Внутренние ИТ-подразделения крупных компаний или специализирующиеся на предоставлении ИТ-сервисов юридические лица уже имеют сегодня налаженные процессы внутренней организации работы ИТ и готовы к построению на новой основе своих взаимоотношений с клиентами. Однако процессы взаимодействия с заказчиками требуют смены «языка общения»: занимаясь внутренней организацией ИТ, любой сотрудник общается на профессиональном техническом языке, понятном его коллегам по цеху, а заказчик, как правило, не является ИТ-специалистом, становиться им не собирается и хочет получить понятную и осязаемую для себя пользу от предоставляемых услуг, поскольку именно он эти услуги и оплачивает. Лучшая практика управления ИТ учит взаимодействовать с заказчиком на базе сервисного подхода. В этом случае работа ИТ-инфраструктуры и обслуживающих ее специалистов переориентируется на «управление конечными результатами», то есть управление в первую очередь полезностью деятельности с точки зрения ее заказчика.

Откуда берется такой подход? Из логики повседневной экономической жизни, и его применение выходит далеко за рамки ИТ. Когда мы покупаем, например, автомобиль, мы ориентируемся на параметры (размеры, скорость, мощность, комплектация, условия гарантии, и т.д.), предлагаемые продавцом за определенные деньги. Мы выбираем оптимальное именно для нас соотношение цена/качество. И нас пока не интересует, сколько стоит каждая конкретная деталь автомобиля, точно так же, как заказчика ИТ-службы не интересует стоимость сервера или сегмента локальной сети. Поэтому, чтобы продать ИТ-сервис, нужно четко сформулировать, какой сервис (по аналогии, какой автомобиль), с какими параметрами и характеристиками (мощность, доступность) и за какие деньги мы готовы предоставлять.

Сколько стоит ИТ-сервис?

Подходы к построению каталога ИТ-сервисов уже достаточно отработаны, а вот подходы к расчету цены каждого конкретного сервиса с определенными параметрами, к сожалению, еще не столь очевидны для российских ИТ-поставщиков. В чем же проблема, ведь общая сумма ИТ-бюджета известна?

Начнем с того, что стоимость автомобиля формируется именно из конкретного набора его деталей, оплаты труда рабочих, которые эти детали собирали, стоимости станков для каждой из групп операций и т.д. Поэтому расчет себестоимости конечного продукта не представляет проблем, если достаточно точно организовать учет потребляемых ресурсов.

Основная специфика ИТ-сервисов с точки зрения финансирования их производства кроется в многофункциональности оборудования и обслуживающих его людей. Стоимость всех сервисов одновременно рассчитать просто— это все затраты на покупку и содержание инфраструктуры, оплата труда специалистов, стоимость услуг внешних поставщиков и т.д. Но как разделить эти затраты на конкретные сервисы и как управлять стоимостью каждого сервиса в отдельности? Вот те вопросы, на которые нужно найти ответ поставщику ИТ-сервисов, что не всегда просто, так как, говоря финансовым языком, доля затрат, напрямую связанных с каждым конкретным сервисом, на практике минимальна. Кроме того, рынок ИТ-сервисов развивается динамично, появляются компании, которые специализируются на предоставлении ИТ-сервисов. И у некоторых заказчиков обоснованно возникает желание сравнивать параметры ИТ-сервисов (в том числе и их стоимость) у разных поставщиков.

В повседневной практике нередко возникают ситуации, когда заказчику надо очень оперативно изменить параметры ИТ-сервиса (например, скорость устранения сбоев или функциональность модуля системы). И в такой ситуации не всегда есть основания доказать необходимость увеличения бюджета, поскольку параметры и стоимость сервиса не были обозначены при выделении финансирования, а значит, на вопрос «Сколько может еще на себя взять ИТ?» заказчик и поставщик имеют разные точки зрения.

Если решение о переходе к сервисной модели уже принято, то на следующем шаге у заказчика логично возникнет вопрос о стоимости. При любой покупке возникает вопрос «А сколько именно это стоит?», и покупка ИТ-сервиса не является исключением. Но для ответа нужна информация, а есть ли она у ИТ-провайдера и сколько времени и сил придется потратить на ее поиск?

Наиболее часто встречающийся ответ: «Да, конечно информация есть, у нас же есть бухгалтерия» или «Да, конечно, у нас же есть ERP-система, в которой ведется учет всех расходов, в том числе и расходов ИТ». Первый ответ не имеет отношения к делу. Согласно федеральному закону «О бухгалтерском учете», данные бухгалтерского учета ведутся с той степенью детализации, с которой можно составить представление об организации в целом; по законодательно заданным правилам лишь с определенной степенью свободы; для формирования открытой отчетности о деятельности организации. Гибкость бухгалтерского учета минимальна в силу стоящих перед ним задач, а для постоянного наличия информации, необходимой для принятия внутренних управленческих решений, нужна особая, существующая параллельно с бухгалтерским и налоговым учетом внутренняя система управленческого учета. Управленческий учет— процесс, который обеспечивает лиц, принимающих решения, необходимой информацией, используемой для планирования, управления и контроля текущей деятельностью.

Теперь надо проанализировать систему управленческого учета в организации с точки зрения наличия в ней информации об ИТ. Для ответа на вопрос о том, пригодна ли она для расчета себестоимости ИТ-сервисов, нужно понять, например:

  • учитывается ли основное ИТ-оборудование и программное обеспечение по его типам (описав состав аппаратного и программного обеспечения, участвующего в предоставлении ИТ-сервисов, нужно будет распределить по ним его стоимость);
  • ведется ли учет рабочего времени сотрудников по выполняемым операциям (для «привязки» к ИТ-сервисам затрат по оплате труда, которые составляют существенную долю бюджета ИТ);
  • какова детализация накладных расходов в ИТ (аренда, сервисные контракты и т.п.);
  • есть ли однозначное понимание того, что такое ИТ-сервис, кто является его заказчиком, в каких единицах измеряется этот сервис (другими словами, понимаете ли вы однозначно, себестоимость каких объектов нужно рассчитать для взаимоотношений именно с вашими заказчиками).

Если чего-то из перечисленного нет, то стоит подумать, сколько времени займет организация процесса учета и фактическое его ведение для получения достоверной информации. По нашему опыту ответ таков— в зависимости от масштабов организации, сбор данных о стоимости ИТ-активов по детальным группам может занять от нескольких недель до нескольких месяцев. А в крупных компаниях детализация данных прошлых периодов столь трудозатратна, что такие компании идут по пути создания модели управленческого учета и начала ее внедрения «с нуля» с определенной даты, даже не пытаясь переводить в эту систему данные прошлых лет.

Мы вовсе не призываем немедленно создавать такую систему, которая будет учитывать все ИТ-активы до последней компьютерной мышки и картриджа,— точность учета определяется набором решаемых с помощью него задач. Важно лишь обратить внимание на то, что в момент, когда задача расчета стоимости сервиса возникнет и потребует срочного решения, у вас может не оказаться нужных инструментов, а в условиях жесткой конкуренции на ИТ-рынке выигрывает тот, кто лучше подготовится.

Существующие модели расчета себестоимости товаров, работ и услуг многовариантны и универсальны, поэтому некоторые методы, например, модель функционально-стоимостного учета, можно применить и в сфере управления информационными технологиями. Благодаря этому с точки зрения теории в ИТ не приходится изобретать новых подходов, а можно пользоваться уже известными общепринятыми методами. Это вдвойне приятно, поскольку есть не просто инструмент, но инструмент общепринятый, а значит, есть шанс говорить с заказчиком ИТ-сервисов на понятном ему языке.

Небольшая сложность заключается в том, что ИТ-инфраструктуры сегодня еще достаточно уникальны и сложно предложить применимый для любой инфраструктуры вариант. В зависимости от состава и объемов сервисов будут отличаться списки видов деятельности персонала и группировка этих видов деятельности по функциональным подразделениям. Одни и те же виды оборудования могут использоваться у разных ИТ-провайдеров для разных целей и в разных сочетаниях. Поэтому из возможных вариантов распределения стоимости ресурсов по видам деятельности, местам возникновения затрат и ИТ-сервисам (для расчета в конечном счете его себестоимости) придется выбирать тот, который ближе всего описывает именно вашу технологию производства ИТ-сервиса.

Применение модели расчета себестоимости обеспечит понимание структуры затрат на предоставление сервиса. Анализ этой структуры не только позволит более точно предсказать будущие затраты при изменении объемов и качества сервисов, но и поможет оптимизировать портфель сервисов, например закупать извне те, которые предоставляются менее эффективно, и больше зарабатывать на сервисах, которые вы производите эффективнее, чем рынок в среднем.

Виды деятельности по управлению финансами в ИТ согласно ITIL v3

Бюджетирование для поставщика внутренних ИТ-услуг

Если решение задачи расчета себестоимости ИТ-сервисов актуально для всех ИТ-провайдеров, то в области управления экономикой и финансами у некоторых из них есть свои специфические проблемы. Обратимся к проблемам специализированных ИТ-подразделений, существующих внутри крупных компаний.

Возглавляя внутреннее подразделение компании, руководители ИТ-служб сталкиваются с рядом трудностей при составлении и обосновании ИТ-бюджета. Эти трудности продиктованы, с одной стороны, спецификой ИТ-инфраструктуры, а с другой— относительно невысокой долей затрат на ИТ в сравнении с совокупными затратами предприятий. Специфика ИТ требует настройки применения общих бюджетных регламентов (правил и форматов составления ИТ-бюджетов). Причем в учете такой специфики, как правило, больше заинтересованы руководители ИТ-подразделений, поэтому инициатива должна быть на их стороне. В ситуации, когда компании переходят к относительной самостоятельности бизнес-единиц и возникают внутренние (возможно, поначалу даже условные) взаиморасчеты между подразделениями, в бюджетный процесс сразу требуется внедрить сервисный подход в части ИТ, поскольку каждое бизнес-подразделение будет заинтересовано в финансировании только тех ИТ-сервисов и их объемов, которые оно потребляет.

Цель проектов по настройке системы бюджетирования, как правило, заключается в том, чтобы создать обоснованную для ИТ-подразделения, а также понятную и приемлемую для бизнеса переговорную позицию по объемам финансирования. В одних организациях достаточно легко обосновать покупку нового оборудования, но затем сложно получить дополнительные средства на его обслуживание (мешает жесткость норм изменения штатного расписания, корпоративные правила формирования бюджетных ограничений и т.п.). В других же компаниях от ИТ требуют обоснования доходности инвестиций, которую сложно подтвердить в силу косвенного характера ценности ИТ-сервиса для бизнеса. Формализация и доработка бюджетных регламентов, охватывающих планирование всех типов ИТ-расходов (текущих и инвестиционных), позволяет снять целый ряд таких проблем. Однако надо предостеречь руководителей ИТ-подразделений от попытки «бежать впереди паровоза»— зрелость процесса бюджетирования в ИТ определяется уровнем зрелости процесса бюджетирования в организации в целом. Исключения составляют лишь такие случаи, когда доля ИТ в общем бизнесе компании и с точки зрения затрат, и с точки зрения вклада в ценность конечного продукта достаточно высока. Только тогда ИТ может поднимать уровень зрелости бюджетирования организации в целом. В остальных случаях уровню зрелости приходится во многом следовать.

Управление финансами для специализированного ИТ-провайдера

Если внутренний ИТ-провайдер имеет возможность постепенно формализовывать процесс управления экономикой и финансами, следуя потребностям основного бизнеса, то специализированный ИТ-провайдер, как правило, нуждается в выстраивании такого процесса. Каковы основные особенности специализированного поставщика ИТ-сервисов?

Во-первых, для оценки рентабельности собственной деятельности, отдельных ее видов и планирования затрат ему необходимо уметь достаточно точно рассчитывать себестоимость производимых ИТ-сервисов, поскольку нужна обоснованная база для ценообразования. Во-вторых, требуется наладить непрерывный процесс планирования поступлений от продажи ИТ-сервисов, соответствующий объемам и срокам осуществления затрат на их производство и предоставление. В результате у специализированного поставщика, как правило, возникает:

  • более сложная система управленческого учета, имеющая не только привычный постатейный разрез, но и разрезы, например, по сервисам и заказчикам;
  • задача выстраивания политики ценообразования, поскольку плановая себестоимость конкретных услуг не всегда может и должна напрямую определять цену их продажи;
  • процесс планирования доходов, расходов и мер по обеспечению их баланса;
  • организация бюджетирования по принципу проектной деятельности, поскольку не все заказчики всегда привязаны к годовому бюджетному циклу.

Конечно, степень проработки процесса управления экономикой и финансами будет определяться типами заказчиков и правилами взаимоотношения с ними, поэтому процесс каждого ИТ-провайдера будет, скорее всего, уникальным. За основу формирования такого процесса можно брать приведенную в библиотеке ITILv2 структуру процесса управления финансами, так как выделенные в нем три подпроцесса (управленческий учет, бюджетирование и возмещение затрат) полностью описывают те группировки видов постоянной деятельности по управлению экономикой и финансами ИТ, которые логично организовывать по процессному принципу.

Стоит принимать во внимание, что для специализированных ИТ-провайдеров процесс управления экономикой и финансами, как правило, выходит на уровень стратегии развития бизнеса, и поэтому целью деятельности такой компании как любой коммерческой организации является получение прибыли, и нужно иметь в виду те принципы системного подхода, которые отражены в ITILv3 в разделе «Управление экономикой» блока «Управления стратегией» (см. рисунок). Стоит воспринимать управление финансами как инструмент стратегического (а не только ежегодного) планирования, связанный со стратегией формирования портфеля сервисов и спроса на них.

Проблемы управления экономикой и финансами в ИТ

Нельзя не остановиться на тех проблемах, которые окажутся на пути внедрения любого инструмента управления экономикой и финансами в ИТ.

Ведение системы управленческого учета в ИТ осуществляется самостоятельно любым ИТ-провайдером, поскольку это инструмент его внутренней политики. Отсюда сразу вытекает кадровая проблема— здесь нужен ИТ-специалист, понимающий азы управления экономикой и финансами или, наоборот, экономист, понимающий специфику ИТ. Поиск на рынке или воспитание такой компетенции внутри требует времени и сил и решается по-разному, вплоть до создания сплоченной команды, имеющей такую компетенцию в совокупности. Мы настоятельно рекомендуем экономистам и финансистам ИТ-подразделений ознакомиться с основами управления ИТ, а руководителям ИТ-подразделений— с основами управления уровнем сервисов, финансами и планированием ИТ-сервисов.

Процесс управления экономикой и финансами, как любой процесс предоставления сервисов, потребует тесных взаимоотношений с заказчиком. А значит, придется учить его и, наоборот, учиться у него, убеждать и уступать в некоторых аспектах. Надо также быть готовым к тому, что степень зрелости заказчика может заставить отложить на какое-то время внедрение ваших инициатив. Однако, несмотря на все перечисленные «но», в области управления ИТ уже пора подумать о деньгах.

Анна Бусарова (a.busarova@itexpert.ru) — консультант департамента консалтинга; Олег Скрынник (o.skrynnik@itexpert.ru)— заместитель директора департамента консалтинга компании IT Expert (Москва).

Поделитесь материалом с коллегами и друзьями

Купить номер с этой статьей в PDF