Вопреки общепринятому мнению, гений английского инженера Джеймса Уатта проявился не в создании паровой машины. Известно, что так называемые «пароатмосферные машины» существовали задолго до того, как он построил свое устройство. На самом деле Уатт дал человечеству гораздо больше — он открыл возможность автоматического управления. Для управления своей паровой машиной Уатт предложил центробежный регулятор. Этот незатейливый прибор из двух противовесов, соединенных трапецией, обеспечил машине способность работать без участия человека. Вместе с регулятором индустрия сделала свой первый шаг в «век пара». И впоследствии массовое распространение многих систем и приборов, в широком спектре от самолетов и печатных станков до стиральных машин и фотоаппаратов, становилось возможным только тогда, когда в дополнение к основным функциям они снабжались средствами управления. В отличие от автоматизированного материального мира, снабженные сложнейшими компьютерными системами нынешние корпоративные системы управления все еще пребывают в «доуаттовском» периоде своей эволюции. Человек остается их обязательной составной частью, но кто знает, может быть, создание систем категории BPM выведет их из этого состояния.

Проблемы выполнения

Тем, кто занимается корпоративным управлением, хорошо известна проблема, называемая по-английски performance problem. Среди возможных переводов этого термина предпочтительнее «проблема выполнения»; он позволяет точнее перевести название предмета этой статьи — Business Performance Management (BPM)*. Источник проблемы выполнения кроется в неустранимом расхождении между желаемыми результатами и тем, что наблюдается по итогам производственной деятельности. Какой бы вид бизнеса мы ни рассматривали, этот зазор обнаруживается всегда, его даже теоретически невозможно устранить полностью. Однако этот зазор можно минимизировать, усовершенствовав систему управления бизнесом. Задачу совершенствования управления решает дисциплина, называемая performance management, область действия которой распространяется на управление процессом выполнения. В наиболее общем виде механизм действия performance management можно представить в виде цикла, состоящего из планирования (performance planning) и регулирования по обратной связи (performance coaching).

Вообще говоря, идея регулирования по обратной связи тривиальна. Необходимо как можно раньше обнаружить отклонение от цели и выработать адекватное управляющее воздействие, используя для этого имеющуюся модель процесса. В идеале, если модель, в соответствии с которой осуществляется управление, достаточно точна, а система управления обладает необходимым быстродействием и при этом способна вырабатывать корректные управляющие воздействия, расхождение между желаемым и действительным можно минимизировать. Но поскольку ни одна из составляющих не идеальна, зазор в любом случае останется. Важно, чтобы он не выходил за допустимые пределы; скажем, зенитная ракета должна взорваться на расстоянии, достаточном для уничтожения цели.

Особая значимость performance management обнаружилась в современных условиях, отличающихся ускорением всех бизнес-процессов по причине того, что ускорение темпов бизнеса и автоматизация связаны между собой положительной обратной связью. С внедрением систем автоматизации ускорились все процессы, а вместе с более высокими скоростями возникает и потребность в более совершенных средствах автоматизации. Совсем недавно для положительной оценки бизнеса достаточным условием было достижение требуемых финансовых результатов; соответственно, доминировали финансовые методы управления. Напомним, что так называемая скважность, или минимальный период, в оценке финансовых результатов составляет обычно квартал. Теперь подобная задержка в выработке корректирующих воздействий оказывается слишком большой, поэтому вместе с ускорением оказались востребованными различного рода аналитические подходы; аналитика позволяет вырабатывать управляющие воздействия задолго до наступления отчетного срока.

Экономисты и теоретики менеджмента пишут о проблеме выполнения и методах управления, применяемых для ее разрешения, почти три десятилетия, с конца 80-х годов. Существенно позже стали появляться средства для автоматизации performance management; их называют Business Performance Management (BPM), Corporate Performance Management (CPM), Strategic Enterprise Management (SEM) или Enterprise Performance Management (EPM). Остановимся все же на BPM — этот термин используется шире других. Начиная примерно с 2003 года BPM превращается в одно из наиболее приоритетных направлений развития корпоративных информационных технологий.

BPM отличает от других концепций типа ERP или CRM присущая ей комплексность. Можно допустить, что со временем средствами BPM удастся разрешить описанные выше проблемы, которые возникают при попытках связать стратегическое планирование с практикой операционного управления. Однако нетрудно предположить, что такая сложная задача не решается простым внедрением новых технологий: пагубность нарочито простых решений сложных проблем хорошо известна. Внедрение BPM предполагает не только пересмотр технологий, но и преобразование бизнес-процессов, обеспечение необходимой гибкости и готовности к быстрым изменениям. Для успешного внедрения BPM предприятию необходимо лучше понять свои собственные бизнес-процессы и разрушить информационные барьеры, разделяющие отдельные подразделения. Переход на BPM предполагает развитие сложившихся транзакционных подходов за счет введения в повседневную практику бизнес-аналитики, обработки внешних и внутренних событий в замкнутом цикле управления. Чтобы получить максимальную эффективность, BPM следует рассматривать как общекорпоративную стратегию.

Назад к кибернетике

Для того чтобы увидеть причину возникновения какой-либо проблемы, стоит посмотреть на нее со стороны, как говорят философы — «встать над полем». В попытке сделать это десять лет назад, когда о BPM еще и речи не было, я вторгся в чужое пространство, опубликовав статью, где, опираясь на собственное далекое кибернетическое прошлое, сравнил корпоративный менеджмент с управлением технологическими объектами (Управление кораблем корпорации. БОСС, № 1, 1997). Теперь понятно, что это была очень наивная попытка показать, что принципы управления любыми сложными объектами имеют много общего, вне зависимости от их природы. Статья вызвала заметную иронию со стороны настоящих специалистов по корпоративным системам; хорошо помню их снисходительную реакцию. Однако по прошествии времени становится ясно, что, хотя бы частично, сделанные в этой статье прогнозы оправдались. За прошедшие годы появились «директорские пульты управления» (Management Dashboard), снабженные разнообразными приборными панелями и вправду напоминающие капитанский мостик, утвердилась концепция «предприятия, работающего в режиме реального времени» (Real Time Enterprise, RTE), роднящая корпоративные системы с техническими. Возник еще целый ряд технологий, среди них радиочастотная идентификация (RFID), обработка сложных событий (Complex Event Processing, CEP) и др., сближающих менеджмент в бизнесе с управлением технологическим оборудованием.

Но, что более всего радует, специалисты по корпоративному управлению вышли из анабиоза и стали открывать для себя значение обратной связи в управлении, и это еще больше сближает подходы к решению проблем управления в двух разных классах систем — организационного и технического управления. К сожалению, чаще всего они это делают на интуитивном уровне. Все сказанное наводит на мысль о неизбежном возврате в какой-то форме к существовавшей когда-то науке, называемой кибернетикой.

Забвение кибернетических основ управления можно объяснить двумя обстоятельствами. Во-первых, недостатком образования у тех, кто пришел к корпоративному управлению из экономики или из ИТ, их этому попросту не учили. В многочисленных беседах и интервью со специалистами, так или иначе связанными с корпоративным управлением, я пытался обнаружить у них хотя бы зачатки кибернетических знаний; это стало своего рода хобби. Увы, ни одна из попыток не дала положительных результатов. Во-вторых, следует признать, что в разрыве между двумя подходами к управлению повинны и академически образованные энтузиасты, подхватившие знамя из рук Норберта Винера. Они создали никому не нужную профессиональную кастовую замкнутость, чем изолировали себя от жизни и превратили кибернетику в периферийную науку, в разновидность интеллектуальной, но совершенно бесплодной «игры в бисер». Вместо того чтобы распространить разработанные Винером принципы на другие классы систем, не теряя при этом связи с действительностью, они ставили перед собой неподъемные задачи наподобие проблемы создания искусственного интеллекта, а в итоге похоронили здравые идеи основоположника под грузом изящных математических и философских спекуляций, лишенных практического смысла.

Избыточное «онаучивание» кибернетики — проблема интернациональная, а в нашей стране пагубную роль в дискредитации кибернетики как науки сыграли и те академические ученые, которые в угоду собственным интересам в начале 80-х гг. годов ввели в обиход в искаженном контексте термин «информатика». Как результат, в некоторых учебных пособиях можно обнаружить и такие определения: «Кибернетика может рассматриваться как прикладная информатика в области создания и использования автоматических систем управления разной степени сложности, от управления отдельным объектом (станком, промышленной установкой, автомобилем и т.п.) до сложнейших систем управления целыми отраслями промышленности, банковскими системами, системами связи и даже сообществами людей». В своем стремлении погубить кибернетику к «академикам» присоединились еще и бесчисленные «прикладники», которые придумали разного рода псевдонауки, всякие химические, юридические, технические и, даже трудно поверить, сельскохозяйственные кибернетики.

И тем не менее под влиянием общности, которой характеризуется развитие сложных систем, возврат в единое кибернетическое русло систем управления и техническими, и бизнес-системами становится неизбежным. О конкретных формах и времени, когда станет возможной заметная конвергенция, пока говорить сложно, но в том, что дальнейшая эволюция пойдет именно таким путем, убеждает наблюдение за происходящим и его экстраполяция. Общая тенденция развития корпоративных систем отражена в материалах компании Hyperion Solutions** (рис. 1). Отмеченную тенденцию можно интерпретировать как переход программного управления функциями к комплексному управлению.

Рис. 1. Эволюция систем автоматизации бизнеса

Здесь показано, что автоматизация начинается на фрагментарном уровне, с автоматизации отдельных функций, на этом этапе просто формируется стек приложений, не более того, пока ни о какой системности в управлении еще говорить нельзя. Затем наступает следующая фаза — период внедрения средств планирования ресурсов предприятия (Enterprise Resource Planning, ERP), где уже в известной мере присутствуют элементы системности. Далее, с появлением технологий бизнес-анализа (Business Intelligence, BI) появляется обратная связь; однако поначалу эта обратная связь, основанная на анализе архивированных данных, имеет большую задержку. А высшей фазой является комплексное управление выполнением бизнеса (Business Performance Management, BPM). Суть BPM заключается в создании системы управления с минимальной задержкой по обратной связи. В этом наблюдении нет особенного открытия, однако оно позволяет выстроить ось, вдоль которой можно упорядочить отдельные фрагменты мозаики, носящие названия DSS, EIS, BAM, BI, BPM… Таким образом BPM становится технологической основой для решения того, что мы ранее назвали performance problem.

BPM и схема управления по обратной связи

На данный момент представляется, что основным контуром системного управления станет Business Performance Management (BPM). Этот термин в 2001 году предложил Говард Дреснер, аналитик из Gartner, кстати, он же автор термина Business Intelligence. Идею BPM активно поддержала компания Hyperion (в прошлом IMRS), этой же терминологии придерживается IBM. Обычно под BPM понимают набор процедур, служащих для оптимизации бизнеса с точки зрения его производительности. В такой интерпретации BPM представляет собой «каркас» (framework), позволяющий автоматизировать и анализировать методологию бизнеса, его метрики и процессы. BPM позволяет более эффективно использовать все виды ресурсов, в том числе финансовые, человеческие и материальные. Цикл управления включает в себя три очевидных с кибернетической позиции этапа, где первый — сбор данных, второй — распознавание образов в этих данных и их анализ, третий — реакция на полученную информацию. В конечном итоге, если назвать вещи своими кибернетическими именами, средствами BPM создается эффективная обратная связь, без которой никакое управление в сложной среде невозможно, решается классическая для систем автоматизированного управления оптимизационная задача (см. рис. 2). Роль датчиков, информацию от которых получают менеджеры, осуществляющие оперативное управление, играют ключевые показатели производительности (Key Performance Indicator, KPI). Кроме того, в состав систем BPM входят средства для прогнозирования, которые помогают давать ответы на вопросы типа «что-если» (what-if), анализировать риски и решать схожие проблемы.

Рис. 2. Классическая схема управления по обратной связи

Близкая к BPM по смыслу концепция CPM (Corporate Performance Management) была предложена в 2001 году аналитиками той же компании Gartner, но работавшими в исследовательском подразделении Gartner Research. Они собрали в нее «все процессы, методологии, метрики и системы, необходимые для измерения и управления производительностью организации». Суть этой концепции состоит в переходе от оценки качества работы предприятия по данным, получаемым с периодичностью раз в месяц, квартал или год, к непрерывному слежению за показателями, к тому, что называется «running by the numbers», то есть «работать по цифре». Если перевести это на нормальный язык, то суть опять же сводится к сокращению задержки в петле обратной связи. С использованием систем класса CPM, позволяющих автоматизировать процессы бюджетирования, планирования, финансового анализа и управленческой отчетности, появляется возможность решать стратегические задачи развития предприятия.

Также встречаются названия-синонимы Business Process Optimization (BPO) и Enterprise Performance Management (EPM). Но, как бы не называть — BPM, CPM, BPO или EPM — все это будет зонтичным термином для обозначения совокупности процессов, методологий и метрик, служащих для снятия показателей качества работы и помощи в выработки оптимизированных решений.

Казусы терминологии

К сожалению, при создании новой дисциплины не удалось избежать существенной терминологической накладки, которая состоит в том, что теми же тремя буквами BPM называют не только Business Performance Management. Возможно, шире распространено второе значение BPM: эта аббревиатура расшифровывается и как Business Process Management (так называют управление, но не выполнением бизнеса в целом, а отдельных процессов). В это понятие входит оптимизация бизнес-процессов и их адаптация к нуждам предприятия, с ориентацией на информационные технологии, поддерживающие бизнес-процессы. Сюда входят такие предметы, как моделирование работы информационной системы и процессов, отношений между процессами, все этапы традиционной разработки приложений, а также создание приложений с использованием инструментов, управляемых процессами (model-driven tools), и использование покупных систем. Различие между двумя BPM в том, что первый оптимизирует бизнес как таковой, а второй — его отдельные составляющие. Есть еще и третье направление, для наименования которого используют аббревиатуру BPM, — это моделирование бизнес-процессов, или Business Process Modeling.

Еще одним источником терминологических недоразумений может быть схожесть терминов Business Activity Monitoring (BAM), так называют системы мониторинга деятельности, и Business Intelligence (BI), то есть бизнес-аналитики. Логически BAM и BI имеют много общего, но это тоже два разных явления. BAM — это программное обеспечение, позволяющее «мониторить» прохождение бизнес-процессов, реализованных в компьютерных системах. Задача этой группы технологий состоит в предоставлении в режиме реального времени сведений менеджерам разного уровня. Обычно BAM представляет собой пульт управления с индикаторами производительности. BI в классическом понимании не имеет дело с данными, поступающими в реальном времени; подобными средствами анализируются данные, накопленные в хранилищах.

Основные отличия BAM таковы. BAM снабжается сведениями о текущих событиях, поступающих от интеграционного программного обеспечения или от инструментов Business Process Management. BAM работает в реальном времени. BAM ориентируется на процессы.

Три точки зрения на BPM

Функциональные составляющие BPM можно разделить на три группы, как это показано на рис. 3. Здесь отражены три взаимосвязанных и взаимодополняющих взгляда на BPM. Один из них принадлежит тем, кто осуществляет оперативное управление бизнесом. Специалистам по оперативному управлению необходимо знать прохождение бизнес-процессов в реальном времени. На другом фланге ИТ-специалисты, в данном контексте их главная задача — представить сведения о бизнесе в наглядной форме, трансформировать данные в ключевые показатели бизнеса и визуализировать их, а также обеспечить необходимый уровень обслуживания. Те же, кто осуществляет стратегическое управление бизнесом, находятся в центре, они должны совместить различные точки зрения, соотнести их с внешними условиями и целями, выработать необходимые управляющие воздействия. Как видим, и здесь обнаруживается полное соответствие классической схеме, заимствованной из теории автоматического управления, представленной на рис. 2, за тем исключением, что в роли объекта управления и регулятора выступают не технологические объекты, а сложные человеко-машинные системы.

Рис. 3. Три точки зрения на бизнес как объект управления

В большинстве существующих информационных систем отдельные процессы и разрозненные приложения изолированы друг от друга, к тому же принадлежащие им данные хранятся на локальном уровне. Подобные решения обеспечивают индивидуальную эффективность процессов и приложений, но изоляционизм между подразделениями снижает эффективность работы предприятия в целом. Бессистемная интеграция приложений не является выходом из положения, в то время как BPM может решить эту проблему за счет создания единой конструкции, которая связывает отдельные подсистемы в общую систему, объединенную общими целями и задачами. В целом BPM можно интерпретировать как процесс установления соответствия целей и задач бизнеса со средствами выработки управляющих воздействий. Такое видение позволяет представить BPM в виде трех основных компонентов:

  • непрерывный мониторинг бизнес-процессов (для этого они должны быть хорошо определены);
  • фиксация тех ситуаций, когда показатели бизнес-процессов не соответствуют представлениям и установкам об эффектности;
  • выполнение корректирующих управляющих действий.

Работа этой схемы проиллюстрирована на рис. 4. Корпоративную систему можно представить как совокупность трех составляющих, реализованных в виде бизнес-процессов, которые в свою очередь поддерживаются действиями, выполняемыми при помощи информационных технологий. Начальным является создание модели, модель реализуется и далее осуществляется мониторинг процессов и сравнение на соответствие модели. По результатам анализа предпринимаются управляющие воздействия и корректировка модели.

Рис. 4. BPM в действии

Эта схема BPM предложена комитетом по стандартизации BPM Standards Group, сформированным членами организации BPM Forum. В документах BPM Standards Group можно найти следующую трактовку: «BPM — это набор интегрированных и замкнутых процессов анализа и управления, ориентированных на операционные и финансовые действия. Использование BPM позволяет бизнесу ставить стратегические цели, а затем, измеряя показатели, характеризующие выполнение, осуществлять менеджмент, способствующий достижению этих целей. Основу BPM составляют финансовое и операционное планирование, моделирование, анализ, мониторинг KPI в контексте общей стратегии предприятия».

Рис. 5. Замкнутый цикл BPM

Стоит обратить внимание на использование термина «замкнутый цикл» (см. рис. 5). Замыкание цикла означает переход от программного управления к управлению по обратной связи. Удивительно, что преимущества управления по обратной связи, являющиеся азбучными для специалистов по техническому управлению, заново и заново открываются теми, кто занят организационным управлением. Нельзя не удивляться тому, как эту тривиальную истину представляют, например, методологи, проповедующие стандарты управления промышленным предприятием MRP II, где серьезным событием стало создание технологии «Замкнутый цикл MRP». Но возможно ли вообще управлять предприятием, существующим в реальном мире, без обратной связи с окружающей средой? Программным может быть управление лифтом, стиральной машиной, и то в определенных пределах. Но уже современная газовая плита управляется по обратной связи, в ней есть датчики, обнаруживающие утечку газа или случайное прекращение горения.

BPM и конвергенция технологий

Сильная сторона концепции BPM заключается в том, что она, в конечном итоге, не является ни революционной, ни технологической, как можно было бы предположить. Эта концепция, ее функция — в систематизации известных технологий, интеграции их в единую систему, но главное ее достоинство в том, что она стимулирует изменение стиля мышления разработчиков, способствует превращению его из фрагментарного в системный.

Основными составляющими BPM являются три первичные группы технологий: моделирование бизнес-процессов, средства бизнес-аналитики и интеграция приложений предприятия (Enterprise Application Integration, EAI). Они попарно взаимно образуют единое общее, формируя еще три группы «вторичных» технологий: управление выполнением процессов, автоматизация бизнес-процессов, аналитика в реальном времени. Взаимосвязь между ними показана на рис. 6. Для практической реализации могут быть использованы пакеты от разных поставщиков.

Рис. 6. Взаимная связь и конвергенция технологий, образующих BPM

В отличие от существовавших прежде подходов к автоматизации бизнеса, цикл BPM начинается и заканчивается моделированием (рис. 4). Для его реализации могут быть использованы различные средства моделирования. Моделирование бизнеса сближает автоматизацию бизнес-процессов с автоматизацией технологических процессов. Любая «правильная» автоматизация начинается с разработки модели, будь то автоматизация прокатного стана, энергоблока или какого-то бизнеса; ошибочная модель и вообще отсутствие модели приводит к плачевным последствиям. В конце сентября автору пришлось присутствовать на круглом столе, где обсуждалась проблема автоматизации учета в алкогольной отрасли, так называемая система ЕГАИС. Известно, что провал ЕГАИС едва не привел к тяжким экономическим последствиям. В процессе дискуссии участники усердно искали виноватых, называлось множество причин, от необоснованных решений до коррупционной составляющей, все они наличествуют, но никто не назвал главную причину, а суть ее в том, что никто не описал модель будущей системы, которая бы учитывала факторы, приведшие к неприятным результатам. В модели воплощается желаемое, от того, насколько точна модель, во многом зависит качество управления. Это утверждение вполне можно отнести и к автоматизации процессов в бизнесе.

Наблюдая за тем, как реставрируется роль моделей, приходится удивляться. Приведем выдержку из документа компании Unisys; в нем обнаруживаются «открытия», хорошо известные студенту, обучающемуся по специальности «Системы автоматизации управления»: «Модель — это единственный инструмент, который быстро и легко делает понимаемым сложное. Если модель не способна изменяться в соответствии с изменениями в окружающей среде, то она требует серьезных затрат на ее поддержание, что заметно снижает полезность. Но если модель снабдить такими качествами, как способность прогнозировать и адаптироваться, то такая модель позволит оптимизировать бизнес-операции, сделать их быстрее, снизить их стоимость и повысить эффективность. Модель позволит осуществлять мониторинг операций, реагировать на изменения, анализировать показатели работы, обнаруживать источники задержек и узкие места. Модель, обладающую такими качествами, можно назвать самоуправляемой или самонастраивающейся. Самоуправляемая модель может автоматически настраивать и адаптировать бизнес-процессы и технологии к изменяющимся условиям бизнеса» [2].

На рис. 6 шестью жирными стрелками показано объединение компонентов в единую систему, а тонкими встречными стрелками — направления технологической конвергенции. Если внедрение этих технологий осуществлять по методике, представленной на рис. 4, и собрать их в замкнутый цикл управления, то может получиться эффективная система управления. В результате BPM позволит собрать вместе разрозненные технологии и станет основой для решения проблемы performance problem, поставленной в начале статьи.


* Иногда BPM переводят как «управление производительностью бизнеса», что неверно как лингвистически, так и логически: производительность — это качество, оно не может быть предметом управления; управлять можно каким-то устройством или процессом, в данном случае бизнес-процессом.

** Эта компания, признанная в 2007 году аналитиками Gartner лидером в области Business Intelligence и Business Performance Management, недавно была куплена корпорацией Oracle.


 

Поделитесь материалом с коллегами и друзьями