Сценарии — полезный инструмент, но неумение с ними обращаться вынуждает менеджеров запоздало реагировать на события, а не встречать их с упреждением.

ИТ-проекты печально известны срывами сроков, перерасходом бюджетов, низким качеством результатов, и перемен к лучшему не видно. Несмотря на значительные исследовательские усилия, направленные на поиск практических решений проблемы непредсказуемости ИТ-разработок (предлагаются использование прогнозных моделей, организация проектного офиса и обязательный анализ причин неудачи), ни один из методов не дал ощутимых результатов.

Но есть более многообещающий подход, получивший широкое распространение в областях управления, образования и преодоления кризисных ситуаций, — использование сценариев. После террористической атаки 11 сентября 2001 года Министерство внутренней безопасности США рассмотрело несколько сценарных моделей, чтобы определить готовность чрезвычайных служб к террористическим актам и другим экстремальным ситуациям. Как ни удивительно, большинству полицейских департаментов не удалось эффективно использовать сценарное планирование в качестве инструмента принятия решений. Следовательно, они по-прежнему находятся под угрозой кризиса, поскольку их офицеры не имеют должного уровня подготовки, позволяющего справляться с непредвиденными проблемами.

Подобная же ситуация характерна для ИТ-проектов и программирования вообще. С одной стороны, организации понимают пользу сценариев. С другой, — они используют их лишь в ограниченных масштабах, например для сбора информации, помогающей уточнить требования к конкретной системе.

Сценарии имеют значительно больший потенциал в деле повышения «боеготовности», управления несколькими системами и прогнозирования последствий тех или иных действий. В мире ИТ этот потенциал до некоторой степени ощущается, но неразбериха в применении сценариев препятствует его реализации. И менеджеры проектов умеют лишь реагировать на события, а не активно их упреждать. В других областях, связанных с разработкой и обслуживанием систем (таких как образование, профессиональная подготовка и проектирование), сценарии почти не задействуются.

При правильном использовании сценариев можно улучшить планирование, обеспечить профессиональную подготовку и сократить количество дорогостоящих производственных ошибок. Вместо того чтобы швырять неопытных менеджеров в акулий водоем ИТ-проекта, организация может в ходе тренингов, основанных на сложных реалистичных сценариях, научить их справляться с проблемами, повысить уровень их знаний и опыта, а лишь потом ввести в реальный проект. Такой подход позволяет значительно снизить вероятность дорогостоящих производственных ошибок и обрести коммуникативные навыки (кто, что и в каких ситуациях должен делать), в которых менеджеры остро нуждаются, когда проект идет наперекосяк.

Сценарии и инструменты прогнозирования

У менеджеров есть множество аналитических инструментов для поддержки принятия решений. Деревья решений, регрессионные модели, причинно-следственный анализ, многовариантное планирование и компьютерное моделирование — вот лишь некоторые из них. Естественно предположить, что все бреши закрыты, а эти инструменты способны заменить сценарное планирование. Но подобное предположение может дорого обойтись. Инструменты прогнозирования помогают анализировать распределение ресурсов, устанавливать реперные точки плана и даты поставок, но не обеспечивают анализа всех тонкостей проекта. В глобальных программных проектах, например, приходится справляться с культурными проблемами (языковые трудности, разные часовые пояса и т.п.). Прогнозные модели просто не могут к этому приспособиться, поскольку должны строиться на фундаментальных предпосылках. А вот сценарии позволяют идентифицировать проблемы на стадии их зарождения, разобраться в них и спланировать эффективные управляющие воздействия.

Возможно, главное различие между сценариями и традиционными методами планирования заключается в том, что сценарии являются более широкими и открытыми. Перед инструментами прогнозирования стоит конкретная задача: показать менеджерам, что случится с A, если изменится B. Такой инструмент просто фиксирует одну или несколько переменных, меняя значения остальных; он не оставляет места для озарения. Сценарии же позволяют заглянуть в разные варианты будущего без помощи прогнозирования. В основе сценарного управления — представление о том, что вы не можете прогнозировать будущее или управлять им. Вместо этого сценарии помогают лучше представить варианты развития событий и выверить необходимые действия в каждом из них. Таким образом, менеджер повышает свою «боеготовность» независимо от варианта развития событий.

Сценарии больше опираются на слова, а не на математические модели и численные оценки, вроде назначения альтернативным действиям вероятностей от 0 до 1. Сценарии — это рассказы, описывающие возможные ситуации. Предположим, ожидаемым результатом сценарного управления должно стать повышение продуктивности всех внутренних ИТ-систем. Сценарием будет рассказ, который начинается с обновления имеющихся систем, повествует о существующих системных взаимосвязях, при необходимости — о приобретении новых систем, а завершается надлежащей интеграцией. В рамках этих главных тем можно использовать столько компонентов, сколько нужно для отображения конкретных организационных деталей. Встречаются сценарии управления ИТ-системой в кризисных ситуациях объемом от 30 страниц (для простых проектов) до 200 и даже более (для детальных нагрузочных испытаний).

Разумеется, использование сценариев более трудоемко. Этот метод сильно отличается от простого подключения нескольких блоков «что если» и получения вероятности события X. Но выгоды от поставки высококачественной системы вовремя и в рамках бюджета стоят дополнительных усилий.

Компоненты сценария

Сценарий включает в себя четыре основных компонента — конечное состояние, сюжет, движущие силы и логику.

Конечное состояние описывает мир после окончания сценария. Этот компонент нужно поставить на первое место, поскольку планирование может легко сбиться с курса, если конечное состояние не будет в центре внимания. Все остальные элементы должны вести к нему. Конечное состояние предыдущего примера — высококачественные внутренние ИТ-системы. Учтите, что мы преднамеренно выбрали самый общий пример. На практике конечное состояние формулируется более узко и может иметь такие характеристики качества, как степень надежности, время доступа, время поиска или степень удовлетворенности пользователей.

Сюжет детализирует последовательность действий, ведущих к конечному состоянию. По существу, он определяет, как разные действия влияют на сценарий в целом. Такие действия — движущие силы формирования сценария. В нашем примере сюжет отобразит текущее состояние ИТ-систем, а движущей силой будет любой стимул к изменениям. Это может быть внутреннее давление (например, неудовлетворенность сотрудников) или внешняя причина (жалобы клиентов на недостаточную целостность информации, трудность использования и т.п.). Сюжет также детализирует стратегии обновления, приобретения, интеграции и реализации взаимосвязей. Должна ли организация сперва обновить существующие системы, а затем попытаться связать их, или сначала связать все системы, а затем провести полное обновление? Должна ли она сначала приобрести новые системы или реорганизовать существующую ИТ-архитектуру, а уж затем добавить новые элементы?

Логика — это мотивировка сценария. Почему один образ действий предпочтительнее другого? В ИТ-сценариях логика сводится к стоимости или к выгоде выбора одного из нескольких сценариев.

Всегда можно достичь цели несколькими способами, и каждый из них имеет основообразующие предположения — наряду со всеми «за» и «против» выбора определенного пути. Сценарии помогают в рамках конкретного направления действий выявить эти предположения, открыть их для обсуждения и совершенствования. Во врезке «Сценарий борьбы с преступностью» приведен образец конкретизации компонентов сценария.

Использование сценариев

Некоторые организации понимают ценность сценарного планирования и эффективно используют его для оценки новых ситуаций, обучения сотрудников, управления антикризисной подготовкой и облегчения восстановительных мероприятий.

Новые ситуации

Сценарии помогают выйти за рамки привычного или освоить незнакомые виды деятельности. Одна из финансовых организаций заключила соглашение об аутсорсинге и воспользовалась сценариями для моделирования распределенного процесса разработки. Перед предоставлением подрядчику доступа к своим ИТ-системам эта организация провела тренировку. Группа в зарубежном офисе, которая играла роль подрядчика (с теми же полномочиями, ролями и т.д.), выполнила несколько учебных задач разработки, что позволило:

  • ознакомиться с проблемами реального распределенного проекта;
  • улучшить организацию работ на основе анализа проблем, возникших в ходе моделирования;
  • выявить скрытые затраты на аутсорсинг.

Другая организация, консультант по цепочкам поставок, задействовала сценарии при разработке пользовательского интерфейса. Группа разработки создала несколько опытных образцов интерфейса и проверила их в разных сценариях. Отслеживая такие параметры, как время выполнения работы, время скачивания и время доступа к базе данных, члены группы смогли получить ответы на ключевые вопросы: в частности, чем отличается использование интерфейса при работе в офисе и вне офиса, на ноутбуке. Сценарии помогли увидеть, что цветовая композиция интерфейса не слишком хорошо воспринимается на ноутбуках, особенно при работе от батарей, которые стремятся к экономии энергии, вследствие чего снижается яркость экрана. Выяснилось также, что браузеры Mozilla и Internet Explorer по-разному отображают информацию на некоторых страницах.

В таких областях, как охрана правопорядка, сценарии также используются для исследования новых ситуаций. Полицейский департамент крупной городской зоны провел несколько тренировок с применением сценариев, чтобы определить, как повлияет усиление терроризма на местную преступность. Поскольку глобальный терроризм имеет локальные проявления, департамент хотел узнать, выявят ли офицеры больше транснациональных преступлений. Сценарии помогли обнаружить ряд деталей, вызвавших оживленные дебаты, и уточнить ответные стратегии.

Профессиональная подготовка

Сценарии незаменимы при обучении менеджеров проектов, программистов и бизнес-аналитиков. Каждый из них учится не только лучше выполнять свои задачи, но и работать в команде. Большинство ИТ-проектов терпят неудачу из-за недостаточной координации между членами проектной группы. Сценарии помогают группам осваивать коммуникационные протоколы и выполнять проекты разной сложности. В одной из компаний сценарии использовались для обучения многонациональной команды менеджеров тонкостям значений слов и жестов в разных культурах.

Выгоды открытого обсуждения событий невозможно переоценить. Правоохранительные органы считают использование сценариев превосходным способом дифференциации курсантов полицейской академии. Некоторые из них охотно работают с документами, другим нравится взаимодействовать с людьми на улицах, а третьи в той или иной мере сочетают оба этих качества. Участие в обсуждении сценариев людей с разными наклонностями помогает им глубже понять ценность теоретического багажа, полученного в академии, и навыков, применяемых на практике — при патрулировании или на полицейском посту.

В ИТ-проектах также требуется разнообразие навыков. И при использовании в них сценариев тоже можно извлечь пользу из таких различий.

Антикризисная подготовка

Сценарии помогают организациям справляться с кризисными ситуациями. Если ИТ-группы регулярно прорабатывают сценарии, они будут готовы преодолеть кризис, не потеряв присутствия духа в условиях беспорядка и хаоса. Если вирус поразил серверы в пятницу в 16:46, а рабочий день закончился в 16:30, что им делать до того момента, когда они смогут переместить свои базы данных в резервный центр? Нужно ли им немедленно выполнить определенную последовательность действий? Знают ли они, с кем надо связаться? Если основное уполномоченное лицо недоступно, кто должен принимать решения?

Как показывает опыт, такие вопросы беспокоят наиболее подготовленные организации, а также ИТ-менеджеров. Если антикризисная группа и отдел информационных систем не практиковались в решении соответствующих задач, то весьма вероятно, что в кризисной ситуации начнутся хаос и неразбериха. Сценарии помогают группе преодолеть начальный шок, уточнить последующие действия и приступить к восстановлению системы [7].

Смягчение шока. Шок — это состояние сразу после удара. Шок может привести подвергшийся удару объект в бессознательное или, в лучшем случае, полусознательное состояние. Именно на этой стадии организации делают большинство ошибок при реагировании на кризисную ситуацию. Чем дольше компания остается парализованной после удара, тем больше вероятность эскалации кризиса.

Рассмотрим самый страшный из гипотетических случаев: все ваши системы останавливаются одна за другой без видимых причин. Шок, вероятно, просто вывел вас из строя — даже самые простые логические шаги не сразу приходят в голову. Секунды, которые определяют разницу между возможностью восстановления и бедствием, истекают, а вы не в состоянии попытаться изолировать зараженные и уязвимые системы от остальной части сети. Думаете, с вами такое не случится? Напрасно: ни один человек не знает, как поведет себя в кризисной ситуации, если не прошел соответствующую подготовку. Отработка сценариев поможет вам раскрепоститься, даст точку опоры для преодоления паники.

Послешоковые действия. Когда начальный шок проходит, организации и отдельные индивидуумы часто предпринимают случайные, рефлекторные действия, которые лишь ухудшают и без того плохую ситуацию. Обнаружив, что системы отказали, вы замечаете дым над одной из машин и бросаетесь тушить пожар. Вы хватаете огнетушитель, но, прежде чем им воспользоваться, должны выяснить, как тот работает. Затем вы заливаете машину пеной, не вспомнив, что для тушения электрического оборудования нужен газовый огнетушитель. Впоследствии, когда машину сочтут непоправимо испорченной, ваши действия будут подвергнуты разбору.

Это типичный результат рефлекторных действий. Организация показывает на вас пальцем или строит догадки о том, кто виноват, и выдает прессе неполную информацию в надежде избежать критики в печати. Руководителей компании можно понять: они должны выразить недовольство по поводу инцидента. Но такая их реакция не позволит избежать проблем в будущем. От рефлекторных действий не будет толку, если вы не предусмотрели их возможные последствия. Отработка сценариев обеспечивает время и место для проверки таких действий и изучения их последствий. По крайней мере, каждый будет знать, какой огнетушитель нужно взять.

Другое использование сценариев при выверке послешоковых действий — определение еще до начала кризиса продуктивности работы в условиях дефицита ресурсов. Например, как ИТ-отдел оповестит организацию о нарушении защиты, если локальная сеть вышла из строя? Правоохранительные органы часто используют сценарии для проверки реакции своих сотрудников в тех или иных ситуациях. Если на Уолл-стрит начнется стихийная демонстрация, как департамент полиции сможет предотвратить хаос? Если полиция решит арестовать всех демонстрантов, подающих малейшие признаки гражданского неповиновения, и число арестантов превысит 5 тыс., то хватит ли места для их содержания под стражей более 24 часов?

Восстановление. В ИТ-проектах восстановление является жизненно важным, и действия по восстановлению могут иметь долгосрочные последствия. После кризиса организации, возможно, придется претерпеть множество расследований, обвинений, увольнений и других неприятностей. Достаточно острая ситуация может закончиться даже судебным преследованием или скандалом в прессе. Достаточно трудоемкие действия по восстановлению, истощая организацию, в конечном счете помогают ей восстановить свой имидж, доверие и положение. С помощью сценариев можно определить такие действия, которые с наибольшей вероятностью приведут к восстановлению.

Предположим, из вашей базы данных украдены данные о кредитных картах. Сценарии позволят ответить на следующие вопросы.

  • Поможет ли письмо с объяснением ситуации восстановить доверие клиентов?
  • Что должно быть написано в этом письме, и кто должен его подписать?
  • Как разослать письмо достаточно быстро, чтобы клиенты не пострадали?

Каждое действие имеет последствия. Как организация сможет эффективно действовать в процессе восстановления, если она предварительно не позаботилась о тщательном рассмотрении возможных сценариев? Всякий раз, когда высокопоставленные чиновники из мэрии излагают разные версии текущих усилий по преодолению какого-либо кризиса, это свидетельствует о плохом планировании восстановления. Может ли это укрепить общественное доверие?

Управление с помощью сценариев

ИТ-проекты чреваты инцидентами, которые, будучи оставлены без внимания, ведут к кризисам. Органичное вплетение сценариев в организационную ткань предприятия на стратегическом, тактическом и оперативном уровнях гарантирует управляемость инцидентов.

На стратегическом уровне сценарии помогают справляться с серьезными проблемами, такими как новые угрозы безопасности или организация новых бизнес-процессов, позволяют лучше распределять ресурсы и составлять представление о грядущих переменах. Сценарии — превосходный способ понять, как будет развиваться конкретная ситуация под влиянием тех или иных действий. Если я выбрал A, то случится C, за которым последуют D и E, что, в свою очередь, приведет к F. Тогда я задаю себе вопрос: хочу ли я добиться именно F и действительно ли выбор A есть лучший способ получить F?

На тактическом уровне организация может использовать сценарии для определения действий, реализующих стратегическое направление. В сущности, тактические сценарии разбивают общую картину на управляемые куски и выделяют оперативные детали. Например, если стратегический план состоит во внедрении новой информационной системы, то тактический план «разбивает» ее на компоненты или рассматривает затрагиваемые ею области.

С помощью сценариев разрабатываются способы управления тактическими планами — какая система будет введена в строй в первую очередь, как она должна повлиять на работу персонала и т.д. Тактический сценарий может стать описанием того, как закончить проект вовремя, оставаясь в рамках бюджета. Он позволяет заранее узнать, что случится, если ключевые сотрудники покинут проект или у клиента возникнут трудности с интеграцией программного обеспечения. В правоохранительных органах тактические сценарии для стратегий типа «уделять больше внимания бандам или продавцам наркотиков» помогают разрабатывать тайные операции, неожиданные рейды, определять направления сбора разведывательной информации и привлекать к сотрудничеству активистов-общественников.

Наконец, на оперативном уровне сценарии позволяют превратить мысли в действия. Оперативный план определяет сценарии конкретных действий, связанных с разработкой (таких как распределение по группам или составление календарных планов).

Нужно признать, что перечисление сценариев на любом из этих уровней может оказаться утомительным, трудоемким занятием — здесь требуется соблюдать баланс времени и качества. Небольшие затраты времени на ранних стадиях проекта часто с лихвой окупаются в конечном продукте. Точно так же правильный учет сигналов надвигающейся неудачи на ранних стадиях ИТ-проекта помогает избежать дорогостоящих потерь.

Несмотря на выгоду ранней корректировки проектов к ней прибегают довольно редко. Большинство менеджеров проектов основное внимание уделяют прогнозированию и другим детерминированным методам управления. Но лучше прорабатывать все действия еще на стадии планирования проекта. Тогда, если дела пойдут неважно, группа будет знать, какие альтернативные действия можно предпринять для изменения ситуации.

Призыв к оружию

В отличие от обычных инструментов принятия решений, сценарии не являются детерминированными. Не бывает двух одинаковых ситуаций, и ни одну из них нельзя предсказать с полной уверенностью. Следовательно, сценарии не предлагают готовых рецептов. Мудрые менеджеры это понимают и ловко маневрируют разными сценариями, экстраполируют общие черты и шаблоны, полученные из опыта, с тем чтобы быстро справляться с новыми аспектами текущих инцидентов.

Эта статья — призыв к оружию для менеджеров ИТ-проектов. Управление во многом сводится к умению справляться с неопределенностями. Если бы в мире проектирования все было известно, наверняка, менеджеры остались бы без работы, а на смену им пришли бы инструменты принятия решений. Но неопределенность неизбежна, и сценарии являются мощными союзниками в планировании проектов. Старая немецкая военная мудрость гласит: «Ни один план сражения не переживет первую встречу с врагом». Немцы первыми начали применять военные игры (тактические учения на карте или макете, которые представляли собой форму анализа сценария) для лучшей подготовки к войнам. Сценарии помогают ИТ-менеджерам управлять событиями на их полях сражений и покорять высоты руководства проектами, которые позволяют создавать высококачественные продукты вовремя и в рамках бюджетов.

Литература
  1. M. Jarke, X.T. Bui, J.M. Carroll, Scenario Management: An Interdisciplinary Approach. Requirements Eng., Springer 1998.
  2. J.M. Carroll, Making Use: Scenario-Based Design of Human-Computer Interaction. MIT Press, 2000.
  3. J.M. Carroll, Scenario-Based Design: Envisioning Work and Technology in System Development. Wiley, 1995.
  4. A.G. Sutcliffe, Supporting Scenario Based Requirements Engineering. IEEE Trans Software Eng, Dec. 1998
  5. P. Hsia, Formal Approach to Scenario Analysis. IEEE Software, March-April 1994.
  6. K. Weidenhaupt, Scenarios in System Development: Current Practice. IEEE Software, March-April 1998.
  7. K.C. Desouza, Simulating Disaster Scenarios: A Missing Link in Crisis Management. Disaster Recovery J., Summer 2004.

Кевин Десуза (desouza@engagedenterprise.com) — директор института Institute for Engaged Business Research, «мозгового центра» консультационной компании Engaged Enterprise, специализирующейся на глобальной стратегии, кризисном управлении, конкурентной разведке и управлении информационными ресурсами. Соавтор книг Engaged Knowledge Management (Palgrave Macmillan, 2005) и Managing Information in Complex Organizations (M.E. Sharpe, 2005).


Сценарии внутренней безопасности

Министерство внутренней безопасности США использовало разные сценарии и модели для проверки реакции местных правоохранительных органов и экстренных служб на ядерные, биологические и химические нападения. Это позволило выявить серьезные проблемы:

  • отсутствие действенной связи между полицией и пожарными;
  • неспособность своевременно оценить ущерб;
  • отсутствие средств локализации ущерба в пределах очага поражения, неумение создавать буферные зоны для предотвращения развития атак;
  • нехватку квалифицированного персонала, неумение быстро мобилизовать сотрудников.

Эти недостатки могут оказаться временными или постоянными, в зависимости от того, как правоохранительные организации будут использовать сценарии. Усовершенствовав антикризисную подготовку с помощью сценариев, можно улучшить реагирование на чрезвычайные ситуации. Сценарное планирование должно охватывать пять важнейших задач (которые равным образом относятся и к управлению ИТ-проектами).

Распределите роли и обязанности. Необходимо решить, кто за что отвечает, а кто дублирует выполнение той или иной задачи или операции. В кризисной ситуации нет ничего хуже внутренних конфликтов — и без того есть чем заняться. Нужно иметь дублеров для каждой роли, ибо когда грянет гром, основной персонал может оказаться недоступным.

Организуйте коммуникации. Бессистемные коммуникации в состоянии обесценить любые попытки выхода из кризиса. Планирование поможет определить протоколы общения, выяснить, кто, кому и что должен сообщать и как будут организованы коммуникации. Для внутренних коммуникаций следует установить ответственное лицо и предпочтительный механизм связи — электронная почта, голосовая почта, бесплатная телефонная линия, Web-сайт или некоторая их комбинация. Нужно также определить порядок доступа к средствам связи. Для обеспечения внешних коммуникаций необходимо указать конкретного представителя организации, который будет взаимодействовать с прессой и всеми заинтересованными лицами. Слухи, утечки, зондирования и расследования являются результатами плохих коммуникаций с внешним миром (например, появления нескольких версий отчета или противоречивых высказываний).

Обратите внимание на проблемы защиты. Очень важно, как организация будет защищать свои ресурсы при попытке избежать дальнейших потерь или смягчить их последствия. Если в здании пожар, как воспрепятствовать его распространению и убедиться в том, что весь персонал находится в безопасности? Всегда полезно проиграть несколько сценариев и создать два-три резервных сценария на тот случай, если основной потерпит неудачу.

Оцените ущерб. Очень важно знать, кого, что и как затронул кризис. Своевременная оценка ущерба жизненно важна для уменьшения воздействия начального шока и уточнения немедленных действий.

Проведите испытания в условиях дефицита ресурсов. Действия с неполным комплектом ресурсов подобны действиям пилота при посадке самолета в пустыне или с одним работающим двигателем. Если организация заранее не провела тренировки, в ходе которых сотрудники работали лишь с частью ресурсов, то шансы на преодоление кризиса невысоки. Езда на трех цилиндрах — хороший способ проверить организационную уязвимость и выяснить, как действовать в напряженный период.


Сценарий борьбы с преступностью

ИТ-отделы могут учиться на примерах из других областей, скажем из полицейской практики. Предположим, цель сценария состоит в том, чтобы исследовать средства борьбы с организованной преступностью.

Конечное состояние должно рисовать картину мира после завершения сценария: это число ликвидированных и оставшихся банд, потенциал каждой банды (ее ресурсы, стратегии, области влияния и т.д.), уровень преступности в каждом районе и его репутация. Сюжетом станут стратегии достижения конечного состояния: действия для устранения банд, получение поддержки местных жителей, образовательные реформы в средней школе, аресты преступных авторитетов, снижение накала борьбы между бандами и связанных с ней смертных случаев, ужесточение юридических санкций. Движущими силами будут конкретные мероприятия, проводимые полицейским департаментом в рамках определенных стратегий.

Логика потребует ответов на следующие вопросы. Приведут ли постоянные рейды с целью ликвидации бандитов к реформам в средних школах, которые позволят остановить пополнение банд? Почему имеет смысл начать с реформ в средних школах при одновременных арестах главарей, которые сделают подавление банды заметным в районе? Ответы на эти вопросы обеспечивают глубину понимания, лежащую за пределами возможностей инструментов прогнозирования.


Kevin Desouza, Scenario Management: From Reactivity to Proactivity, IT Pro, September/October, 2005, IEEE Computer Society, 2005, All rights reserved. Reprinted with permission.

Поделитесь материалом с коллегами и друзьями

Купить номер с этой статьей в PDF