В конце 90-х годов приложения автоматизации деловых процессов и поддерживающие их технологии стали неотъемлемой частью повседневной работы компаний. При этом в условиях нарастающего кризиса отрасли ИТ-департаменты потеряли карт-бланш на бесконтрольное внедрение всех интересных им технологических новинок. Оптимизировать отношения ИТ-департамента и бизнес-подразделений помогла опиравшаяся на ITIL идеология управления ИТ-подразделениями как поставщиками услуг для бизнеса. Затем появилось управление уровнем ИТ-сервисов для бизнеса, а сегодня на щит поднимаются лозунги управления бизнес-сервисами.

Системы управления корпоративной инфраструктурой возникли из средств сетевого управления — инструменты мониторинга устройств по протоколу SNMP поддерживали работоспособность сетевой среды предприятия. Следующим шагом стало расширение области применения управляющих систем. В их «компетенцию» попали серверы, клиентские рабочие места, системы хранения, а затем появились комплексные интегрированные решения для ИТ-управления. Реализация управления приложениями стала первым признаком того, что на смену простому контролю над технологическими ресурсами ИТ-среды приходит управление инфраструктурой с точки зрения бизнес-задач. Делались и первые попытки (как правило, с помощью средств визуализации) представить компоненты инфраструктуры в контексте их участия в реализации процессов бизнеса.

В конце 90-х годов во взаимоотношениях ИТ и бизнеса стали проявляться две важные тенденции. С одной стороны, приложения автоматизации деловых процессов и поддерживающие их технологии (сети, серверы, системы хранения, программные средства промежуточного слоя и т.п.) стали неотъемлемой частью повседневной работы предприятий. С другой — в условиях нарастающего кризиса отрасли ИТ-подразделения потеряли карт-бланш на постоянное внедрение технологических новинок «ради них самих». Постепенно пришло понимание, что главная и, по существу, единственная роль ИТ-инфраструктуры — обеспечивать эффективность бизнеса, помогать ему, как минимум, сокращать оперативные затраты, а как максимум, поднимать прибыльность компаний. Реализовывать эту роль надо было в условиях пристального внимания руководства к расходованию средств на ИТ-подразделения, постоянно растущих требований к возможностям, предоставляемым информационными технологиями бизнесу, и их неизбежного усложнения.

Оптимизировать взаимоотношения ИТ и бизнеса помогла идеология управления ИТ-подразделениями как поставщиками услуг для бизнеса, нашедшая свое отражение в библиотеке лучшего опыта ITIL. Новым словом стало управление уровнем услуг, которые ИТ-подразделения предоставляют бизнесу. Однако, как оказалось, чтобы добиться главной цели ИТ — стать действенным инструментом повышения эффективности работы компаний, этого уже недостаточно. Сегодня в области ИТ-управления активно обсуждается новый термин — управление бизнес-сервисами (business service management, BSM).

Концепция

В IDC утверждают, что именно их компания несколько лет назад ввела термин BSM [1]. Как подчеркивают аналитики, если ITSM — это модель управления ИТ как сервисом, то BSM — стратегия, ориентированная на бизнес-процессы. Впрочем, подобное определение мало что проясняет, тем более что ITSM всегда рассматривалась как методика управления ИТ-инфраструктурой именно в интересах бизнеса, позволявшая отойти от голых технологий и представить их как компоненты ИТ-сервисов для поддержки бизнес-задач. различия станут более явными, если обратиться к сравнению подходов к управлению уровнем обслуживания (service level management, SLM), одному из ключевых процессов ITSM и BSM [2].

SLM отвечает за измерение параметров, определяющих качество информационного сервиса, составление отчетности и действия, которые необходимо выполнить, чтобы гарантировать соответствие параметров качества значениям, зафиксированным в соглашении об уровне обслуживания (service level agreement, SLA). Как неотъемлемый элемент ITSM, SLA представляет собой контракт на предоставление ИТ-сервисов, который поставщик (будь то внутренний ИТ-департамент или некая внешняя организация) заключает с бизнесом. Но, как правило, в SLA речь идет о технологических параметрах (доступность или производительность ERP-приложения, системы электронной почты или сервера и т.п.), а их измерение и анализ остаются прерогативой ИТ-специалистов.

Основная идея BSM состоит в том, чтобы установить более тесную связь между бизнес-процессами и компонентами ИТ-инфраструктуры, участвующими в их реализации, и именно с этой точки зрения рассматривать информационный сервис как услугу ИТ-подразделения, которая обеспечивает определенную деловую активность организации. Параметры качества такого бизнес-сервиса и результаты их измерения должны формулироваться в терминах бизнеса, а не на языке ИТ. Иначе говоря, данные о задержках в сети, загрузке процессорных мощностей сервера или доступности приложения необходимо трансформировать в число обработанных заказов, длительность цикла продаж и объем полученной прибыли.

Вернемся к определению IDC. Подход к управлению ИТ-сервисами с ориентацией на бизнес-процессы раскрывается в нем в виде четырех обязательных этапов.

  1. Идентификация бизнес-процессов компании (как существующих, так и планируемых) и их требований к ИТ-сервисам.
  2. Отображение этих процессов на элементы ИТ-инфраструктуры — сетевые компоненты, серверы, системы хранения и приложения, необходимые для их поддержки. На этом этапе общие требования трансформируются в требования к производительности и доступности конкретных технологических компонентов. Необходимо учитывать и влияние на процессы человеческих ресурсов, проблемы с которыми, как и с технологическими компонентами, помогает разрешить служба технической поддержки Help Desk. Наверняка понадобится диалог между руководителями бизнес-подразделений и представителями ИТ-департамента, поскольку требования бизнес-процесса могут войти в противоречие с возможностями ИТ-инфраструктуры. Например, бизнес-менеджер предполагает, что сбои некоторого приложения в выходные дни будут устраняться в течение пяти минут, в то время как персонал службы технической поддержки в ИТ-подразделении работает только по будним дням. Для разрешения ситуации, возможно, потребуются дополнительные вложения в ИТ-ресурсы предприятия, оправданность которых и определяется в ходе переговоров между бизнесом и ИТ-подразделением.
  3. Задание метрик для измерения соответствия работы элементов ИТ-инфраструктуры требованиям бизнес-процессов.
  4. Мониторинг метрик и отчетность по его результатам. С помощью средств, обеспечивающих измерение заданных параметров качества услуги, накапливаются данные. Они позволяют контролировать достижение уровня обслуживания, определенного в соответствующем соглашении между ИТ-подразделением и бизнесом. ИТ-руководители получают возможность оценивать производительность и эффективность своих процессов и персонала в связи с реальными задачами бизнеса. А средства отчетности позволяют демонстрировать бизнес-менеджерам, как ИТ-подразделение поддерживает нормальное функционирование бизнес-процессов.

Видно, что в BSM, как и в SLM, речь идет об управлении качеством информационных сервисов для бизнеса, но фокус смещается с технологических компонентов услуг к их участию в реализации бизнес-процессов. Поэтому важнейшими компонентами решений для реализации BSM должны быть средства отображения ИТ-инфраструктуры в бизнес-процессы и задания метрик, понятных бизнес-пользователям. Если, скажем, система Internet-торговли требует времени реакции на запрос пользователя не более 12 секунд, то сервер, на котором она реализована, должен характеризоваться не только предельным уровнем готовности, но и соответствующей производительностью.

В SLM этот момент можно было упустить, ограничившись мониторингом доступности аппаратной платформы. В BSM исходным объектом управления становится бизнес-сервис Internet-магазина. Чтобы обеспечить его нормальное функционирование, вводится метрика времени отклика системы, которая будет понятна менеджеру соответствующего бизнес-подразделения предприятия, но может быть разложена на составляющие производительности и доступности для анализа на уровне ИТ-инфраструктуры.

Решения

По мнению Питера Армстронга, идеолога стратегии BSM в компании BMC Software, реализовать ее без наличия у предприятия прочной базы ITSM практически невозможно [3]. Это подразумевает и использование для управления бизнес-сервисами средств автоматизации основных процессов ITIL наподобие инструментария для службы технической поддержки или системы управления уровнем обслуживания. В равной степени для BSM важно и наличие традиционных инструментов мониторинга и контроля для компонентов ИТ-инфраструктуры, которые обеспечивают необходимые фактические данные по конфигурации и функционированию сетей, систем и приложений, используемых в бизнес-процессах.

Тем не менее переход к BSM потребует и новых программных средств для автоматизации таких ключевых задач, как моделирование бизнес-сервисов, их отображение на компоненты ИТ-инфраструктуры и анализ влияния этих компонентов на выполнение бизнес-процесса. В идеале инструментарий BSM должен уметь динамически подстраивать ИТ-среду под требования бизнес-сервиса и иметь механизмы для оперативного реагирования на изменение таких требований. Так, постоянная доступность Internet-магазина обеспечивается, даже если для этого требуется «позаимствовать» процессорную мощность у другого, не столь критичного приложения.

Техническая реализация BSM может оказаться тесно связанной с развитием таких перспективных технологических инициатив, как виртуализация ресурсов, автоматизация выделения процессорных мощностей и емкостей хранения под нужды приложений (provisioning) и другие механизмы, которые ведущие ИТ-производители продвигают в своих стратегиях, обозначаемых гордыми названиями наподобие utility computing, on-demand computing, adaptive enterprise и т.д. В конце концов, эти инициативы и BSM работают на достижение общей цели — максимальной синхронизации задач бизнеса и ИТ.

Хотя, по утверждению IDC, концепция управления бизнес-сервисами существует уже более пяти лет, ее востребованность со всей очевидностью проявилась лишь в последние год-два. Многие западные предприятия берут на вооружение модель ITSM при организации своих ИТ-подразделений и используют соответствующий инструментарий. Для них естественным является переход на следующий «уровень зрелости» в управлении ИТ, характеризующийся максимально тесной увязкой задач бизнеса и возможностей технологической инфраструктуры. Спрос активизирует предложение — ряд производителей программного обеспечения сегодня ведут разработку или уже выпускают системы для поддержки различных аспектов BSM.

По оценкам Forrester Research [2], сегодня SLM и BSM — наиболее динамично развивающиеся сегменты рынка средств управления ИТ-инфраструктурой. Их совокупный объем в 2004 году составил более 600 млн долл. и должен почти удвоиться к 2007 году. При этом вложения заказчиков пока распределяются так: две трети приходится на покупку лицензий и поддержку систем управления уровнем обслуживания, а одна треть — на системы управления бизнес-сервисами. Аналитики Forrester прогнозируют, что к 2007 году, когда базовое управление ИТ-сервисами станет общепринятой практикой, компании начнут фокусироваться на более сложных процессах и технологиях BSM, и в результате доли рынков соответствующих систем сравняются.

Реализация BSM связана с существенными технологическими новациями. В частности, это создание средств описания бизнес-процессов, динамического отображения их потребностей в элементы ИТ-инфраструктуры, сквозного управления сервисами для бизнес-процессов в рамках «расширенного предприятия» (т.е. не ограниченных внутренними операциями, но взаимодействующих с партнерами компании). Вообще, базовая функциональность систем BSM должна включать в себя:

  • определение и описание бизнес-процессов;
  • обнаружение компонентов ИТ-сервисов и отображение бизнес-процессов на ИТ-компоненты;
  • адаптеры для других решений по управлению инфраструктурой;
  • измерение производительности бизнес-процесса;
  • измерение влияния на бизнес простоев инфраструктуры;
  • анализ корневых причин инцидентов, повлекших за собой простои;
  • возможность визуализации информации для разных категорий бизнес-пользователей.

Более продвинутые решения для управления бизнес-сервисами дополнительно предполагают наличие следующих средств:

  • автообнаружение различных уровней ИТ-инфраструктуры — от сетевого уровня до уровня приложений;
  • средства интуитивного описания дополнительного уровня — уровня бизнес-процессов;
  • автоматическое создание и сопровождение карт взаимозависимостей между бизнес-процессами и ИТ-компонентами;
  • интеграция с консолидированной базой данных конфигурационного управления.

Технологическая новизна решений класса BSM объясняет тот факт, что их реализация привлекает компании, ориентированные на нишевые разработки. В частности, в числе ведущих поставщиков подобных систем в Forrester называют компанию Managed Object Solutions, обладающую большим опытом описания бизнес-процессов в финансовой сфере, Oblicore, в которой ядром BSM считают поддержку фактических контрактов между бизнесом и ИТ как в рамках ИТ-департамента, так и между внутренней ИТ-службой и внешним поставщиком, Relicore, которая впервые предложила интегрировать в BSM развитые средства управления конфигурациями, а также компанию Mercury Interactive, большие прибыли которой в области средств тестирования позволили ей выйти на новый рынок BSM.

С другой стороны, тесная взаимосвязь BSM с инструментарием для управления ИТ-инфраструктурой естественным образом привлекает к этому рынку внимание представителей «большой четверки», известных своими продуктами ИТ-управления, — IBM, Computer Associates, Hewlett-Packard и BMC Software. Так, IBM рассматривает управление бизнес-сервисами в контексте создания единой программной архитектуры — операционной среды для «бизнеса по требованию». CA делает акцент на управлении ИТ-сервисами для реализации концепции on-demand computing, для чего развивает технологии выявления инфраструктурных компонентов, поддерживающих работу бизнес-приложения и динамического построения карт зависимостей бизнес-процессов от элементов инфраструктуры. HP выпустила несколько важных продуктов в рамках семейства OpenView, реализующих такие компоненты BSM, как управление изменениями и конфигурациями ИТ-ресурсов, моделирование бизнес-процессов и их связей с ИТ-сервисами, анализ влияния компонентов ИТ-инфраструктуры на выполнение бизнес-процесса, автоматическая реконфигурация ресурсов центра данных для оптимизации различных этапов бизнес-процесса.

ВМС BSM

В своей стратегии BMC трансформирует четырехфазный процесс управления бизнес-сервисами IDC в четыре этапа цикла выравнивания бизнеса и ИТ (IT/Business Alignment Cycle) — планирование, моделирование, управление операциями и оценка результатов [4].

Этап I. Планирование вместе с бизнесом

На этой фазе выделяются приоритетные ИТ-сервисы, которые обеспечат поддержку основных целей бизнеса. Примеры таких сервисов зависят, в первую очередь, от рода деятельности компаний: это может быть электронный магазин, Internet-банкинг, биллинговая система, управление цепочками поставок, CRM и т.д.

Необходимым условием реализации первого этапа является создание постоянного канала взаимодействия для ИТ-руководителей и менеджеров бизнес-подразделений. Он позволит совместно выявлять, каким образом разные бизнес-процессы должны поддерживаться ИТ-подразделением и какие ИТ-сервисы наиболее важны для реализации деловой активности компании. Формализовать такое взаимодействие можно, организовав в рамках ИТ-подразделения функциональную единицу по управлению взаимодействием с бизнесом со своим ответственным лицом, которое должно будет регулярно проводить встречи с бизнес-менеджерами для планирования приоритетных ИТ-сервисов и коррекции планов в зависимости от изменения основных целей бизнеса.

Дальше в силу вступают традиционные процессы ITSM — определение ИТ-сервисов в сервисном каталоге, определение и согласование в SLA уровней обслуживания в соответствии с заданными метриками (как правило, для ИТ-сервиса используется несколько основных параметров — готовность, время отклика, реакции на проблему и разрешения проблемы), управление качеством обслуживания на базе SLA. На этом этапе решаются и вопросы финансирования. Совместно с бизнес-подразделениями разрабатывается система определения стоимости разных уровней обслуживания, а выделенный на ИТ-подразделение бюджет планируется в зависимости от приоритетов информационных сервисов.

Этап II. Моделирование инфраструктуры

На этом этапе устанавливаются связи между компонентами ИТ-инфраструктуры и важными для бизнеса ИТ-сервисами. Определяется, какие ИТ-ресурсы необходимы для реализации ИТ-сервисов с заданным на первом этапе уровнем качества обслуживания. Ключевым инструментом для назначения приоритетов задач и ресурсов ИТ-подразделения является поддержка централизованного (физически или виртуально) репозитария для управления конфигурациями (configuration management data base, CMDB), который будет хранить всю информацию о компонентах ИТ-инфраструктуры и их использовании в ИТ-сервисах.

Второй важный процесс этого этапа — создание на базе CMDB модели влияния ресурсов на сервисы (service impact model). В этой модели должно быть показано, какие ресурсы более, а какие менее важны для поддержки бизнес-процессов, для чего используются заданные на первом этапе определения ИТ-сервисов и уровней обслуживания. В идеале такая модель должна создавать визуальное представление зависимостей между бизнес-процессами, бизнес-приложениями и соответствующими компонентами ИТ-инфраструктуры. Взаимосвязь модели с системами, поддерживающими процессы управления изменениями и управления ресурсами, позволит быстро отражать в ней изменения ИТ-инфраструктуры. Модель может использоваться и для прогнозирования изменений в ИТ-среде, помогая выявлять необходимость в дополнительных ресурсах для обеспечения уровня сервиса и анализировать возможные последствия модернизации систем, консолидации серверов, внедрения разных технологий виртуализации ресурсов и т.д.

Этап III. Управление операциями

На этом этапе осуществляются поддержка пользователей и управление ресурсами инфраструктуры для обеспечения заданных уровней обслуживания. Это этап непосредственного контроля над работой систем, сетей и приложений, обеспечивающих выполнение важных для бизнеса ИТ-сервисов с заданным уровнем качества. С точки зрения ITSM на первый план выходят процессы управления инцидентами и проблемами в ИТ-инфраструктуре. Они позволяют быстро выявлять нарушения в обслуживании и снижать до минимума частоту сбоев ИТ-компонентов, имеющих высокий приоритет для бизнеса.

В BMC подчеркивают важность для BSM реализации консолидированной службы поддержки Help Desk, которая станет единой точкой входа для информации по всем возможным сбоям, будет иметь инструмент управления приоритетами запросов в зависимости от критичности сбоя для бизнес-процесса и позволит оперативно реагировать на инциденты, угрожающие снижением качества информационного бизнес-сервиса. Эффективность работы такой службы повышается, если она имеет механизмы интеграции с инструментарием мониторинга ИТ-инфраструктуры, благодаря чему может без задержек получать предупреждение о возникшей проблемной ситуации.

Кроме того, средства корреляции и фильтрации событий в системах управления инфраструктурой обеспечат поступление в службу поддержки, в первую очередь, предупреждений о ключевых для бизнес-сервисов неполадках. Интеграция процессов управления инцидентами и проблемами с управлением изменениями позволит снизить риск негативного влияния изменений на качество обслуживания. Наконец, средства мониторинга обеспечат сбор тех показателей для разных ИТ-компонентов, на основе которых можно будет получить метрики качества обслуживания, определенные в SLA.

Этап IV. Оценка результатов

На этом этапе проводятся верификация и составление отчетов о выполнении взятых на себя ИТ-подразделением обязательств, использовании полученных данных для постоянного улучшения операций. Сбор данных для анализа метрик обслуживания — характерная черта ИТСМ, но в BSM акцент смещен с технологических параметров ИТ-сервиса на показатели, понятные для бизнеса. На этом, последнем этапе данные о производительности и доступности отдельных компонентов ИТ-инфраструктуры нужно трансформировать в метрики качества бизнес-сервисов, которые эти компоненты поддерживают.

Должны быть инструменты представления этих данных различным категориям пользователей, в том числе бизнес-пользователям. В BMC рекомендуют использовать, например, методику «сбалансированных показателей», чтобы соотнести метрики обеспечения заданного уровня ИТ-сервиса с целями бизнеса. В качестве учитываемых параметров берутся показатели производительности и доступности ИТ-ресурсов и приложений, метрики эффективности службы поддержки Help Desk, показатели удовлетворенности пользователей, метрики из SLA. Кроме того, этот этап управления бизнес-сервисами подразумевает, что в компании используется та или иная методология для постоянного совершенствования процессов ИТ-службы (например, Six Sigma или CMM), которые позволят работать над повышением уровня соответствия ИТ-сервисов требованиям бизнеса.

Сделанные за последние два года приобретения компаний Remedy, IT Masters и Marimba позволили BMC дополнить свое семейство продуктов инфраструктурного управления Patrol средствами для поддержки процессов ITSM, анализа влияния компонентов ИТ-инфраструктуры на бизнес и управления конфигурациями и изменениями. Завершив необходимую работу по интеграции этих продуктов, BMC сможет автоматизировать все этапы предложенного ей стратегического цикла BSM в комплексе (см. рисунок). Выделим программные продукты компании, играющие ключевую роль в реализации разных фаз управления бизнес-сервисами.

Управление бизнес-сервисами от BMC Software

Remedy Service Level Agreements. Система позволяет на этапе планирования определить важные для бизнеса сервисы и задать метрики оценки их качества в форме контрактов между бизнесом и ИТ-подразделением. На этапе управления данный продукт, вместе с серией решений BMC SLM, является инструментом автоматизации управления уровнем обслуживания.

Remedy Asset Management. Решение для организации централизованной базы конфигурационных данных, позволяющей хранить информацию об аппаратном и программном обеспечении и их конфигурациях, определения процессов и сервисов, а также взаимосвязи между сервисами и инфраструктурными компонентами. Данная система — один из основных инструментов на этапе моделирования.

Service Impact Manager. Сравнительно новое решение, представленное BMC в результате приобретения компании IT Masters c ее продуктом MasterCell, которое на данный момент является основным технологическим вкладом в реализацию BSM. Service Impact Manager позволяет в режиме реального времени визуализировать модель взаимосвязей бизнес-процесса с компонентами ИТ-инфраструктуры и анализировать, какое влияние на бизнес-сервис окажет сбой того или иного компонента.

Понятно, что для решения столь сложной задачи система должна быть интегрирована с целым рядом программных продуктов, поддерживающих различные аспекты ИТ-управления. Среди них — Remedy Asset Management для моделирования бизнес-сервисов, средства мониторинга ИТ-инфраструктуры для получения информации о сбоях, средства Help Desk для инициирования решения проблемы в зависимости степени ее критичности для бизнеса. Анонсированная в конце прошлого года пятая версия Service Impact Manager помимо механизмов такой интеграции поддерживает взаимодействие с управляющими продуктами других поставщиков (прежде всего HP OpenView и CA Unicenter). Ее графический инструментарий позволит работать над моделью сервисов сразу нескольким пользователям, обеспечивая интеграцию со средствами предоставления отчетности на базе Business Objects. Функциональность Service Impact Manager применяется на этапах моделирования и управления.

Remedy Help Desk. Система для построения консолидированной службы технической поддержки, автоматизации и интеграции процессов управления инцидентами и проблемами. Используется на этапе управления операциями и предоставляет консолидированные данные для анализа возможностей повышения качества бизнес-сервисов на этапе оценки результатов.

Remedy Change Management. Интегрированная с Help Desk система для автоматизации централизованного планирования и управления изменениями в ИТ-инфраструктуре с минимальным риском сбоев, критичных для реализации бизнес-сервисов. Используется на этапе управления операциями.

Remedy Flashboards. Система нового типа — консоль для мониторинга в режиме реального времени метрик SLA и предоставления исторических данных о реализации сервисов в графической форме, доступной нетехническим специалистам. Используется на этапах управления операциями и оценки результатов.

Наконец, на этапе управления операциями решения по управлению событиями в ИТ-инфраструктуре (Event Manager, Patrol Enterprise Manager и др.) являются основными поставщиками информации об ИТ-компонентах, участвующих в реализации бизнес-сервисов.

Три кита

Армстронг отмечает: «если перед ИТ-специалистом поставить пять проблем, он будет решать их по мере поступления. Если же к этому добавить некое представление о критичности задач для бизнеса, порядок выполнения таких операций, как разрешение проблем, настройка производительности, выделение средств на ИТ-инфраструктуру и т.д., станет совсем другим. В результате ИТ начнет приносить компании выгоду, вместо того чтобы быть постоянным источником затрат» [3].

Три кита BSM — это постоянный, действенный контакт между ИТ и бизнесом, реализация процессов ITSM, применение методик и инструментов нового поколения, ориентированных на управление ИТ во взаимосвязи с процессами бизнеса.

Литература
  1. Paul Mason, Linking IT priorities to business objectives: BMC Software?s approach to Business Service Management. IDC White Paper, December 2003.
  2. Thomas Mendel, Market Update: SLM/BSM technologies. Forrester Research, November 2004.
  3. Peter Armstrong, Why IT and business need to talk. BMC Software White Paper, 2003.
  4. Understanding Business Service Management. BMC Software White Paper, February 2004.

Поделитесь материалом с коллегами и друзьями