Среди многих видов бизнеса в сфере торговли розничные сети являются наиболее проблемными с точки зрения управления инфраструктурой и обеспечения бесперебойной работы. С одной стороны, инфраструктура ритейлера должна успевать за ростом количества точек продаж, а с другой — поддерживать территориальнораспределенную структуру компании с характерной для розничных сетей высокой интенсивностью бизнес-операций. Простои ИТ-инфраструктуры в этом высококонкурентном бизнесе обходятся дорого.

Основная нагрузка в решении задач управления ИТ-инфраструктурой обычно ложится на службу поддержки пользователей, работа которой должна быть хорошо отлажена и поддержана современными технологическими решениями. В этой связи не стала исключением и компания «М.Видео», имеющая сложную, распределенную ИТ-инфраструктуру, от качества функционирования которой напрямую зависит успех бизнеса. Оказалось, что служба поддержки пользователей, чья деятельность всегда на виду у рядовых сотрудников и руководителей компании, не вооружена всем необходимым для действительно быстрого и эффективного реагирования, поэтому проект реформирования ИТ-департамента, начался с этой службы.

Исторически служба поддержки существовала в компании «М.?Видео» как выделенная организационная единица в рамках Дирекции по информационным технологиям (ДИТ). Уровень ее работы до некоторого времени вполне соответствовал предъявляемым требованиям, однако быстрый рост бизнеса (каждый месяц компания открывает один-два магазина), увеличение числа и сложности систем, используемых в компании, выявили проблемные участки в организации службы поддержки. Оказалось, что процесс обработки запросов пользователей недостаточно формализован, чтобы справиться с растущим потоком обращений. Для его поддержки использовалась собственная программная разработка на основе Lotus Notes, чей функционал не предназначен для решения подобных задач, что не позволяло оптимизировать работу ИТ-специалистов. Одной из основных проблем было отсутствие возможности четко контролировать качество и сроки исполнения работ, в том числе работ аутсорсеров, которым была передана часть функций по обслуживанию ИТ-инфраструктуры. Кроме того, не поддерживались смежные процессы управления ИТ-услугами (управление изменениями, конфигурациями и т.п.), отсутствовали средства отчетности, что осложняло контроль исполнения и сбора статистики, не было возможности внедрить Web-интерфейс поддержки процесса самообслуживания пользователей.

Вследствие этих причин служба поддержки была перегружена, а решение поставленных бизнесом задач за счет существующих ресурсов становилось все более затруднительным. Все это стало предпосылками для инициации проекта повышения качества обеспечения ИТ-услугами пользователей компании за счет улучшения управляемости службы их поддержки. Проект предусматривал реорганизацию работы службы поддержки пользователей путем внедрения решения для автоматизации необходимых бизнес-процессов на основе ITSM. Задачи проекта:

  • регламентация процесса приема заявок на обслуживание;
  • ведение статистической базы по работе службы поддержки;
  • снижение стоимости и времени обработки запросов пользователей;
  • организация процессов самообслуживания пользователей;
  • отслеживание качества услуг и эффективности работы службы поддержки;
  • снижение загрузки высококвалифицированных специалистов.

Кроме решения данных задач планировалось развернуть интегрированную платформу для автоматизации всех участков работы ИТ-службы и развития функциональности системы в будущем. После детального анализа было решено остановиться на платформе HP Service Desk 5.0 Software. Данное программное обеспечение отвечало всем требованиям проекта, причем в «М.Видео» уже использовались решения от HP. Немаловажным фактором стало наличие методологии внедрения HP ITSM, повышающей шансы успешного внедрения. В качестве исполнителя проекта была выбрана компания IBS.

Проектирование процесса управления инцидентами

Проект стартовал в сентябре 2006 года, и после проведенного обследования команда приступила к наиболее важному этапу, который включал проектирование будущего процесса управления инцидентами, разработку политик, функций и ролей пользователей. Процесс разрабатывался с ориентацией на современные модели организации служб информационных технологий (ITSM) при активном использовании рекомендаций ITIL.

На этапе проектирования были описаны политики процесса управления инцидентами:

  • служба поддержки является единой точкой контакта для обращения пользователей и единственным подразделением, которое может регистрировать заявки по обращениям пользователей и закрывать их;
  • допустимые способы подачи заявок конечных пользователей на устранение инцидентов: телефонный звонок, Web-интерфейс, электронная почта;
  • по запросу конечных пользователей служба поддержки должна предоставлять информацию о статусе заявки и способах устранения инцидентов;
  • все заявки на обслуживание и способы устранения инцидентов должны размещаться в единой базе данных;
  • закрытие заявок на обслуживание может быть произведено специалистом первой линии поддержки только на основании подтверждения конечного пользователя, подавшего запрос;
  • служба поддержки осуществляет прием и регистрацию всех поступающих обращений пользователей, даже если они не относятся к сфере деятельности ДИТ;
  • в процессе управления инцидентами формируется три линии поддержки: первая линия — служба поддержки; вторая линия — сотрудники ДИТ, занимающиеся вопросами эксплуатации ИТ-систем; третья линия — сотрудники ДИТ, эксперты в определенных функциональных областях;
  • менеджер процесса осуществляет общий контроль деятельности его участников, а также разрешает конфликтные ситуации.

Основной целью процесса управления инцидентами является восстановление нормального функционирования процесса предоставления ИТ-услуг и минимизация отрицательного влияния инцидентов на бизнес в кратчайшие сроки. Инцидент в данном случае — это любое событие, которое не является частью нормального функционирования ИТ-услуги и которое приводит или может привести к сбою в предоставлении услуги или понижению ее качества. Процесс управления инцидентами в «М. Видео» включает в себя прием обращений пользователей, регистрацию и обработку заявок, созданных по обращениям пользователей, а также информирование пользователей о текущем статусе их заявок. Запрос на новую или дополнительную услугу (связанную с программным или аппаратным обеспечением) часто считается не инцидентом, а запросом на изменение. Здесь стоит отметить, что в рамках ITIL могут применяться два подхода.

Согласно ITSM, процесс управления инцидентами тесно связан с процессами управления проблемами и изменениями, а также со службой поддержки. При отсутствии надлежащего контроля изменения могут стать причиной новых инцидентов, поэтому необходима возможность определения связей между процессами, что надо обязательно учитывать, если планировать внедрение других процессов ITSM. Желательно хранить записи об инцидентах в той же базе данных управления конфигурациями (CMDB), что и записи о проблемах, известных ошибках и записях об изменениях, или, по крайней мере, обеспечить связь с этими записями без необходимости повторного ввода, чтобы улучшить интерфейсы и упростить процедуры получения информации и составления отчетов. Приоритеты инцидентов и процедуры эскалации должны быть согласованы в рамках процесса управления уровнем обслуживания и зафиксированы в соглашениях об уровне обслуживания (Service Level Agreement, SLA).

В рамках процесса управления инцидентами в «М. Видео» были разработаны следующие процедуры: прием и регистрация заявок пользователей; классификация и первичная обработка; обработка заявки; закрытие; формирование отчетов; оценка и совершенствование процессов.

При разработке процесса управления инцидентами в «М. Видео» был учтен ряд ограничений. В рамки процесса не входит обработка запросов на изменение, к которым могут быть отнесены заявки на ИТ-ресурсы. В проектирование процесса управления инцидентами также не было включено формирование каталога ИТ-услуг, который будет разработан и реализован на следующих этапах проекта при внедрении процесса управления уровнем обслуживания (Service Level Management, SLM).

Первый опыт

Для автоматизации процесса управления инцидентами использовался модуль HelpDesk Management пакета HP Service Desk 5.0 Software. Детальная проработка процесса на стадии проектирования позволила за месяц провести внедрение и упростить настройку системы, так как все ключевые точки были определены заранее.

Формат проектирования (рабочий семинар проектных команд от заказчика и исполнителя) позволил создать процесс с достаточной степенью детализации (вплоть до конкретных операций его участников, атрибутов электронных форм, состава основных справочников), что в значительной степени сократило сроки по физическому проектированию системы и подготовки ролевых инструкций; вовлечь участников проектной группы заказчика в проект и сформировать чувство «сопричастности» к происходящему.

Этап построения и тестирования занял еще две недели, за которые была осуществлена загрузка справочников и интеграция с источником данных по персоналу. Здесь пришлось доработать (дополнить и актуализировать) базу данных по персоналу. Затем был месячный период опытной эксплуатации, включавший обучение пользователей.

Система HP Service Desk 5.0 Software была развернута на площадке центрального офиса «М.Видео» и обслуживает не только его, но и магазины. Средствами HP Service Desk 5.0 Software реализована конфигурационная база данных, обеспечивающая хранение информации об обращениях пользователей (инцидентах).

В соответствии с ITIL, в CMDB хранятся не только записи о конфигурационных единицах (элементах ИТ-инфраструктуры), а также данные о сотрудниках, оргструктуре, инциденты, проблемы, известные ошибки, изменения и релизы вместе со связями между этими элементами. В «М. Видео» сделан пока только первый шаг, заложен «фундамент» для дальнейшего заполнения CMDB. Сейчас в HP Service Desk хранятся записи об обращениях пользователей (категории «инцидент», запрос на консультацию, жалобы, предложения), данные об организационной структуре и обо всех сотрудниках компании.

В рамках проекта выявили проблемы с локализацией новейшей версии системы HP Service Desk, которые были решены после выпуска специального обновления для отечественного рынка.

Результаты и планы

Специалистами компании IBS в ходе проекта было выполнено логическое и физическое проектирование процесса управления инцидентами, построена и протестирована автоматизированная система HelpDesk, которая была сдана в промышленную эксплуатацию. Внедренная система обеспечила поддержку информационного пространства, объединившего сотрудников различных подразделений ИТ-службы «М. Видео», задействованных в процессе управления инцидентами. Была создана единая точка контакта сотрудников компании с ИТ-службой, в рамках которой запросы принимаются по внутреннему короткому номеру 911 и электронной почте. Разработана система управления работами ИТ-специалистов, осуществляющая автоматический контроль и обработку всех заявок пользователей. Система позволяет выставлять приоритеты и рассчитывает крайние сроки исполнения заявок и нарядов на работу. Разработаны ролевые инструкции, которые обеспечивают четкое исполнение процесса управления инцидентами. В целом реализованный проект позволил более оперативно и эффективно реагировать и устранять любые возникающие инциденты. Благодаря наличию многоуровневой службы поддержки сократилась нагрузка на высококвалифицированных ИТ-специалистов. Также появилась возможность снять существенную часть запросов за счет их решения на первой линии поддержки.

В свою очередь, для пользователей существенно облегчился процесс взаимодействия со службой поддержки. Возможность самостоятельной регистрации заявок пользователями через электронную почту повысила ее доступность.

В ближайшей перспективе в ИТ-службе «М. Видео» планируется внедрение системы отчетности и измерения эффективности деятельности на основе оценки ключевых показателей эффективности (Key Performance Indicators, KPI). Одним из фаворитов выбора является система Service Desk Intelligence от Westbury Software — специализированное решение для сбора отчености интегрированное в HP Service Desk Software.

Иван Копасов (IKopasov@ibs.ru), Ольга Чернова (OChernova@ibs.ru) — эксперты отдела систем управления компании IBS (Москва).


Компания «М. Видео»

Компания «М. Видео» начала работу в 1993 году, сегодня она представляет собой классически построенный сетевой бизнес с централизованным управлением и единой маркетинговой политикой. В 34 городах России работают 98 гипермаркетов электроники «М. Видео», совокупная торговая площадь которых составляет почти 200 тыс. кв. метров. Компания имеет Internet-магазин, а покупателям предоставляется широкий набор услуг, доступный каждому в любом гипермаркете вне зависимости от города. Обеспечить единый уровень обслуживания, ассортимент и ценовую политику позволяет централизация управления, широкое применение информационных систем для автоматизации торговых и управленческих бизнес-процессов.

Поделитесь материалом с коллегами и друзьями