. За прошедшее время эти представления оформились в новый стандарт и сертификацию на его основе, ставящие во главу угла не теоретические знания и базовые навыки проектного менеджера, а его реальные способности руководить проектами различного уровня сложности. С прошлого года усилиями компании PSM Consulting Russia, ведущим экспертом которой является Дункан, сертификация по стандарту практической компетентности менеджеров проектов GAPPS:2006 проводится в нашей стране. Россия стала четвертым регионом, где новый стандарт получил практическое применение.

Во время одного из своих первых выступлений в России Вильям Дункан, размышляя об актуальных направлениях стандартизации
в области управления проектами, выделил важность поиска критериев оценки компетентности проектных менеджеров, по которым можно было бы судить об эффективности их работы [1]. В мире существует не один стандарт, которыми руководствуются менеджеры проектов разных стран в градации уровня своего профессионализма. Идея Дункана состояла в том, чтобы сформировать международный эквивалент оценки уровня компетентности менеджера проектов, который был бы основан не на его теоретических знаниях и даже не на опыте работы в области управления проектами, а на конкретных результатах реализованных проектов, и признавался бы профессиональными сообществами всего мира.

Работа над таким стандартом, получившим со временем название стандарта компетентности, основанного на результатах деятельности менеджеров проектов (Performance based competency standard for project managers), была начата в 2002 году. Ее идейным локомотивом стала международная некоммерческая рабочая группа, объединившая представителей ведущих профессиональных ассоциаций, академических организаций и университетов, коммерческих компаний, правительственных структур. В 2006 году группа получила название Global Alliance for Project Performance Standard (GAPPS). Благодаря участию в ней компании PSM Consulting, одна из сессий работы над стандартом прошла в 2005 году в России, в Санкт-Петербурге. С 2007 года «неформальный» лидер группы Вильям Дункан получил официальный статус директора GAPPS.

Первая версия стандарта вышла в 2003 году, а в сентябре 2006-го была принята окончательная редакция части стандарта, в которой описываются два основных уровня компетентности менеджеров проектов. И тогда же началась работа над первыми программами сертификации по GAPPS:2006. Пионерами в этом деле оказались крупные корпорации – члены GAPPS: в австралийском отделении Motorola и компании Royal Dutch Shell на базе нового стандарта были созданы внутрикорпоративные системы оценки компетентности менеджеров проектов. К началу 2008 года стандарт применялся для практической оценки компетентности менеджеров проектов в США, Австралии и Голландии. Четвертым регионом стала Россия, где летом 2008 года компанией PSM Consulting была запущена сертификационная программа по GAPPS:2006.

Суть компетентности

БИЛЛ ДУНКАН: «Пионерский для сферы управления проектами подход к оценке специалистов исключительно по результатам их практической деятельности уже два десятилетия используется при управлении персоналом в самых разных областях»Во введении GAPPS:2006 говорится, что под «компетентностью» обычно понимается способность человека благодаря накопленным знаниям и навыкам выполнять определенные задачи и функции, которые подразумевает его работа. Для оценки компетентности в мире практикуются два подхода. Первый опирается на так называемые «атрибуты» – характеристики человека, включая его знания и опыт. Второй – и именно он взят за основу в стандарте GAPPS – исходит из результатов работы специалиста на определенной позиции в компании.

В текущей версии стандарта вводятся два уровня квалификации менеджеров проектов, разница между которыми определяется уровнем сложности выполняемых ими проектов. Описание требований к компетентности менеджеров для каждого уровня квалификации имеет иерархическую структуру. В начале вводятся так называемые области компетентности – достаточно широкие по содержанию направления профессиональной деятельности, в которых менеджеры проектов должны демонстрировать результаты своей работы. Например, стандарт определяет такие области компетентности, как «управление взаимоотношениями с заинтересованными сторонами проекта» или «управление разработкой плана проекта». Дальше области компетентности разбиваются на элементы, определяющие ключевые требования к работе и описывающие, что именно должен делать менеджер проекта в данной области. Например, область компетентности «управление взаимоотношениями с заинтересованными сторонами» включает в себя четыре элемента – в рамках этой области деятельности менеджер проекта обязан:

  • создать все условия для того, чтобы интересы заинтересованных сторон проекта были выявлены и удовлетворены;
  • поддерживать эффективную работу отдельных членов и проектной команды в целом;
  • управлять коммуникациями с заинтересованными сторонами;
  • обеспечивать участие в работе над проектом внешних заинтересованных сторон.

Далее вступают в действие критерии выполнения, которые определяются для каждого элемента и позволяют охарактеризовать результаты проекта и выявить достижение определенного уровня компетентности менеджера. Например, для элемента, требующего «выявления и удовлетворения интересов заинтересованных сторон», критериями выполнения будут определение самих заинтересованных сторон проекта, изучение и документирование их интересов, учет этих интересов при принятии проектных решений и т.д.

Наборы требований для двух уровней квалификации менеджеров проектов в стандарте GAPPS практически идентичны. Основное отличие между ними связано с уровнем сложности выполняемых проектов. Менеджеры, претендующие на сертификацию по второму (высшему) уровню, должны работать с более сложными проектами, чем менеджеры первого уровня. Сложность проекта стандарт предписывает оценивать с помощью специальной факторной таблицы Кроуфорд-Ишикуры, своим названием обязанной двум ведущим участникам альянса GAPPS. Таблица включает в себя набор факторов, влияющих на сложность проектов, и, в зависимости от рейтинга каждого фактора, позволяет оценить сложность конкретных проектов сертифицируемого менеджера. Такими факторами являются, например, согласованность интересов между сторонами проекта, их изменчивость в ходе выполнения проекта, финансовое влияние на заинтересованные стороны, уровень стратегической значимости проекта, внешние социально-экономические аспекты проекта и др.

Для обоих уровней определяются пять одинаковых областей компетентности, но для менеджеров второго уровня вводится дополнительная, шестая область, описывающая требования по оценке и совершенствованию выполнения проектов. Менеджеры, компетентные в управлении более сложными проектами, должны продемонстрировать умение анализировать результаты своей деятельности, усваивать полученные из предыдущих проектов уроки и на этой основе улучшать управление проектами.

Для оценки компетентности проектных менеджеров по результатам их деятельности в соответствии с GAPPS не важно, какие конкретно подходы к управлению, какие практики, инструменты и методы используются. Стандарт описывает, какие результаты должен получать менеджер проектов, но не определяет, какими путями он будет достигать этих результатов. Фактически стандарт в оценке менеджера проектов абстрагируется от методик и теоретических знаний в области управления проектами, но требует от кандидата стопроцентно удовлетворительных результатов, то есть соответствия всем без исключения критериям выполнения.

При этом в иерархическом описании областей компетентности GAPPS:2006 учитывается накопленный методологический опыт – определенные в Своде знаний по управлению проектами PMBoK пять групп процессов управления проектами отражены в стандарте компетентности наряду с другими широко распространенными практиками, выявленными в результате анализа рабочей группой GAPPS нескольких десятков международных, отраслевых, национальных стандартов по управлению проектами.

Профессионализм на «пять с плюсом»

Как поясняет генеральный директор компании PSM Consulting Марина Грашина, стандарт GAPPS:2006 направлен на решение двух практических задач. Первая – это согласование между собой стандартов компетентности менеджеров проектов. От различных профессиональных ассоциаций в рабочую группу GAPPS поступают запросы на определение соответствия между новым стандартом и принятыми в этих организациях критериями профессионализма проектных менеджеров. Такое официальное соответствие позволит специалисту, сертифицированному, например, по одному из национальных стандартов компетентности, принятых в Международной ассоциации управления проектами IPMA, получить сертификат GAPPS:2006, предоставив документацию только по недостающим элементам компетентности. В настоящее время процесс определения соответствия GAPPS:2006 уже проведен по инициативе IPMA для базового стандарта ICB (International Competency Baseline), аналогичная работа ведется национальными ассоциациями управления проектами Японии и Австралии. Кроме того, выполнено определение соответствия GAPPS:2006 и популярного сейчас стандарта управления проектами PRINCE II.

Второе и, очевидно, главное назначение стандарта – это создание на его основе программ сертификации для менеджеров проектов. Первопроходцами в этой области стали корпорации Motorola и Shell, в которых на базе стандарта GAPPS были сформированы внутренние программы оценки менеджеров проектов. Как отмечает Дункан, пионерский для сферы управления проектами подход к оценке специалистов исключительно по результатам их практической деятельности уже два десятилетия используется при управлении персоналом в самых разных областях. Стандарт GAPPS дает реальный инструмент выстраивания модели компетентности проектного персонала компании, позволяющий не только проводить процедуру их оценки, но и формировать программу их обучения и развития. Кроме того, сертификация по GAPPS делает понятным состояние дел в области управления проектами для топ-менеджмента компаний, поскольку стандарт уделяет особое внимание максимально важным для них компетенциям: работе с заинтересованными сторонами проекта, работе с рисками, работе с критериями успешности продукта и проекта, долгосрочным изменениям, которые будут происходить в компании в результате осуществления проекта. Все это обусловливает потенциальную привлекательность стандарта для корпоративного применения. Помимо Motorola и Shell, сертификационные программы создаются сейчас в ряде крупных компаний по всему миру, среди которых немало банков.

Постановкой сертификационных процессов по GAPPS занимаются также профессиональные ассоциации ряда стран – большой интерес к стандарту демонстрируют сообщества менеджеров проектов США, Австралии, Японии, отделения IPMA в Голландии и Швеции. Началось движение по адаптации стандарта в государственных структурах, локомотивом которого является ЮАР, где на базе GAPPS создается государственная модель компетентности в области инновационных проектов развития.

Рабочая группа GAPPS до определенного времени практически не регулировала процессы сертификации, сосредоточив свою работу на содержании стандарта. Однако количество инициатив по созданию сертификационных программ на базе GAPPS:2006 поставило на повестку дня задачу формирования эталонной модели сертификационного процесса для унификации таких программ и гарантии их качества. К осени 2008 года были сформулированы критерии оценки сертификационных программ и начат процесс «сертификации сертификаций». Компания PSM Consulting стала третьей организацией в мире, которая прошла этот процесс, и сейчас получает формальное подтверждение качества своей сертификационной программы.

В ходе сертификации менеджер-кандидат должен представить асессорам портфолио документов по двум реализованным проектам и пройти очное собеседование. Имеется обязательный набор документов, призванных подтвердить, что результаты деятельности менеджера проектов соответствуют определенным в стандарте критериям выполнения по каждой единице и каждому элементу компетентности: описание содержания проекта, анализ рисков, структурная декомпозиция работ, распечатки данных из соответствующих программных средств, график Ганта, примеры отслеживания прогресса проекта; документы, соответствующие внутрикорпоративным стандартам; организационно-распорядительные документы – приказы, распоряжения, назначения и т.д.; выдержки из систем корпоративных коммуникаций – важные свидетельства обратной связи менеджера проекта к членам проектной команды; протоколы заседаний с повесткой дня, стенограммой обсуждений и принятыми решениями; положения внутрикорпоративной документации, иллюстрирующие выполнение определенных процедур и процессов управления проектами (например, положение о проектной деятельности в компании).

Однако, как поясняет Грашина, стандарт достаточно терпим в отношении списка предоставляемых документов и не требует их соответствия определенным шаблонам, которые предписывают некоторые методики управления проектами. Акцент делается на содержание – документы должны подтверждать наличие успешных процедур управления проектами, например эффективного управления рисками или удовлетворения требований заинтересованных сторон проекта.

Конечно, все рассматриваемые документы не могут быть простыми распечатками текстов – процедура сертификации требует копий официальных документов с соответствующими подписями, и асессоры всегда оставляют за собой право запросить дополнительные подтверждения того, что удовлетворяются те или иные критерии выполнения стандарта. Поэтому ни о какой фальсификации данных речь идти не может (когда стандарт только представлялся в России, некоторые специалисты высказывали опасения, что подобная процедура сертификации допускает предоставление асессорам недостоверной информации). Сертификация по GAPPS:2006 достаточно «демократична» в отношении предоставляемых доказательств компетентности кандидата, но предельно «тоталитарна» в том, что касается подтверждения критериев выполнения – отсутствие убедительных свидетельств даже для одного-двух из всей немалой совокупности критериев лишает кандидата шанса пройти сертификацию.

Однако при этом, как отмечает Грашина, эта крайняя строгость, направленная на достижение стопроцентного качества сертификации, сопровождается возможностью для кандидата демонстрировать свой рост и развитие в плане применения техник управления проектами. Не пройдя сертификацию по одному, например, критерию, проектный менеджер может через полгода-год, реализовав новый проект, предоставить асессорам документацию только по этому отсутствующему критерию и в случае успеха получить сертификат. Сертификация по GAPPS должна подтверждаться каждые пять лет.

Особенности национальной сертификации

В России прошли две сессии сертификации по стандарту GAPPS:2006, семь менеджеров проектов из Москвы и Санкт-Петербурга получили международные сертификаты, подтверждающие их профессиональную компетентность. Из них пока только двум российским специалистам удалось сертифицироваться по второму, высшему уровню сложности проектов, но, как считает Грашина, каждый из представленных на сертификацию портфолио демонстрировал близкие к идеальным примеры ведения проектов.

Наиболее типичной проблемой наших кандидатов асессоры называют недостаточное внимание к такой важнейшей области проектного менеджмента, как управление рисками. По словам Грашиной, несмотря на то что соответствующие процедуры формально, как правило, во всех компаниях прописаны, на деле они практически не реализуются. Другой сложный момент – шестая область компетентности стандарта, необходимая для получения сертификата второго уровня. Проектным менеджерам редко хватает сил и времени на то, чтобы устраивать сессии для анализа уроков выполненных проектов, фиксации сделанных выводов и выработки рекомендаций для дальнейшего развития.

Пока интерес к сертификации GAPPS в России проявляют преимущественно частные лица. По мнению Грашиной, жесткие рыночные условия – один из основных стимулов для компаний обратить более пристальное внимание на проектное управление как признанный инструмент повышения эффективности, в том числе с точки зрения сокращения расходов. Это подразумевает и новые инициативы в области обучения и оценки проектного персонала, однако большинство российских компаний, сетует Грашина, пока предпочитают идти по более простому пути сокращения расходов на тренинги и сертификации.

В то же время многие менеджеры проектов понимают, что международный сертификат GAPPS придает их резюме дополнительный вес. Не удивительно поэтому, что чаще всего желание сертифицироваться связано с планами смены места работы, и, как правило, на западную компанию, где о стандарте могут знать больше. Стандарту пока очевидно не хватает у нас известности, чтобы завоевать репутацию не только инструмента повышения индивидуальной компетентности, но и средства для создания корпоративной системы оценки и развития менеджеров проектов.

Надо понимать, что стандарт GAPPS конкурирует в России с сертификацией PMI PMP [2] и Совнет-СЕРТ, продвигаемой национальной ассоциацией «Совнет», российским отделением IPMA. Несмотря на то что и Американский институт управления проектами PMI, и Международная ассоциация управления проектами IPMA являются участниками GAPPS и в ряде стран активно способствуют продвижению нового стандарта, в России отношение к нему местных отделений этих организаций пока в лучшем случае нейтральное. GAPPS еще предстоит утвердиться в принятой в российском сообществе менеджеров проектов системе подтверждения своего профессионального уровня.

Сертификация PMP оценивает преимущественно теоретические знания менеджера проектов, и в сочетании с оценкой по стандарту GAPPS, которое продемонстрировали некоторые из проходивших сертификацию российских специалистов, может служить практически идеальной характеристикой, поскольку иллюстрирует глубину знаний и навыков в наиболее распространенной методологии управления проектами PMBoK и одновременно успешный опыт управления проектами конкретного уровня сложности. Что касается сертификации «Совнет», то она, как и GAPPS, ориентируется на оценку компетентности проектных менеджеров и может быть приведена в соответствие с GAPPS по предлагаемой международным альянсом процедуре.

В самой же GAPPS сейчас ведется разработка стандарта для оценки компетентности менеджеров программ, выпуск которого планируется летом 2009 года. Кроме того, создается стандарт организационной компетентности, с помощью которого можно будет оценить уровень не отдельного менеджера, а корпоративной системы управления проектами. В будущем рабочая группа планирует разработку еще двух стандартов оценки практической компетентности проектного персонала – для менеджера портфеля проектов и спонсора проектов.

Литература

  1. Дубова Н. Вирус проектного менеджмента // Открытые системы. –2003. - №5. – С. 70-78.
  2. Дубова Н. Учимся управлять // Открытые системы. – 2003. – №12. –С. 70-73.

Интерес финансовых институтов к новым подходам в области проектного менеджмента сейчас резко возрос – экономический коллапс поразил их в первую очередь, и они первыми осознали необходимость повышения своей эффективности в кратчайшие сроки, в чем методы управления проектами и средства оценки результативности работы проектного персонала могут оказать значительную поддержку.

Распространению стандарта GAPPS в России будет способствовать работа по созданию основанного на GAPPS:2006 национального ГОСТ, инициированная Федеральным Агентством по техническому регулированию и метрологии.

Пути GAPPS в России

ВАДИМ БОГДАНОВ: «Продвижение GAPPS требует серьезных механизмов поддержки, аналогичных тем, которыми обладает PMI»По мнению Вадима Богданова, генерального директора компании «Богданов и партнеры», ведущего эксперта по Microsoft Project, главное преимущество стандарта GAPPS состоит в ориентированности на оценку практических навыков менеджера, а не на «зубрежку» терминологии. Кроме того, важна «надведомственность» стандарта, в разработке которого совместно принимали участие представители ведущих международных организаций PMI и IPMA. Однако, как убежден Богданов, продвижение стандарта требует серьезной поддержки, механизмов, аналогичных тем, которыми обладает PMI. Их отсутствие, считает Богданов, не позволит стандарту GAPPS в среднесрочной перспективе получить достаточное распространение, если только его продвижением не займутся PMI и IPMA.

Григорий Ципес, главный консультант департамента управленческого консалтинга компании IBS, член правления «Совнет», отмечает, что знакомство со стандартом производит сильное впечатление: «Я увидел в нем, прежде всего, методику, которая может быть использована проектно-ориентированными компаниями для построения корпоративного стандарта управления проектами, включая и стандарт обучения. Очень привлекательной является форма подачи материала – логичная, четко структурированная и лаконичная».

Вместе с тем некоторые ключевые положения стандарта представляются Ципесу спорными. С одной стороны, подход, при котором стандарт описывает, «что должно делаться, но не предписывает, как должно делаться», позволяет с одними и теми же мерками подходить к различным проектам, требующим применения различных конкретных инструментов,
и это очень ценно. Однако возникает вопрос, не приведет ли это к тому, что руководитель, сегодня признанный компетентным в одном проекте (например, в ИТ), завтра окажется профессионально непригодным в другом (например, в строительном), и что в этом случае считать подтвержденной квалификацией.

ГРИГОРИЙ ЦИПЕС: «Дополнительных разъяснений требует положение GAPPS, утверждающее, что от руководителя проекта не требуется самому уметь выполнять те или иные обязательные действия по управлению проектом»По мнению Ципеса, дополнительных разъяснений требует положение стандарта, утверждающее, что от руководителя проекта не требуется выполнять самому или даже уметь выполнять те или иные обязательные действия по управлению проектом, поскольку достаточно, чтобы эти действия были перепоручены кому-то. Фактически это означает, что руководитель проекта может вообще не владеть ни одним профессиональным инструментом и быть признан компетентным.

Несмотря на утверждение авторов, что стандарт не заменяет, а дополняет существующие квалификационные стандарты, Ципес считает его прямую конкуренцию с IPMA и PMI неизбежной. Трудно представить, что сколь-нибудь значимое число компаний и отдельных специалистов захотят сертифицироваться более чем по одному стандарту, поэтому, по мнению Ципеса, в обозримом будущем продвижение стандарта в России возможно только как штучная работа, выполняемая для отдельных «продвинутых» проектно-ориентированных компаний.

Поделитесь материалом с коллегами и друзьями