«Трать меньше, не забегай вперед, просчитывай риски». Yе все директора информационных служб соглашаются с этой новой мантрой в области ИТ

В мае 2003 года Николас Карр заявил, что информационные технологии превратились в товар и перестали быть источником конкурентного преимущества [1]. Он также отметил, что для управления своей информационной инфраструктурой компаниям вполне достаточно использовать стратегию минимальной стоимости и тщательно просчитывать риски. Статья Карра вызвала ожесточенные споры. Некоторые ученые мужи оценили ее как реакционную, ведущую к снижению авторитета и сокращению финансирования ИТ. Другие утверждали, что инновационный потенциал ИТ в бизнесе далеко не исчерпан и зависит лишь от доброй воли и финансирования. Под влиянием статьи некоторые бесстрашные ИТ-директора умело прошли все стремнины, взяв на себя больше ответственности и получив больше влияния. А их коллеги привели себя в состояние боевой готовности и стараются спасти свои бюджеты и кресла.

Предположим на минуту, что Карр прав, и рассмотрим роль ИТ-директора по трем основным направлениям: круг обязанностей, место в организационной структуре и риски для организации при несостоятельности ИТ-директора. Если верить Карру, у ИТ-директора должны быть узкий круг обязанностей и ограниченная ответственность, его роль в организационной структуре неуклонно уменьшается, наконец, прослеживается тенденция к снижению тяжести последствий его ошибок для всей организации. Результаты исследований роли ИТ-директора, проведенных по этим направлениям CIO Institute, не подтверждают тезисов Карра.

КРУГ ОБЯЗАННОСТЕЙ

В действительности, ИТ-директор выполняет все более широкий круг обязанностей. Его должность может формулироваться по-разному — ИТ-директор (CIO), технический директор (СТО), директор по информационным системам или вице-президент «чего-нибудь технического». Однако в любом случае его работа остается жизненно важной и трудной (мы будем называть ИТ-директором любого, кто исполняет соответствующие обязанности).

ИТ-директор имеет дело со сложными техническими проблемами, с быстро меняющимися пакетами программ, платформами и стандартами. Он должен быть лидером и завоевывать уважение технического персонала. Он следит за работой систем, непосредственно влияющих на бизнес, доходы и прибыль (в некоторых случаях они просто невозможны без этих систем). Ему нужно поддерживать отношения с разными руководителями, внутренними клиентами и другими заинтересованными лицами. Как отмечают исследователи Джеймс Кэш и Кери Пирлсон, ИТ-директора занимают самые разные места в организационной структуре и имеют самые разные должностные обязанности [2]. Кэш и Пирлсон выделяют четыре типа ИТ-директоров: корпоративный ИТ-директор, занимающийся оперативным управлением, корпоративный ИТ-директор — функциональный лидер, ИТ-директор бизнес-подразделения и региональный ИТ-директор.

Рис. 1. Пять главных ролей ИТ-директора

Основные обязанности ИТ-директора, работающего на корпоративном уровне в большой транснациональной компании, состоят в том, чтобы следить за бюджетом, соблюдением стандартов и координировать действия прямых подчиненных. А скажем, функциональному ИТ-директору маленького пищевого предприятия с годовым доходом 50 млн долл. иногда приходится лично заниматься восстановлением системы после аварии. Должностные обязанности того и другого существенно отличаются от обязанностей ИТ-директоров, которые работают в подразделении потребительских продуктов крупного производителя электроники, в консалтинговой фирме с полусотней сотрудников или отвечают за Азиатско-Tихоокеанский регион в автомобильной корпорации. Невзирая на эти вариации, Кэш и Пирлсон обозначили пять основных ролей ИТ-директора (рис. 1): бизнес-стратег, ИТ-стратег, инициатор перемен, поборник новых технологий и функциональный лидер. Каждая роль имеет свои проблемы, и довольно трудно утверждать, что «ИТ не имеют значения», если вы рассматриваете эти роли во всем их многообразии.

ИТ-директор как бизнес-стратег

Согласно Дональду Тапскотту (возможно, самому громогласному критику Карра), роль ИТ-директора состоит в том, чтобы найти наилучшие методы ведения бизнеса. В глобальной экономике, однако, различия в лучших бизнес-методах постепенно нивелируются [3]. Задача ИТ-директора, таким образом, заключается в поиске этих бизнес-методов при одновременном обеспечении роста выгод и/или сокращения затрат. Причем усовершенствования должны проводиться быстро, прежде чем неизбежное давление со стороны конкурентов сведет преимущество на нет, о чем говорит Карр.

Один из подходов к оптимизации бизнес-стратегии состоит в том, чтобы заранее планировать инициативы для формирования бизнес-процессов, а не просто автоматизировать существующие процессы, особенно если они не работают. Один из ИТ-директоров сформулировал эту мысль следующим образом: «Мы не запускаем новые бизнес-процессы без некоторой первоначальной автоматизации. От сотрудников нашего ИТ-отдела мы требуем навыков проектирования с учетом последующей автоматизации. Затем мы распространяем эти навыки на другие подразделения». В попытке добиться от ИТ-директора глубокого вовлечения в модернизацию бизнес-процессов, некоторые компании объединяют его обязанности с другими руководящими функциями, создавая гибридные должности типа «административный директор».

ИТ-директор как ИТ-стратег

В этой роли ИТ-директор действует в организации как «евангелист» новых технологий. В частности, он должен получить ответы на фундаментальные вопросы и затем представить в выгодном свете жизнеспособность решения. К ключевым вопросам ИТ-стратегии относятся следующие. Какую стандартную платформу мы должны выбрать? Будем ли мы использовать ПО с открытым кодом? Купим готовое решение или будем конструировать его сами? Остановимся на интегрированном решении, рискуя попасть в зависимость от поставщика, или выберем гетерогенный подход, не побоявшись создать конгломерат разрозненных подсистем?

ИТ-директор может быть вовлечен в инициативы акционеров, и разумеется, в обсуждение контрактов с поставщиками ИТ. Зачастую побочным эффектом этих деловых отношений становятся споры с акционерами и поставщиками. Поскольку юридические проблемы и проблемы акционеров могут «иссушить» корпоративные ресурсы, управление неизбежными рисками является основной частью стратегии ИТ-директоров. Ни один из них не хочет оказаться свидетелем в суде.

ИТ-директор как инициатор перемен

При обеспечении ИТ-поддержки любого аспекта деятельности организации можно выбрать один из трех путей: купить готовое решение, построить систему «с нуля» или изменить саму организацию для устранения ее потребностей в новых ИТ-ресурсах. Надо сказать, большинство компаний сопротивляются переменам. ИТ-директор может действовать как их инициатор, демонстрируя результаты анализа затрат и выгод по каждому из трех путей.

Ни одна компания не мыслит выдвижения новой инициативы без включения в нее ИТ. Поэтому у ИТ-директора есть масса возможностей повлиять на изменения в самых разных областях, а не только на те, которые непосредственно связаны с ИТ. Оцените историю успеха, рассказанную одним из генеральных директоров: «В наших системах и процессах поддержки мы постарались внедрить стандарты, чтобы гармонизировать свою инфраструктуру. Теперь мы действительно имеем единую систему электронной почты, единую систему для настольных ПК, больше используем корпоративных приложений и меньше уникальных программ. Наш ИТ-директор хорошо поработал, показав нам, как этого добиться».

ИТ-директор как поборник новых технологий

ИТ-директор должен помогать организации разумно развертывать технологии. Он может действовать как апологет новой платформы, продукта или стандарта, разрабатывать программы производственного обучения для скорейшего перехода компании на новую технику, наконец, просто привлекать и удерживать первоклассных технических специалистов. Некоторые полагают, что ИТ-директора думают лишь о вводе в действие больших систем и об их поддержке. Но ИТ-отделы также должны обеспечивать поддержку ПК и помогать их пользователям. В зависимости от размера фирмы ИТ-директор может уделять большое внимание этой работе.

Однако представление о том, что ИТ-директор должен быть прекрасным техническим специалистом, является мифом. Он должен быть прирожденным лидером и, разумеется, в какой-то степени владеть технической информацией. При этом было бы наивным думать, что он обязан быть столь же технически грамотным, как любой специалист ИТ-отдела. Часто подчиненные критикуют ИТ-директоров (иногда справедливо) за слабое знание техники, но управленческие, финансовые и организационные навыки для него намного ценнее, чем техническое мастерство.

ИТ-директор как функциональный лидер

ИТ-директора, в конце концов, являются менеджерами. Они должны нанимать, оценивать, продвигать и увольнять персонал. Они должны стимулировать своих сотрудников к эффективной работе и защищать их интересы. Они должны планировать проекты и управлять ресурсами. ИТ-директора становятся основной мишенью для критики, когда проекты отстают от графика или выходят за бюджетные рамки, но не всегда получают похвалу, когда проекты выполняются в срок и укладываются в бюджет. Выявление и пресечение опасных инициатив и негативных процессов — также важные задачи функционального лидера.

Рис. 2. Доля ИТ-директоров, подчиненных непосредственно генеральным директорам

Многие превосходные функциональные лидеры используют стиль управления «между делом» (management by walking around). При этом ИТ-директор полностью осведомлен о том, что происходит в цепочке бизнес-процессов, благодаря регулярному общению с сотрудниками на всех уровнях (вместо «просиживания» в офисе). Оцените эмоциональное высказывание одного из ИТ-директоров: «Получение выгод столь же важно, как всегда, но достигается, как всегда, редко. В условиях необходимости постоянного снижения затрат мы по-прежнему уделяем основное внимание совершенствованию бизнес-процессов и связанному с ним сокращению численности работников. Мало того, умение это делать стало необычайно важным. Для достижения таких целей наш ИТ-отдел должен взаимодействовать с лицами, отвечающими за бизнес-процессы. Прежде мы страдали от текучести кадров, связанной с нашими крупными инициативами. Но офис ИТ-директора и ИТ-отдел — это те места, где мы надеемся сохранить и приумножить имеющиеся знания».

МЕСТО В КОРПОРАТИВНОЙ ИЕРАРХИИ

В конце 90-х наблюдался рост числа ИТ-директоров, отчитывающихся непосредственно перед генеральным директором. Изменилась ли эта тенденция? Судя по итогам ежегодных обзоров журнала CIO Magazine, ИТ-директора теперь реже находятся в непосредственном подчинении генерального директора. Согласно обзору [4], результаты которого представлены на рис. 2, за 2002-2004 годы доля ИТ-директоров, подчиненных непосредственно генеральным директорам, снизилась с 51 до 40%. И, на первый взгляд, кажется, что этот факт подтверждает тезис Карра.

Но данная тенденция может зависеть и от размера компании. Например, в другом обзоре отмечается, что доля небольших предприятий (с годовым доходом менее 1 млрд долл.), в которых ИТ-директор подчиняется непосредственно генеральному директору, составляет 55%, а в крупных фирмах это происходит лишь в 41% случаев. Еще один обзор показал, что в очень больших корпорациях (с годовым доходом свыше 5 млрд долл.) ИТ-директор подчиняется непосредственно генеральному директору в 60% случаев [5]. Таким образом, уменьшение числа ИТ-директоров, подчиненных генеральным директорам, может быть связано с консолидацией отрасли или с разорением мелких компаний в результате спада Internet-коммерции.

Что думают сами ИТ-директора о том, кому они должны подчиняться? Наши коллеги выразили три точки зрения:

  • ИТ-директор должен подчиняться непосредственно генеральному директору;
  • он должен подчиняться кому-то другому, обычно финансовому или исполнительному директору;
  • не имеет значения, кому подчиняется ИТ-директор.

Сторонники первой точки зрения основное внимание уделяют приведению уровня полномочий ИТ-директора в соответствие с его обязанностями. Если ИТ-директор вносит значительный вклад в работу организации, он должен подчиняться непосредственно генеральному директору. Близость к руководству является преимуществом для ИТ-отдела, поскольку при этом появляется больше возможностей влиять на стратегическое направление ИТ.

Те, кто считают, что ИТ-директор должен отчитываться перед кем-то другим, обосновывают свое мнение финансовой ответственностью перед акционерами. Вот что говорит один из ИТ-директоров: «Ревизионные скандалы и последовавший за ними акт Сарбаниса-Оксли показывают, что пребывание ИТ-директора на уровне высшего руководства — это вопрос риска и доверия. Мы не преуменьшаем роль ИТ-директора, но нам кажется, что интересы нашей корпорации лучше защитит финансовый директор. И представляется вполне естественным, чтобы ИТ-функции находились в его подчинении».

Обоснование точки зрения, в соответствии с которой не имеет значения, кому подчиняется ИТ-директор, весьма простое: важна не столько формальная структура подчиненности, сколько неформальные взаимоотношения между ИТ-директором и его начальником. Большинство ИТ-директоров предпочитают не находиться в подчинении у генерального директора, если не имеют с ним хороших отношений.

Рассмотрим теперь, какую роль ИТ-директор должен играть в руководстве компанией и как можно соотнести эту роль с его другими обязанностями. Некоторые члены Советов директоров полагают, что ИТ-директор должен отчитываться не только перед генеральным или финансовым директором, но и перед комитетом по ИТ Совета директоров (подобно тому, как финансовый директор отчитывается перед контрольным комитетом этого Совета). Действительно, в некоторых фирмах создан такой комитет для приведения инвестиций в ИТ в соответствие корпоративной стратегии. Так или иначе, для большинства крупных ИТ-проектов нужен процесс утверждения, и возможность выносить ИТ-инициативы непосредственно в Совет директоров может стать жизненно важной для получения их поддержки. Кроме того, тесное взаимодействие с Советом директоров повышает престиж и влиятельность ИТ-директора.

Однако многие ИТ-директора рассматривают такую ситуацию как нежелательную, считая, что комитет будет осуществлять мелочный контроль над действиями и бюджетом ИТ-отдела. Некоторые полагают, что Совет директоров должен заниматься лишь стратегическими решениями и оставить управление деталями профессионалам. Другими словами, они не хотят, чтобы решения за них принимал комитет.

Так что, вероятно, для успеха бизнеса не столь важно, отчитывается ли ИТ-директор перед генеральным директором или нет. Но это вовсе не означает, что «ИТ не играют никакой роли». Директор по безопасности зачастую тоже не подчинен непосредственно генеральному директору, но о важности защиты спорить не приходится. Вопрос, скорее, заключается в том, имеют ли ИТ достаточно большое значение, чтобы находиться под постоянным контролем генерального директора.

ОПАСНЫЙ БИЗНЕС

Деятельность ИТ-директора опасна по своей природе, поскольку ставки огромны, бюджеты значительны, а терпимость заинтересованных сторон к неудаче — невысока. Кроме того, многие ИТ-директора сталкиваются с дополнительными рисками, потому что данные их систем используются для публикаций с целью информирования общественности и соблюдения законодательных требований. Такие публикации подчинены разного рода инструкциям и находятся под надзором международных, государственных и местных агентств.

ИТ-директора в финансовых, фармацевтических и медицинских отраслях, например, должны иметь дело с Комиссией по ценным бумагам США, Федеральной комиссией США по связи, с Федеральным резервным банком США и другими надзорными органами, своими для каждой отрасли. Каждый из этих органов предъявляет трудновыполнимые требования к отчетам, запрашивает разные документы и проводит ревизии. И каждый из них может привлечь нарушителя тех или иных правил к ответственности. При всяком изменении ИТ-системы или вводе в строй новой ИТ-директор должен учитывать риск нарушения положений законодательства или порядка предоставления отчетов одному из надзорных органов. Недостаточное внимание к этим вопросам может дорого обойтись компании.

Другая опасность для ИТ-директора обусловлена необходимостью установить доверительные отношения со всеми заинтересованными сторонами. Если ИТ-директор растягивает графики и раздувает бюджеты, чтобы избежать невыполнения сроков и перерасхода, это может вызвать неудовольствие руководства. Его чрезмерно оптимистические прогнозы могут привести к значительному перерасходу, и ИТ-директор опять потеряет доверие. А проблема 2000 года заставила ИТ-директоров истратить огромные суммы, чтобы избежать нарушения бизнес-процессов, но когда катаклизмы не возникли, многие задним числом принялись критиковать эти непомерные расходы или использовать связанные с ними события как повод для умаления стратегической важности ИТ. Кто-то скажет, что это — доказательство тезиса Карра: даже если усилия, связанные с проблемой Y2K, потерпели бы неудачу, компании едва ли столкнулись бы с существенными последствиями.

Другие фиксируются на неприятностях, с которыми компании продолжают сталкиваться в больших ИТ-проектах. Вот признание одного из старших ИТ-администраторов крупной корпорации: «Мне жалко нашего ИТ-директора. Мы никогда не учились должным образом формулировать наши нужды и требования к ИТ. Даже когда группа разработчиков сидела с нами в одном помещении, мы не могли сделать это правильно. Да еще поступило предложение провести разработку в Индии за 18 долл. в час (это на сотню долларов меньше, чем наши внутренние расценки). Разумеется, руководство давило на ИТ-директора, заставляя принять это предложение и сократить бюджет, и бедняга согласился. Теперь он должен регулярно мотаться в Индию, и наш пробел в навыках составления спецификаций скоро выплывет наружу. Я надеюсь забрать его кресло, прежде чем в его офисе сделают генеральную уборку».

Увеличивается ли карьерный риск типичного ИТ-директора с ростом направленных на него ожиданий? Наблюдается ли нехватка людей, желающих стать ИТ-директорами? Вот мнение одного из ИТ-директоров: «Для меня карьерный риск снизился. Мы должны работать лучше, быстрее, дешевле, и я — самый большой и последовательный сторонник такого отношения. Функции ИТ теперь лучше согласуются с нашими бизнес-подразделениями. Фактически, они действительно пронизывают все, что мы делаем». А ИТ-администратор из другой компании отметил: «Технология должна остаться. Без нее не обходится ни одно наше начинание. ИТ-риски для нашей фирмы увеличились, и ИТ-директор возглавляет оборону». Эти руководители считают высокий уровень риска ИТ-директора очевидным именно ввиду важности ИТ.

Смысл статьи Карра для ИТ-директоров — трать меньше, не забегай вперед, просчитывай риски. Если это станет отраслевой мантрой, последует период упадка ИТ, поскольку ИТ-директора уйдут в корпоративное «подполье». Будет меньше топлива, меньше огня, меньше шансов для идеи разгореться в яркую инновацию, которая сумеет стимулировать компанию и экономику в целом. Последствия для экономической системы будут ощущаться много лет. Мы считаем, что ИТ сохраняют свою значимость, но их возможность остаться на переднем плане корпоративного пейзажа во многом зависит от ИТ-директора. А потому мы призываем ИТ-директоров: отложите заботы о бюджете и направьте свое рвение на поиск и взращивание новых возможностей, которых так много вокруг, — поторопите события!

Эпилог

Хотя Николас Карр и извинился за свой тезис «управление ИТ должно стать скучным», он выпустил новую книгу Does IT Matter? (в русском переводе издана под названием «Блеск и нищета информационных технологий». — Прим. пер.). Эта книга основана на идеях из его спорной статьи, поэтому следует ожидать дальнейшего продолжения дебатов.

Литература
  1. IT Doesn?t Matter // Harvard Business Rev. — May 2003.
  2. J.I. Cash and K.E. Pearlson. The Future CIO // Information Week. — 18 Oct. 2004, pp. 28-29.
  3. Don Tapscott. The Engine That Drives Success // CIO. — 1 May 2004.
  4. State of the CIO 2003 // CIO. — 26 Mar. 2003; www2.cio.com/research/ surveyreport.cfm?id=54; State of the CIO 2002 // CIO. — 1 Mar. 2002; www.cio.com/archive/ 030102/survey_results.html .
  5. CFO Research // CFO-IT. — Summer 2004. — Р. 11.

Филип Лапланте (plaplante@psu.edu) — доцент Пенсильванского университета, директор-основатель CIO Institute. Дон Бэйн (don.bain@verizon.net) — предприниматель, участник инвестиционной группы Robin Hood Ventures.


Полезные ссылки

  1. Карр Николас. Блеск и нищета информационных технологий: Почему ИТ не являются конкурентным преимуществом // Секрет фирмы, 2005.
  2. Карр Николас. Инновации становятся беззащитными, а новаторство — бесперспективным // Секрет фирмы, 12.09.2005, №34 (120).
  3. Аргумент против ИТ // Директор ИС, 2004, №10.
  4. Тэпскотт Дон. Пламенный мотор успеха // Директор ИС, 2004, №10.
  5. Зырянов Михаил. Призрак козыря // Директор ИС, 2004, №10.
  6. Сантозус Меган. Комплекс неполноценности // Директор ИС, 2005, №3.
  7. Ганьжа Дмитрий. Вира помалу // LAN, 2004, №1.
  8. Лугачев Михаил. ИТ в экономическом образовании // Открытые системы, 2005, №4.

Phillip A. Laplante, Don M. Bain. The Changing Role of the CIO: Why IT Still Matters, IEEE IT Pro, May/June 2005. IEEE Computer Society, 2005, All rights reserved. Reprinted with permission.

Поделитесь материалом с коллегами и друзьями