука, легче и дольше работает от батареи. Добавьте сюда типичную ситуацию, когда одновременно используются корпоративные компьютеры, домашние ПК, планшетные компьютеры и смартфоны. Люди имеют возможность заниматься профессиональной деятельностью, используя самые разные устройства. Да, сложности, связанные с переносом документов с одного устройства на другое, ограничивают свободу их применения, но облачные сервисы наподобие DropBox снимают это ограничение. Развитие облачных технологий способствует дальнейшему росту популярности портативных устройств. Люди, находящиеся в дороге, имеют возможность пересылать сообщения со множества почтовых адресов в один ящик, объединять несколько календарей и работать с одними и теми же документами на разных устройствах, что значительно повышает производительность труда. Сотрудники компаний изучают новые возможности устройств и общедоступных облачных сервисов, и ИТ-служба рискует оказаться далеко позади переднего края развития технологий. Блокирование доступа проблемы не решит, зато приемлемый ответ поможет найти ITSM — при правильной организации управления взаимоотношениями с бизнесом ИТ-служба может определить типы публичных облачных сервисов, которые нужны людям, рассмотреть бизнес-сценарий их использования и с помощью портала предоставить сотрудникам сервисы, аналогичные по своему функционалу общедоступным.

***

В современных условиях ИТ-службе необходимо отказаться от менталитета исключительно контролирующего органа и взять на себя роль движущей силы развития бизнеса, помогающей организации укреплять свою конкурентоспособность. Для того чтобы ИТ продолжали обеспечивать успех, надо использовать любой доступный инструмент, позволяющий сотрудникам компаний добиваться желаемого результата. Главная угроза ИТ исходит от нашего собственного сопротивления, но сопротивление в этом случае бесполезно — в конце концов для тех, кто работает в сфере ИТ, изменения неизбежны.

Филис Друкер (www.itsmfi.org/content/phyllis-drucker) — операционный директор организации itSMF USA, консультант компании Linuium по бизнес-процессам.

Phyllis Drucker. Self Service, the Cloud and ITSM... One big happy family? At Your Service, Volume 2 issue 1, February 2012
Все права сохранены. Перевод публикуется с разрешения ITSMf International в рамках партнерства издательства «Открытые системы» и itSMF Russia (www.itsmforum.ru)

Поделитесь материалом с коллегами и друзьями

Купить номер с этой статьей в PDF