На первый взгляд это весьма привлекательно – предлагать работу фрилансерам, живущим на приличном расстоянии от столиц, но далеко не всегда такой шаг позволяет минимизировать издержки.

Конец рабочего дня, кажется, что осталось два щелчка мышкой, и с выключением компьютера наступит долгожданный вечер пятницы. И вдруг выясняется, что далеко не для всех участников проекта закончилась трудовая неделя: фрилансер только начинает свой трудовой день – или ночь. Он хорошо выспался, сделал свои домашние дела, и его подсознание выводит наружу ряд вопросов, требующих немедленного ответа. Иначе он не сможет работать дальше.

В западных бизнес-практиках хорошо изучена проблема часового пояса, возникающая при распределенной разработке. Когда Нью-Йорк заканчивает рабочий день, в Токио утро, а в Москве глубокая ночь, поэтому даже небольшие согласования ТЗ могут стать камнем преткновения, а достижение внутрикомандной синергии превращается в очень сложную задачу многофакторного анализа. Но оказывается, чтобы решить проблему часового пояса, достаточно нанять фрилансера, находящегося лишь за пару сотен километров от вас. Можно ли договориться с ним работать согласно временному графику вашего офиса? Скорее всего, да, но в общем случае жизнь фрилансера подчинена своему ритму и устоявшемуся распорядку, имеющему мало общего с офисной действительностью, он ценит свою свободу – именно так его внутренний мир находится в более или менее комфортном состоянии. И тут ему предлагают к 9 часам каждое утро выходить на связь, чтобы обсудить состояние дел. Конечно, такое предложение вступает в противоречие с его представлениями об обязанностях в проекте. Более того, такие обязательства не согласуются с его собственным пониманием принципов разработки, и за это он будет ожидать дополнительной платы – иначе же будет считать достаточным любой повод уклониться от участия в виртуальном совещании.

В бытность работы одного из авторов в Японии он однажды проспал совещание – дело происходило в очень горячую пору реализации проектов, и работать всем приходилось по 18 часов ежедневно. Накануне проработав сутки подряд, он посчитал результаты своего труда достаточным основанием для того, чтобы не торопиться на не очень значимое для него совещание. Каково же было удивление, когда на реплику «я очень много работал, поэтому опоздал» менеджер проекта заявил, что все очень много работают, но все пришли вовремя. Больше опозданий не было.

Культура труда, свойственная многим отечественным ИТ-разработчикам, формируется во многом под влиянием несистемного профессионального образования и бурного роста рынка труда, который долгое время потреблял специалистов невысокой квалификации. В противоположность этому, в странах развитых экономик отношение и подходы к работе воспитываются еще в университетских стенах через комплексное обучение навыкам решения задач под руководством профессоров и опытных практиков. Как правило, для фрилансера термины «коллективный разум», «общее понимание проблемы», «синхронизация процессов» не больше чем пустой звук – он сам знает, в какое время лучше выходить на связь с офисом и когда наступает момент, чтобы объявить о возникновении трудностей в создании решения. А все потому, что в представлении человека, сидящего дома и продающего свой труд куда-то далеко, его работа – это ваш проект. Но вы-то хорошо понимаете, что ваш проект – это не есть его труд.

Немцы говорят – einmal ist reinmal, то есть «единожды – значит никогда». С удаленным фрилансером нужно общаться постоянно, каждый день и по многу раз. Иначе через несколько дней отсутствия связи вы с удивлением можете обнаружить, что он все это время думал над проблемой, которая не в его компетенции и даже не в вашей, а исключительно заказчика проекта. Также можно по косвенным признакам понять, что у него появились проекты и от других заказчиков: раз им не интересуются, то он посчитает себя вправе отложить работу в сторону.

Нужно всегда помнить – фрилансер сам формирует портфель своих заказов, и, упустив новый проект сегодня, он послезавтра может остаться без заработка. То же самое и с вашим проектом – вполне вероятно, что с момента его формального старта пройдет еще пара недель до фактического.

Как же минимизировать негативное влияние коммуникационных барьеров? Существует как минимум четыре фактора выстраивания успешных взаимоотношений с фрилансером.

Мотивация. Фрилансеру должно быть хорошо понятно, насколько его труд важен для успеха проекта, что он не оторванный ломоть, а полноправный член команды. Но в то же время недопустимо, чтобы это понимание позволило ему диктовать свои условия. Важно придерживаться таких стандартов проектной деятельности, когда любой фрилансер может быть заменен другим, если не с легкостью, то, по крайней мере, без критических последствий. У меня однажды был случай, когда близилась дата сдачи проекта, но мы не успевали все выполнить в срок, и тут фрилансер сообщает, что если завтра будут деньги, то он все сделает, а если нет, значит, нет. Хотя никаких текущих задолженностей перед ним не было. Нужно постоянно помнить о возможности такой ситуации и всеми способами уменьшать зависимость от фрилансера. Сохранение баланса между поддержанием у удаленного специалиста ощущения собственной значимости и подавлением его эго при отсутствии личного общения с ним – довольно сложная задача.

Фрилансеры особенно нуждаются в нематериальных способах мотивации. То, что в офисе происходит само собой, при удаленной разработке требует от руководителя проекта немало сил и времени. Ваши сотрудники – соседи по кабинетам знают, что, качественно выполнив текущий проект, компания сможет рассчитывать на долгосрочные отношения с заказчиком и получит пару-тройку новых контрактов хотя бы на сопровождение и модернизацию продукта, что обеспечит спокойствие и стабильный заработок коллектива, а кто-то даже получит повышение и новые профессиональные перспективы. Фрилансер же понимает, что он временщик и нет никаких гарантий, что вы позовете его снова. И пока руководитель проекта многократно не озвучит маячащие перед удаленным специалистом перспективы, подкрепленные фактами, он будет работать только ради денег, что, как известно, негативно сказывается на качестве и общей производительности. Его цель – увеличение отношения деньги/время, ваша – качественное решение, выполненное в срок. Пока цели не совпадают, подходы к работе будут сильно отличаться. А чтобы они совпали, нужно постоянно подчеркивать перед удаленным специалистом все преимущества текущей работы с вами.

Детальное техническе задание. Однажды при проведении подготовительной работы перед нашим новым проектом нанятый на этот проект разработчик запросил еще одно ТЗ, только не на 15 страницах (проект был относительно небольшим), а на страничку. Такому специалисту нет дела до того, что нужно нам, а интересует лишь его план на следующие несколько недель. Детальное ТЗ загоняет его в слишком узкие рамки, внутри которых сложно заниматься оптимизацией отношения деньги/время за наш счет. В определенной степени такой подход присущ многим фрилансерам, и чем меньше деталей описано в техническом задании, тем меньше будет сделано. Абстракции и подразумеваемые понятия редко трактуются фрилансерами в пользу качества конечного решения. Поэтому, чтобы избежать кривотолков и увеличения бюджета, все детали необходимо четко документировать. Наличие подробной документации позволит также значительно уменьшить коммуникационные нагрузки на руководителя проекта. При проведении предпроектной работы следует помнить, что времени на последующие согласования между членами проектной группы, в случае удаленной работы, потребуется как минимум в четыре раза больше.

Детализация ТЗ также уменьшает риски деформации требований. Чтобы вовремя выявить этот процесс, нужно постоянно общаться с фрилансером, добиваясь одинакового видения результатов промежуточных фаз развития проекта. С этой точки зрения роль детализации ТЗ сложно переоценить.

Локализация задач. В теории баз данных существует понятие локальной независимости, означающей, что все операции на узле контролируются этим узлом. Обеспечение локальной независимости задач, отдаваемых на удаленное решение, во-первых, способствует целостности восприятия разработчиком своей роли в проекте, позволяя ему самостоятельно планировать свое время и работать в согласии со своим ритмом и привычками. Во-вторых, уменьшает требования к синхронизации подпроцессов разработки. В-третьих, существенно уменьшает коммуникационные нагрузки на руководителя проекта и членов команды.

Создание атмосферы безопасности. Где рядовые сотрудники обычно узнают последние новости о компании? Откуда поступают косвенные признаки состояния дел, позволяющие сформировать целостную субъективную картину? Конечно, в офисной кухне (столовой), но фрилансера туда не зовут, он находится в информационном вакууме, причем настолько глубоком, что любое непонимание может привести к недопустимому снижению его производительности. Любой фактор, например задержка очередного платежа или раунда переговоров с заказчиком по уточнению требований, может быть истолкован как признак потери значимости проекта для вашей компании. Чтобы этого не случилось, нужно предельно внимательно управлять его видением текущего состояния дел в вашей организации. До удаленного разработчика постоянно должны доходить сигналы о том, что все в порядке, и если и есть признаки торможения процесса разработки, то они могут быть связаны только с ним.

В заключение хотелось бы вернуться к вопросу: в какой степени можно надеяться на то, что вывод разработки за рамки офиса позволит приобрести больше, чем потерять? Конечно, в первую очередь это зависит от специфики конкретной задачи. Однако следует помнить, что преимущество найма фрилансеров и удаленных разработчиков заключается как раз в возможности быстро сформировать команду для организации работы над проектом. В нынешних экономических условиях многим компаниям приходится пересматривать свои бизнес-процессы, минимизировать издержки и бороться за заказчиков. Когда мы создавали комплекс программного обеспечения для одного из лидеров российского рынка материалов для печати, из-за жестких ограничений на бюджет проекта у нас не было альтернатив удаленной разработке. Команда была собрана из людей, находящихся в разных городах СНГ, причем открытость рынка услуг фрилансеров позволила сразу найти профильных специалистов, не затрачивая время и деньги на проведение фазы R&D. Перечисленные выше подходы способствовали формированию эффективного партнерства, позволившего полностью решить поставленные задачи. В результате стоимость созданного продукта оказалась для заказчика в три раза меньше, чем если бы мы разрабатывали его, следуя классической схеме организации труда.

Сергей Подольский, Юлия Коренькова (spodolsky/ykorenkova@mail.ru) – сотрудники Объединенного института ядерных исследований (Дубна).

Поделитесь материалом с коллегами и друзьями