Беседа редактора «Открытых систем» Леонида Черняка с директором департамента систем документационного обеспечения компании «АйТи» Дмитрием Романовым

На конференции «Управление знаниями в России» Дмитрий Романов выступил с докладом «От систем документооборота к управлению знаниями», сделав попытку перекинуть мостик между двумя, казалось бы, очень близкими и в тоже время бесконечно далекими прикладными направлениями. В своем выступлении Дмитрий продемонстрировал связь между популярной, но специфической для России областью ИТ и направлением knowledge management (KM), относительно новым для всего мира, во всяком случае, на уровне практического использования. Чтобы убедиться в том, что «документооборот» — действительно отечественный эндемик, достаточно сделать поиск, скажем, в Google, по слову «docflow». Результат поразит непосвященного: все найденные документы будут исключительно российского происхождения. Это и не удивительно, ведь в англоязычной терминологии этого слова нет, зато есть workflow и document management, практически неиспользуемые у нас. На Западе предприятиями унаследована совершенно иная корпоративная культура. У них свой путь к использованию КМ — у нас будет свой, однако цель, видимо, одна и та же, создание максимально эффективной системы совместной деятельности сотрудников.

Дмитрий, уже неоднократно отмечалось, что КМ — одна из плохо определенных сфер приложения ИТ. Среди пишущих нет единого мнения о том, что такое знание, причем не в абстрактном философском представлении, а в сугубо прикладном аспекте. Тем более нет и, по-видимому, не может быть универсального определения КМ. Но что такое «знание» и «управление знаниями» в контексте документооборота?

Да, некоторая терминологическая путаница имеет место, и это неизбежное следствие быстрого развития информационных технологий. «Импортоориентированный» характер отечественной ИТ-индустрии не всегда адекватно накладывается на ярко выраженный национальный менталитет управления. Действительно, проблемы с терминами существуют и в области систем электронного документооборота.

Я бы переводил термин knowledge management как «управление знаниями предприятия». Цель использования KM состоит в повышении эффективности работы сотрудников за счет оптимизации процессов сбора и распространения корпоративных знаний и взаимодействия экспертов. Необходимо ответить на ряд вопросов, разрешение которых может способствовать созданию системы управления знаниями; вот далеко не полный их перечень.

  • Как обеспечить удобный доступ к информации, сосредоточенной в огромных архивах предприятия?
  • Как находить экспертов в тех или иных областях?
  • Как стимулировать генерацию и накопление новых идей?
  • Как обеспечить эффективное распространение знаний и опыта в организации?

Кроме того, развитие концепции управления знаниями тесно связано с исследованиями новых организационных структур, наподобие «сетевой организации», «самообучающейся организации» и т.п.

Иногда приходится сталкиваться с мнением, что все, что сегодня называют «управлением знаниями», на самом деле сделано еще три десятилетия назад в рамках работ по искусственному интеллекту. Не умаляя важности исследований в области искусственного интеллекта, необходимо подчеркнуть важное отличие, вкладываемое в современную трактовку термина knowledge management. Отличие это связано, прежде всего, с первичной ролью человека, сотрудника, эксперта, носителя тех знаний, которые и составляют интеллектуальный капитал организации. Не моделирование на компьютере процесса мышления, не повторение функций человеческого мозга, не подмена человека в процессах принятия решения, а наиболее эффективное применение уже имеющихся у организации знаний — вот основное назначение knowledge management.

Мне нравится мнемоническая формула, в свое время предложенная консультантами Arthur Andersen, согласно которой знания есть люди плюс информация, возведенные в степень средств распространения этой информации.

Знание = (Люди + Информация) Распространение

В качестве примера информационных технологий, способных поддержать данный процесс, можно отметить Lotus Domino/Notes, семейство программных продуктов, в котором есть эффективные средства совместной работы людей, средства хранения самой разнообразной информации и средства ее распространения за счет коммуникационных и репликационных механизмов.

Рис. 1. Элементарный процесс информационного взаимодействия

Соответствие между системами управления знаниями и системами электронного документооборота можно пояснить с помощью простой схемы (рис. 1). Поскольку любые, даже самые сложные процессы информационного взаимодействия складываются из элементарных действий, рассмотрим для примера передачу порции информации от одного сотрудника другому. Информация передается в виде сообщения или документа, причем можно выделить три характерных этапа: подготовка документа, передача документа и получение документа. На стадии подготовки сотрудник А готовит документ, регистрирует его, если это необходимо, и помещает в канал передачи. Затем осуществляется физическая передача документа сотруднику Б. Тот получает документ, осмысливает его содержание и принимает решение в соответствии с выполняемым бизнес-процессом. Трем этапам процесса подготовки и передачи документа от одного сотрудника к другому соответствуют три характерных интервала: время подготовки документа, время передачи документа и время получения документа. Еще одним примером элементарного процесса информационного взаимодействия может быть поиск информации в каком-либо хранилище. Для этого сотрудник сначала формирует запрос, отправляет его в хранилище и получает результаты запроса. Аналогично предыдущему случаю можно выделить время формирования запроса, время поиска и время получения и осмысления результатов.

Как видно даже из такой простой модели, технологии электронного документооборота позволяют сократить практически до нуля время передачи документа. В свою очередь технологии управления знаниями в состоянии значительно сократить время подготовки документа, а также время, необходимое для осмысления полученного документа и принятия решения.

Мне кажется, что эта схема слишком упрощенно представляет процесс информационного взаимодействия в масштабах предприятия, это своего рода «элементарная частица», которая обладает своими свойствами, но материя как совокупность частиц приобретает новые качества. Но это предмет для отдельного обсуждения, пока примем такую модель. Что может стать побудительным мотивом к тому, чтобы на предприятии начались работы, направленные на внедрение «управления знаниями»; могут ли они быть следующим эволюционным шагом после документооборота? На каком этапе своего развития предприятию стоит заинтересоваться этой проблемой? Как предприятие сможет ощутить эффективность внедрения систем управления знаниями?

Такие побудительные мотивы я бы разделил на две группы — внутренние и внешние. К внутренним мотивам можно отнести проблемы, связанные с поиском и представлением необходимой информации внутри организации. Как правило, каждая организация в процессе своей деятельности накапливает огромные массивы информации. Но доступ к этим информационным ресурсам часто затруднен, а поиск нужной информации занимает слишком долгое время. Бывает, проще сделать работу заново, чем найти то, что сделано раньше. Естественно, рано или поздно возникает желание навести порядок, создать удобную систему классификации информационных ресурсов, провести их инвентаризацию, да еще сделать так, чтобы подобные проблемы не появлялись бы впредь. Надо сказать, что современные системы электронного документооборота — уже значительный шаг вперед по сравнению с бытовавшими ранее способами хранения и обмена информацией через общие папки на файловых серверах.

Внешние мотивы — это, как правило, осознанная руководством организации потребность в создании дополнительного конкурентного преимущества за счет эффективного управления знаниями сотрудников. Такая потребность может быть обусловлена изменениями внешней среды, конкурентного окружения, новыми требованиями заказчиков и т.п. Если система управления знаниями создается именно с такой целью, это свидетельствует о высоком уровне понимания современной роли интеллектуального капитала организации.

Рис. 2. Что важно для организации?
Ответ на вопрос, когда и с чего начинать внедрение KM, зависит от специфических свойств организаций (рис. 2). Успех в деятельности одних организаций зависит от скорости распространения информации, для других приоритет имеют знания и опыт сотрудников. Естественно, существуют организации, для которых важно и то, и другое. Соответственно, ускорение информационных потоков в организации может обеспечить система электронного документооборота. Квалификацию и опыт сотрудников позволит повысить система управления знаниями. В последние годы наблюдается устойчивая тенденция: для организаций становятся одинаково существенными оба качества. Надо сказать, что решение проблем управления знаниями важно как для коммерческих, так и для государственных организаций. Так, одними из первых наших заказчиков, которые заинтересовались темой KM, были Магнитогорский металлургический комбинат и ... Главное управление по борьбе с экономическими преступлениями МВД РФ.

Практика показала, что организации предпочитают сначала развернуть и внедрить у себя систему электронного документооборота, а затем, развивая ее, перейти к системе управления знаниями. Действительно, управлять знаниями, сосредоточенными в документах, можно только после того, как эти документы будут созданы. К тому же, внедрение системы электронного документооборота позволяет сделать необходимый первый шаг на пути изменения корпоративной культуры. Люди привыкают воспринимать информацию не только в «бумажном», но и в электронном виде; для них становится естественным использование компьютера как средства коммуникации.

Попробуем оценить эффективность KM. Начиная проект по созданию корпоративной системы управления знаниями, необходимо ставить четкие, конкретные, измеримые цели. Обязательно определить так называемые метрики — совокупность объективно измеримых показателей, характеризующих деятельность организации до начала проекта и после его завершения. Помимо обычных финансовых показателей такими метриками могут быть: среднее время принятия решения на различных уровнях управления; время поиска эксперта по тому или иному вопросу; время, необходимое для сбора всей имеющейся информации по конкретному вопросу; наконец, собственно уровень знаний команды сотрудников.

Если показатели, характеризующие время выполнения тех или иных процессов, достаточно просто поддаются объективному измерению, то вопрос об уровне знаний команды сотрудников не так прост, как может показаться на первый взгляд. Дело в том, что традиционные способы (аттестации, сертификаты, экзамены) зачастую неприменимы для оценки тех недавно появившихся, еще неформализованных, неявных, скрытых знаний сотрудников, которые часто и представляют основную ценность для бизнеса организации.

Здесь могут помочь более тонкие инструменты, применяемые, например, в психологии. У нас в компании есть опыт построения показателя, называемого «профилем знаний команды сотрудников» на основе метода «Окна Джохари».

И, наконец, необходимо помнить, что системы управления знаниями, как и системы электронного документооборота, да и вообще ИТ в целом — не панацея, а всего лишь вспомогательное средство, помогающее организации быть более эффективной. Результат напрямую зависит от тех людей, которые эти средства применяют.

Многочисленные публикации на тему КМ страдают излишней общностью, которая вызывает отторжение у человека, мыслящего прагматически. Оставим дискуссии теоретикам. Существуют ли какие-то готовые средства, программные продукты, используя которые, можно строить русскоязычную систему управления знаниями?

Да, такие средства существуют. Из тех, которые мне хорошо знакомы, — линейка продуктов и технологий IBM/Lotus, позволяющих создать полноценную систему управления знаниями.

Портал знаний предприятия Lotus K-station и один из наиболее технологически продвинутых на сегодняшний день серверов управления знаниями Lotus Discovery Server образуют вместе комплексное решение управления знаниями Knowledge Discovery System (KDS).

KDS обеспечивает сбор и обработку информации из внутренних и внешних источников, формирования на ее основе так называемой Карты знаний предприятия (K-map) и профиля экспертов. Карта знаний поддерживает, например, следующие типы запросов: «все о ...»; «документы о ...»; «документы, созданные ...»; «люди, которые знают о ...»; «люди, чей профиль содержит ...»; «хранилища информации о ...». Пользователи обращаются к карте с помощью портала K-station или напрямую посредством браузера.

Сортировка документов в системе происходит с учетом их весовых коэффициентов, которые определяются динамически, с учетом работы пользователей с документами. KDS поддерживает интеграцию с Lotus SameTime, так что имеется возможность непосредственно инициировать интерактивный сеанс с автором найденного документа. Кроме того, имеется возможность просмотра профиля экспертизы автора документа; по сравнению с другими порталами и поисковыми системами особенностью KDS является динамическое формирование этих профилей. Профиль строится и постоянно обновляется с учетом активностей пользователя по созданию документов. KDS поддерживает также возможность просмотра почтовых ящиков пользователей с целью определения их квалификации в различных областях в соответствии с категориями, определенными в Карте знаний. Важно, что такой просмотр осуществляется только при согласии пользователя, который сам управляет содержимым своего профиля.

Lotus SameTime — система для обмена сообщениями и совместной работы с приложениями в сети в оперативном режиме. Программное решение для обеспечения совместной работы позволяет отдельным сотрудникам и целым коллективам находить коллег, партнеров, заказчиков и поставщиков, которые в данный момент находятся в сети. Пользователь получает уведомление о том, что его сослуживец или бизнес-партнер стал доступен в оперативном режиме, после чего он может немедленно начать с ним диалог или совместно работать над документами или совместно использовать какие-либо приложения.

Lotus TeamRoom — дискуссионная база данных нового поколения, основанная на методологии, обеспечивающей эффективное сотрудничество в ходе совместной работы над проектом. TeamRoom обеспечивает пошаговое руководство по ведению проекта, включающее такие стадии, как начало проекта, назначение руководителя проекта, определение целей, требуемых материальных ресурсов и контрольных точек.

Lotus QuickPlace — система организации электронного офиса, решение для совместной работы, оптимизирующее процесс создания и управления местом для групповой работы. Оно позволяет коллективам выполнять критичные по времени проекты, обеспечивая их жизненно важной информацией 24 часа в сутки. QuickPlace — это Web-приложение, позволяющее пользователям, не обремененным техническими знаниями, создавать мгновенно разделяемое рабочее пространство, на котором члены группы могут безопасно общаться, совместно использовать, управлять и организовывать информацию, документы и расписания, связанные с любым проектом или инициативой.

Lotus LearningSpace — система дистанционного обучения. Эта распределенная платформа предназначена для создания мультимедийного содержимого курсов, проведения лекций и семинаров в оперативном времени и отслеживания результатов успеваемости. LearningSpace усиливает роль взаимодействия в учебном процессе и содержит методики и средства для поощрения интерактивного взаимодействия как между студентами и преподавателями, так и студентов друг с другом.

Мы вторгаемся в совершенно новую область. Есть опасность, что она относится к той категории, о которых говорят, что действовать в ней могут — как и судить, лечить и учить — все. Сегодня бывшие преподаватели научного коммунизма с немалым успехом учат, например, психологии. Как быть, какой квалификацией должны обладать специалисты, чтобы поддерживать и развивать действующую систему управления знаниями, кто может выполнять функции CKO (chief knowledge officer)?

Пока такая профессия в России, прямо скажем, одна из самых редких. По этой причине рассуждения о необходимых навыках и талантах носят скорее теоретический характер. Конечно, желательно, чтобы человек, отвечающий за управление знаниями, хорошо представлял бы специфику деятельности своей организации, разбирался бы в тонкостях бизнес-процессов, сам был признанным экспертом хотя бы в одной из тех областей знания, которые важны для деятельности организации, и, вдобавок, имел бы широкий кругозор в области ИТ. Но, на мой взгляд, для Chief Knowledge Officer гораздо важнее быть хорошим психологом, понимать особенности поведения людей в современной организации в быстро меняющихся условиях, работать «на стыке» технологий управления документами и управления персоналом. Возможные проблемы в системе управления знаниями в значительно большей степени будут обусловлены человеческим фактором, нежели теми или иными техническими ограничениями. «Как сделать так, чтобы сотрудники организации не боялись бы делиться своими знаниями?»; «Как сделать обмен знаниями неотъемлемой частью корпоративной культуры?»; «Как стимулировать процесс генерации новых идей?» — вот на такие вопросы придется искать ответы человеку, занимающему подобный пост.


Окно Джохари

«Окно Джохари» — используемый в социальной психологии способ отображения несоответствия между собственными представлениями человека о себе и своих знаниях и представлениями окружающих людей (группы) о его знаниях и о нем самом. Обычно «Окно Джохари» изображается в виде матрицы 2Х2, где колонки соответствуют мнению человека: «Я знаю» — «Я не знаю», а строчки — мнению группы: «Знаем о нём» — «Не знаем о нем». В приложении к проблематике управления знаниями «Окно Джохари» может применяться для поиска признанных экспертов (тех людей, которые сами считают себя специалистами и которых окружающие их люди воспринимают именно так), скрытых экспертов (считающих себя специалистами, но по каким-то причинам не сообщающих о своих знаниях окружающим), поиска областей, в которых сотрудникам организации больше всего не хватает знаний и многих других задач.

Поделитесь материалом с коллегами и друзьями