Увязка ИТ с корпоративной бизнес-стратегией может стать еще труднее при недостатке поддержки со стороны руководства. Финансовые методы анализа инвестиций в ИТ стали более совершенными и шире используются ИТ-менеджерами, что позволяет им говорить на одном языке со своими коллегами из бизнес-подразделений (которые, возможно, становятся их новыми начальниками). Но ИТ-департаменту по-прежнему приходится соперничать за финансирование с бизнес-инициативами, а эти вопросы всегда будут решаться на уровне генерального директора.

ИТ-менеджеры (кроме немногих счастливцев) обычно находятся в ситуации, когда проектов, которые нужно реализовать, гораздо больше, чем денег на их реализацию. Как при распределенной, так и при централизованной организационной модели ИТ доступный бюджет может зависеть от того, насколько убедительно ИТ-департаменту удастся доказать собственную полезность для основного бизнеса. Традиционного показателя возврата на инвестиции (return on investment, ROI) и других чисто финансовых метрик, независимо от их сложности, явно недостаточно, чтобы полностью охарактеризовать ценность конкретного проекта, не говоря уже о всей программе развития ИТ-инфраструктуры в целом. Необходимо принимать во внимание дополнительные измерения, такие как проектный и рыночный риск и увязка с бизнес-стратегией. Еще более важным является определение предмета обсуждения: критерии оценки для стратегических инвестиций в ИТ и для проектов, необходимых для текущей работы, должны быть совершенно разными.

 

МНОГОМЕРНЫЕ ПОДХОДЫ К ОЦЕНКЕ ИТ

В многомерных подходах к оценке ИТ недостатки чисто финансовых методов компенсируются путем добавления к проблеме ценности новых измерений. Рассмотрим три группы подходов: многокритериальные, стратегические и портфельные. Эти подходы ни в коем случае не являются независимыми и могут дополнять друг друга.

Многокритериальные подходы уходят корнями в теорию многомерной полезности (multiattribute utility theory) с различными комбинациями измерений. Конечным результатом обычно является некоторый нормализованный показатель (по шкале от 0 до 1) или скорректированный коэффициент ROI. Менеджер выбирает проекты с наивысшим рангом в пределах доступного бюджета. При структурно-стратегическом подходе явно определяются стратегические цели, затем подбираются соответствующие проекты, позволяющие достичь этих целей, и устанавливаются ключевые параметры для измерения успеха. В методах управления портфелем активов делается следующий шаг, и рассматриваются целые категории проектов, направленных на решение различных задач — как стратегических, так и тактических. При портфельном подходе стратегия неявным образом присутствует в определении структуры (категорий проектов) и отражается в распределении финансов по категориям, а также в финансовых или других критериях, относящихся к инвестициям в каждой из них. В таблице приведены краткие описания характерных, хорошо известных методов, соответствующих этим трем подходам.

 

Многокритериальные методы оценки ИТ-проектов

Информационная экономика (Information Economics, IE) — прародительница подходов к оценке отдачи от инвестиций в ИТ, основанных на «взвешивании» и «рейтингах». Оценка в IE производится на основе комплексного набора критериев, включающего определенную совокупность экономических и технических факторов. Эти факторы охватывают экономическую перспективу, соответствие бизнес-стратегии, конкурентоспособность и аспекты риска. В IE используется весьма обдуманный подход к вычислению ROI, называемый расширенным ROI (Enhanced ROI, EROI), при котором особое внимание обращается на косвенные выгоды. ROI, жестко связанный с денежными потоками, уточняется с учетом ценности связей (побочных выгод для процессов, не связанных с ИТ), выгод ускорения (повышение эффективности благодаря снижению временных затрат), выгод реструктуризации (повышение производительности) и инноваций (выгод, связанных с завоеванием новых рыночных позиций). Результирующий показатель, учитывающий все измерения, удобно использовать для осуществления выбора между конкурирующими проектами в рамках доступного бюджета.

Прикладная информационная экономика (Applied Information Economics, AIE), изобретенная Дугласом Хаббардом, основателем компании Hubbard Decision Research (www.hubbardresearch.com/method.htm), совершенствует IE. Во-первых, в строгих финансовых терминах количественно определяются все переменные независимо от степени осязаемости выгод. Во вторых, результат по каждой переменной рассматривается как вероятностное распределение или диапазон результатов со своими оценками вероятности. Совокупный результат есть распределение вероятности для ROI. Важной особенностью AIE является количественное определение рисков. Такие риски, как отмена проекта, низкая оценка со стороны пользователей или отсрочка выгоды для конечного пользователя, часто не принимаются во внимание в традиционном анализе. AIE — наиболее полное и изящное многокритериальное решение, объединяющее достижения теории игр, теории принятия решений и теории финансов, которое, однако, с большим трудом поддается реализации. При правильно построенной базовой экономической модели здравомыслящий ИТ-менеджер может прийти почти к тем же выводам с помощью соответствующего анализа чувствительности и анализа сценариев. Таким образом, AIE вносит существенный вклад в оценку влияния рисков, неосязаемых выгод и ценности информации (как средства уменьшения неопределенности) на отдачу от инвестиций в ИТ.

В качестве примеров многокритериального подхода в статье рассмотрены несколько методов, предложенных известными консультантами, в том числе совокупный экономический эффект (Total Economic Impact, TEI) компании Giga Group и совокупная оценка возможностей (Total Value of Opportunity, TVO) компании Gartner. Для этих методов характерно стремление к упрощенному представлению, по мере возможности сводящему переменные факторы к количественным мерам. Как показано в Таблице, главным критерием обоих методов является прямая окупаемость ИТ, дополненная оценкой риска и другими факторами, влияющими на бизнес.

Подход TEI позволяет оценить затраты и выгоды с учетом рисков, используя методы справедливой цены опционов (Real Options Valuation, ROV), дерева решений или анализа сценариев [1].

Оценка TVO [2] начинается с продуктивности бизнеса и уточняется с учетом риска и эффективности преобразований, т.е. способности организации преобразовать потенциальные бизнес-выгоды в фактические.

 

Стратегические структуры

Квинтэссенцией стратегического структурного подхода является система сбалансированных показателей (Balanced Scorecard, BSC), предложенная Капланом и Нортоном [3]. BSC позволяет систематизировать отношения между финансовыми и нефинансовыми элементами бизнес-стратегии в рамках единой структуры. В дополнение к финансовым целям BSC включает кадровые задачи (обучение персонала и накопление интеллектуального капитала), задачи бизнес-процессов (с упором на эффективность и производительность) и рыночные ориентиры (интересы клиентов). Среди методов, упомянутых в статье, BSC наиболее приспособлен к выражению стратегии как основной движущей силы. Метрики выводятся из прогнозируемых отношений причины и следствия между финансовыми и нефинансовыми стратегическими целями. Эти ключевые цели становятся основой оценки отдачи от инвестиций в ИТ, отодвигая на второй план показатель ROI. Например, внедрение системы управления взаимоотношениями с клиентами позволяет улучшить их обслуживание, и следовательно, повысить степень их удовлетворенности и сохранить клиентскую базу, что, в свою очередь, приводит к такому финансовому результату, как доход от продаж.

Были предложены несколько специализированных разновидностей BSC, образующих стратегические структуры, ориентированные на ИТ. В частности, в системе показателей ИТ (IT Score Card), разработанной Ван Грембергеном и Соулом [4], основное внимание уделяется обслуживанию пользователей, качеству эксплуатации, вкладу в бизнес и ориентации на перспективу. В этой структуре каждое направление имеет определенные стратегические цели, которые, в свою очередь, обладают различными метриками. Проекты, дающие наибольший вклад в метрику, считаются самыми привлекательными для финансирования, независимо от того, является ли метрика финансовой, ориентированной на клиента (пользователя) или эксплуатационной. По каждому из этих направлений отбираются жизненно важные факторы успеха, наиболее согласующиеся с корпоративной стратегией.

 

Методы управления портфелем активов

В отличие от многокритериальных методов, принимающих во внимание многочисленные измерения отдельного проекта, в методах управления портфелем активов, как правило, пытаются определить категории инвестиций в ИТ, увязанные с различными целями, стоящими перед ИТ-департаментом в силу необходимости поддержки главного направления деятельности компании. Финансовые методы оценки вместе с различными допустимыми отклонениями соотношения риск/доход являются частью методики управления портфелем и изменяются в зависимости от категории проекта. Методологии управления портфелем ИТ-активов стремятся выявить типы бизнес-целей, которые могут иметь инвестиции в ИТ (структура ценности ИТ), и вырабатывать руководящие принципы, на основе которых можно сформировать портфель инвестиций в ИТ с учетом бизнес-целей ИТ-департамента и общей бизнес-стратегии.

Название метода управления портфелем активов заимствовано из области финансовых инвестиций, где менеджеры активов составляют инвестиционный портфель, добиваясь определенного профиля рисков и доходности, отвечающего требованиям инвестора. На основе управления инвестиционным портфелем были смоделированы несколько хорошо известных подходов к корпоративному управлению в целом. Бостонская матрица, предложенная консалтинговой фирмой Boston Consulting Group для анализа товарного портфеля, и модель инвестиционного портфеля General Electric-McKinsey в применении к определению стратегических бизнес-подразделений в компании базируются на подобных принципах в контексте управления портфелем инвестиций [5]. Управление портфелем ИТ-активов в наиболее полной своей форме направлено на максимизацию их полезности для компании при сбалансированном подходе к рискам.

ИТ-менеджеры испытали десятки портфельных структур в применении к программам развития ИТ на предприятиях многих промышленных отраслей. Как правило, портфель представляется в графическом виде путем отображения проектов в двух измерениях и часто делится на четыре сектора, соответствующих категориям проектов. Проекты могут изображаться в виде «пузырьков», размеры которых представляют чистую приведенную стоимость (Net Present Value, NPV), а по осям могут быть отложены, к примеру, риск и доход. В этом случае получится классическое представление риск-доход, которое используется в управлении основным капиталом. В нашей таблице представлены три подхода, наиболее полным образом иллюстрирующие применение изложенных концепций. В каждом из них категории проектов со всей очевидностью отражают связь программы развития ИТ с основным бизнесом.

Можно возразить, что релевантная структура ценности, т.е. определение категорий проектов, является уникальной для компании или, возможно, на данный момент времени характерна в целом для отрасли с определенной конкурентной средой. Тогда распределение финансов отражает стратегию ИТ, необходимую для поддержки бизнеса. В рамках категорий проекты значительно легче отобрать и упорядочить по приоритетам, основанным на соответствующих финансовых и нефинансовых критериях.

В программах управления развитием ИТ находят применение все упомянутые методы, но наибольшим влиянием за последние пять лет пользовалось управление портфелем активов. Портфельное управление не вытесняет ни одного из других методов. В каждой категории проектов оно может усилить соответствующие финансовые и многокритериальные методологии, а также дополнить метод BSC или другие подходы к выражению стратегии, чтобы определить соответствующие «секторы» и привлечь внимание руководства к становлению и финансированию этих проектов.

 

ИТ НА СЛУЖБЕ БИЗНЕСУ

Структурные методологии управления развитием ИТ за прошедшее десятилетие достигли определенной зрелости, однако, согласно исследованию [6] компании Forrester Research, реальность такова, что в прошлом году лишь 33% компаний имели формальную структуру измерения ценности ИТ. Еще 40% сообщили, что в момент проведения опроса строят таковую, отчего общая картина становится более отрадной. Из компаний, имеющих подобную структуру, приблизительно 50% разработали свою собственную. Это подтверждает высказанное ранее утверждение о том, что выбранный подход должен быть адаптирован к вашим условиям и конкретным бизнес-потребностям.

Другие исследования показали, что более 80% компаний, использующих формализованный подход к обоснованию ROI для ИТ-проектов, не анализируют их результаты с целью убедиться в реальности полученных выгод. Это поразительная цифра, если вспомнить, сколько усилий готовы потратить те же компании, чтобы четко сформулировать бизнес-ценность ИТ. Заполнение этого пробела требует особого внимания к вопросам управления ИТ-инвестициями.

Задолго до анализа конкретных технологических возможностей программа развития ИТ начинается с проектирования портфельного контекста для управления ИТ-инвестициями, чтобы построить надежную систему поддержки принятия решений, связывающую ИТ-метрики с бизнес-результатами, и сформировать набор аналитических инструментов, основанных на проверенных опытом экономических моделях, имеющих смысл для данного вида бизнеса. Более того, управление ИТ-инвестициями — это не просто анализ, сделанный в начале проекта; это комплекс мероприятий на всем его протяжении, который корректируется и адаптируется по мере эволюции проекта, системы, сервиса или инфраструктуры.

 

Суть программы развития ИТ: управление портфелем

Самое важное решение в разработке программы оценки и развития ИТ состоит в том, чтобы принять портфельный подход к управлению ИТ-активами. Основная проблема заключается в том, что ни один из других представленных здесь подходов не имеет надлежащих предпосылок для своего применения без предварительного уяснения роли ИТ в компании с целью выработки контекста для финансовых или других многокритериальных методов. Применение этих методов значительно упрощается после проведения классификации ИТ-проектов, увязывающей их с общим бизнес-контекстом.

После того как осела пыль на развалинах «доткомов», проведенное в 2004 году исследование [7] показало, что использование портфельного управления в программах развития ИТ было оценено как самая эффективная практика из более чем 40 передовых методов, позволяющих управлять ими как деловыми предприятиями, т.е. методов, нацеленных на создание стоимости в терминах бизнеса. Портфельное управление важно по многим причинам, главная из которых заключается в том, что оно обеспечивает гибкость в применении финансовых методов оценки в рамках единой структуры, которая образует бизнес-контекст, учитывает влияние ИТ-рисков, и позволяет оценивать ИТ-инвестиции в увязке с общей бизнес-стратегией.

Кроме того, внедрение портфельного подхода позволяет ИТ-директору привлечь к диалогу руководителей бизнес-подразделений, а также генерального и финансового директоров, чтобы определить категории ИТ-инвестиций и системы показателей, имеющие смысл в соответствующих им видах коммерческой деятельности. Тем самым программа развития ИТ завоевывает доверие, чтобы ее цели рассматривались на равных основаниях с другими стратегическими бизнес-инициативами. Суть в том, чтобы побудить руководство к обсуждению инвестиционных категорий, важных для бизнес-стратегии, а затем в соответствии с каждой категорией выработать подходы к инвестиционному анализу.

Например, проекты, связанные с текущей работой, должны быть подвергнуты анализу совокупной стоимости владения (Total Cost of Ownership, TCO). Для проектов, имеющих более высокую стратегическую ценность в контексте рыночной стратегии, могут быть приемлемы более низкий показатель ROI и более высокий риск, принимая во внимание жизненно важный характер проекта по отношению к целям бизнеса. Инвестиции, лежащие в основе экономического механизма компании, вероятно, будут менее терпимыми к риску, и от них будет ожидаться повышенная отдача. Портфельное управление делает возможным нисходящий процесс принятия решений об объеме инвестиций в каждое из измерений ИТ-инфраструктуры на основании позиции компании (быстрый рост, стабилизация, сокращение рынка и т.д.), что позволяет в каждой категории более точно выбирать проект на основании соответствующих финансовых методов оценки.

Итак, какие категории проектов имеет смысл включить в портфель? Учитывая важность портфельного управления в программе оценки и развития ИТ, полезно суммировать некоторые основные его функции.

  • В портфельных подходах рассматривается не менее четырех категорий ИТ-проектов, к которым применяются различные инвестиционные критерии.
  • Одна или несколько категорий обычно относятся к инфраструктуре, как к важнейшему элементу бизнеса. Ожидаемый показатель ROI в проектах из этих категорий, как правило, невелик, и направлены они на совершенствование текущей работы.
  • Риск и доходность являются явной или неявной частью классификации инвестиционных целей, при полном понимании того, что высокая доходность неизменно сопряжена с повышенным риском.
  • В большинстве подходов признается, что ИТ-инвестиции могут быть ориентированы на бизнес или на ИТ-инфраструктуру, при этом их конечные цели различны.
  • Почти во всех подходах признается, что некоторую долю финансирования ИТ следует направить на «экспериментальные» проекты, даже если есть вероятность, что они не принесут дохода.

Экспериментальные проекты – особенно важная категория для компаний, сильно зависящих от инноваций в продуктах или процессах, а также для подпитки истощенного или подмены отсутствующего бюджета исследований и разработок. При удаче эти проекты могут совершить крупный инновационный прорыв и принести высокую прибыль благодаря повышению эффективности бизнеса или получению конкурентного преимущества на рынке. В худшем случае эксперименты дадут знание, которое может снизить риск для других проектов, породить новые эксперименты с более высокой вероятностью успеха или подготовить компанию к освоению новых технологий, как только последние окончательно сформируются.

Ключом к портфельному управлению является выбор классификации проектов, обеспечивающей наиболее целесообразное управление портфелем. Она должна быть совместимой с природой основного бизнеса и дисциплинированным подходом к бюджетированию расходов на ИТ, при котором портфель тщательно балансируется по отношению к бизнес-стратегии и роли ИТ-департамента в бизнесе. После построения классификации принимать решения по отдельным проектам становится значительно легче. Например, как только вы решите распределить свои личные пенсионные накопления между высоколиквидными капитализированными акциями, облигациями и международными фондами, вы сможете более правильно выбирать отдельные ценные бумаги.

 

Фундамент: метрика

По отношению к ИТ в полной мере справедлива известная формула: невозможно управлять тем, что нельзя измерить. Выбор здравой, проверенной, соразмерной метрики для оценки роли ИТ направлен не только на улучшение управления, но также и на расширение понимания того, какие из параметров непосредственно влияют на бизнес и какие прямо или косвенно зависят от технологии. Разумный набор метрик, связывающих бизнес-процессы с поддерживающей их технологией, образует фундамент для выявления возможностей сделать ИТ более ценными для бизнеса.

Примеры того — метрики уровня обслуживания или выполнения заказов. Эти бизнес-процессы непосредственно связаны с циклом движения наличности. Эффективность (или неэффективность) этого цикла может иметь драматические последствия для общего успеха бизнеса. Например, измерение продолжительности цикла на каждой стадии может выявить ценные возможности технологического улучшения этого процесса. Другой пример, относящийся к любым бизнес-процессам — это меры эффективности и производительности. Воспроизводимость, процент ошибок и производительность — это меры, имеющие очень большое значение для любого бизнес-процесса или функции. Будучи измеренными, эти показатели могут стать ориентиром для технологических усовершенствований. Многочисленные наборы ключевых параметров, созданные для поддержки программ преобразований, такие как Total Quality Management и Six Sigma, могут найти применение и в программах оценки и развития ИТ.

Однако не все бизнес-процессы и функции одинаково важны для бизнеса и не все из них можно улучшить с помощью информационных технологий. ИТ-менеджеры должны позаботиться о выборе результативной и осмысленной метрики. Осмысленность означает, что параметр должен иметь отношение к реальным бизнес-выгодам, которые в конечном счете можно выразить в финансовых показателях. В качестве руководства может послужить система показателей BSC. Стратегические цели, которые BSC увязывает вместе, должны выявить, какие бизнес-процессы и функции являются жизненно важными для успеха бизнеса. Необходим критерий для выбора значимых бизнес-метрик и метрик ИТ, увязанных с выбранными бизнес-метриками. В противном случае метрики, скорее всего, останутся разрозненным набором ключевых параметров, маловажных для бизнеса.

После того как выбор сделан, потребуется точка отсчета для системы поддержки принятия решений при анализе возможностей ИТ-проекта. Естественный следующий шаг — оценка измеримых результатов конкретной программы развития ИТ. Важно относиться к метрике как к составной части программы. Ее следует рассматривать как часть системы поддержки принятия решений в организации, подобно тому как исправность элементов инфраструктуры рассматривается по отношению к соглашениям об уровне обслуживания.

При выборе системы показателей важно помнить о нескольких ключевых принципах, сформулированных Дугласом Хаббардом.

  • Измерить можно все. В частности, в количественной форме нужно выразить риск. Даже очевидно качественные нематериальные активы, такие как увязка с бизнесом, интеллектуальный капитал и доступность информации, можно измерить количественно тем или иным способом.
  • В измерении всегда есть неопределенность. Не рассматривайте свои оценки или измерения как точную науку. Учитывайте фактор неопределенности на каждом этапе. Если результат точен, это вычисление, а не измерение.
  • Ценность имеет информация, которая уменьшает неопределенность. Информация имеет ценность в первую очередь потому, что она позволяет принимать более правильные решения. Если вы не используете информацию для принятия решений, помните об упущенной выгоде.
  • Остерегайтесь инверсии измерений. Хаббард определяет инверсию как чрезмерные усилия, направленные на уменьшение неопределенности в оценках переменных, не имеющих существенного влияния на ценность бизнеса, и недостаток внимания, уделяемого действительно важным параметрам. Например, затраты на обслуживание программного обеспечения намного сильнее влияют на бизнес, чем затраты его на разработку, но предприятия вкладывают значительно больше усилий в сокращение неопределенности в последних.

После того как вы определили набор ключевых метрик, периодически их пересматривайте, убеждаясь в том, что они действительно отражают процессы и результаты, являющиеся важными для бизнес-целей, относящихся к ИТ.

 

Механизм: полный и гармоничный набор инструментов

Когда сформирован портфельный подход к управлению программой развития ИТ, основанный на бизнес-стратегии и понимании важности ИТ для бизнеса, главной становится роль аналитических инструментов. Для оценки отдачи ИТ в программе развития, по существу, необходимы три основных набора инструментов: модели затрат и выгод со встроенными контрольными списками и средствами оценки, основанными на структуре корпоративной системы учета; инструменты финансового анализа, такие как внутренняя норма прибыли (Internal Rate of Return, IRR), модель NPV или модель ROV; инструменты управления портфелем и проектом.

Многие консультационные компании предлагают готовые инструменты моделирования ROI собственной разработки, но предприятия могут легко создать специализированный корпоративный шаблон, используя простые средства вроде Microsoft Excel. Корпоративное финансовое подразделение должно строить финансовые инструменты анализа с учетом всех необходимых нормативов для накладных расходов, налогов, стоимости денежных средств, минимальной ставки доходности и т.д. Выбор моделей, наряду с их сложностью и уровнем поддержки со стороны руководства, определяется критериями обоснованности и категориями проектов. Модель IRR вполне приемлема, однако модель ROV должна достичь некоторого уровня корпоративного одобрения в качестве законного подхода, прежде чем в обоснованиях проекта выгоды станут очевидными.

Инструменты портфельного управления также образуют широкую гамму, от очень дорогих корпоративных инструментов управления программами, полностью интегрированных в финансовые системы, до электронных таблиц и баз данных с упорядоченными по приоритетам и разбитыми на категории списками проектов. Между этими крайностями находятся несколько продуктов со встроенными средствами визуализации, инструментами анализа и схемами классификации, дополненных функциями визирования и контроля исполнения для руководителей. Вопрос не в том, что именно выбрать, но в том, чтобы реально применять выбранное на практике.

 

Исполнение: систематическая работа

В этой статье большое внимание уделяется выбору и обоснованию проектов, но самая важная часть программы оценки и развития ИТ — это их выполнение. Для достижения прогнозируемой ценности необходимо управлять проектом на всем протяжении его жизненного цикла. Каждый его этап по-своему влияет на цели программы.

  • Обоснование проекта. Идентифицируйте затраты и выгоды и проанализируйте отдачу.
  • Планирование проекта. Установите метрики и критерии успеха, за которыми нужно следить в ходе выполнения проекта и после его завершения, чтобы убедиться в получении ожидаемой отдачи.
  • Выполнение проекта. Следите за фактическими затратами, сравнивая их с ожидаемыми, и корректируйте планируемые выгоды по мере устранения неопределенностей по ходу дела или при столкновении с непредвиденными проблемами.
  • Завершение проекта. Рассмотрите достигнутые выгоды в сравнении с ожидавшимися. Назначьте ответственных за мониторинг системы показателей, чтобы наблюдать запланированные выгоды в будущем.

Мы настоятельно рекомендуем по завершении проекта провести его разбор, в котором исходная модель сравнивается с фактическими результатами и объясняются все расхождения.

Так же как и в модели CMM (Capability Maturity Model — «модель зрелости процесса разработки программного обеспечения»), всегда следует стремиться к непрерывному совершенствованию и самооптимизации процесса, но не стоит надеяться достичь этого за пределами установленных ограничений. Важно провести самооценку и спустя некоторое время выработать для программы развития ИТ реалистичный набор усовершенствований.

 

Общая координация: роль руководства

Руководство устанавливает принципы и обеспечивает последовательное соблюдение выбранных методик. Оценка отдачи является неотъемлемой частью любой программы развития ИТ, поскольку для управления инвестициями в ИТ необходимы критерии принятия решений, убежденность в их правильности и ответственность за их последствия, что невозможно без проведения оценок. Другими словами, хорошее руководство предполагает последовательное применение методов оценки — от управления портфелем до управления рисками и реализации выгод. Без твердого руководства маловероятно, что даже продуктивная программа развития ИТ будет иметь успех, просто потому что принятые решения не удастся воплотить в жизнь. Один из самых важных аспектов руководства — ответственность за доведение проекта до конца. Самый благоразумный подход состоит в том, чтобы возложить эту ответственность непосредственно на плечи владельца предприятия или материально заинтересованного лица. Среди участников ИТ-проекта, управляемого извне, кто-то должен быть лично заинтересован в получении своей доли от планируемых выгод и, следовательно, в их достижении. Если проект направлен на совершенствование инфраструктуры, эта ответственность ложится на ИТ-руководителя. Ответственность и подотчетность за все основообразующие процессы должны быть также учтены в уравнении, причем желательно, чтобы менеджер проекта нес эту ответственность с согласия всех заинтересованных лиц.

Независимо от выбранной структуры управления, использование методологий оценки улучшит эффективность ИТ в организации. Управление ИТ как бизнесом будет концентрироваться на производственных показателях, которые важны не только для технических, но и для деловых операций. А интенсивное обсуждение бизнес-ценности ИТ заставит бизнес сосредоточиться на использовании преимуществ технологии. Выиграют все.

ЛИТЕРАТУРА
  1. The Foundation for Sound Technology Investment: The Total Economic Impact Method, C. Gliedman, Giga Information Group, 26 Sept. 2003, www.forrester.com/Research/LegacyIT/Excerpt/0,7208,32551,00.html.
  2. The Total Value of Opportunity Approach, A. Apfel, DF-17-0235, 1 Aug. 2002, tvo.gartner.com/home/homepagepromo/Homepage_atachments/tvo%20note.pdf.
  3. Strategy Maps, R. Kaplan, D. Norton, Strategic Finance, March 2004, www.imanet.org/pdf/2202.pdf.
  4. Information Technology Governance through the Balanced Scorecard, W. Van Grembergen and R. Saull, Information Technology Evaluation Methods and Management, J. Wiley and Sons, 2001.
  5. Marketing Management, Int’l ed., 11th ed., P. Kotler, Prentice Hall, 2003.
  6. C. Symons, IT Measurement is Still Immature, Forrester Analyst Corner, May 2005, www2.cio.com/analyst/report3622.html.
  7. The Best, Best Practices, R. Pastore, L. Cosgrove, CIO Magazine, 1 May 2004, vol. 17, no. 14.
  8. Managing the IT Portfolio: Returns from the Different IT Asset Classes, P. Weill, S. Aral, research briefing, Center for Information Systems Research, Sloan Management School, MIT, vol. 4, no. 1A, March 2004, seeit.mit.edu/Publications/Weill-Aral-ITportfolio%2003-12-04.pdf.

Майкл Макшиа (mmcshea@arinc.com)— директор направления сетевых решений компании ARINC.


Michael McShea. IT Value Management: Creating a Balanced Program. IT Pro, November/December 2006. IEEE Computer Society, 2006. All rights reserved. Reprinted with permission.


Таблица.

Поделитесь материалом с коллегами и друзьями