Теория и практика управления проектами подчиняются тем же закономерностям, что и другие области ИТ, находящиеся на стыке между приложениями и пользователями и обеспечивающие доступ к ресурсам информационных систем. Главенствующую тенденцию здесь можно назвать «гуманизацией» технологий. Происходит сращивание социальных систем с техническими средствами. Складывается пространство сотрудничества нового типа.

Развитие новых информационных технологий и, прежде всего, превращение Интернета в мощное средство коммуникаций создало условия, при которых у пользователей появляется возможность оперировать не просто данными, представленными в той или иной форме, а иметь дело с более абстрактными понятиями или даже непосредственно со знаниями. Нельзя не признать, что звучит все это еще не очень определенно — особенно для неподготовленного читателя. Более того, и само понятие «знание», и все, что с ним связано, еще нуждается в серьезном уточнении. Но, как говорится, процесс пошел. В целом происходящее можно назвать «гуманизацией» информационных технологий. Гуманизация выражается в очередном сдвиге парадигмы, который на этот раз предстает в форме перехода от «данные-центричных» (data-centric) к «человеко-центричным» (human-centric) вычислениям; недавно появилось и еще более странно звучащее название — «взаимоотношения-центричные» (relational-centric) вычисления.

Эти новые типы вычислений, опирающиеся на знания, на персоналии пользователей и отношения между личностями, затрагивают разные сферы приложений. Есть среди них и управление проектами. Новые тенденции проявляются на фоне успешно развивающихся традиционных средств управления проектами (project management, PM) в форме «Распределенного Управления Проектами» (distributed project management, DPM).

DPM явление новое; сегодня оно становится объектом серьезного изучения. Представленные в статье сведения основаны на материалах одного из наиболее интересных аналитиков этого сегмента рынка — калифорнийской компании Collaborative Strategies, уже более десяти лет занимающейся изучением проблематики управления проектами. Отчеты компании и публикации Дэвида Колемана, основателя и ведущего эксперта Collaborative Strategies, позволяют не только увидеть тенденции и перспективы DPM, но и сделать наблюдения более общего порядка. Это, прежде всего, относится к представлению «взаимоотношения-центричных» вычислений в форме расширенной десятиуровневой модели.

Десятиуровневая модель Колемана

Для иллюстрации роли и места средств управления проектами Колеман предложил расширенную десятиуровневую модель, построенную на основе популярной семиуровневой модели ISO/OSI. К известным семи уровням он добавил еще три.

К достоинствам работ Колемана и его коллег относится четкое понимание того, что средства PM и DPM создаются инженерами и для инженеров; соответственно они используют предельно понятный и строгий инженерный язык. В частности, для иллюстрации роли и места средств управления проектами Колеман предложил расширенную десятиуровневую модель, построенную на основе популярной семиуровневой модели ISO/OSI. К известным семи уровням он добавил еще три.

  • Восьмой уровень: пользовательский интерфейс. В современных условиях он приобретает особое значение, поскольку доступ может осуществляться посредством браузеров и всевозможных мобильных устройств, пользователи могут работать в интерактивном режиме или просто загружать данные. Разработка эргономичного интерфейса может занять до 80% ресурсов проекта, но на такие издержки следует идти, поскольку в условиях коллаборативного обращения к общему контексту интерфейс должен быть интуитивно понятен любому участнику процесса.
  • Девятый уровень: межпользовательское взаимодействие. "Уровень коллаборации" обеспечивает взаимодействие между людьми через стек OSI и прикладное программное обеспечение. Если на восьмом уровне определяется то, как данные предоставляются пользователю (например, средствами портала), то на девятом определяются способы взаимодействия с данными. По совокупности программное обеспечение DPM - это восьмой и девятый уровни.
  • Десятый уровень: собственно управляемый процесс.

Логику десятиуровневой модели Колемана вполне можно распространить за рамки DPM, практически на любые современные системы управления.

От PM к DPM. Девять принципов Дэвида Колемана

Помимо самой концепции DPM Колеман сформулировал девять принципов, согласно которым происходит переход от PM к DPM. (Эти принципы представлены здесь именно в том порядке, как они обычно публикуются, хотя в некоторых случаях, на мой взгляд, их было бы логичнее расположить иначе, скажем, положение № 8 непосредственно связано с № 2, а № 9 с № 5.)

1. Переход от традиционного управления проектами к распределенному управлению характерен смещением фокуса, на котором сосредоточено внимание, если не сказать большего — сменой приоритетов в предназначении всей системы. Если раньше внимание практически полностью было сосредоточено на данных, отражающих состояние проекта, то теперь оно смещается в сторону на людей, реализующих проекты. В DPM главным действующим лицом становится коллектив исполнителей и отдельный человек, оперирующий знаниями. Подобную категорию исполнителей теперь принято назвать «работниками знаний» (knowledge workers).

В смене приоритетов и заключено радикальное отличие DPM от PM, ведь, по сути, становится совершенно иным сам объект управления. В изменившихся условиях приходится управлять не потоками данных (вспомните жуткое слово «документооборот»), как прежде, а согласованной корпоративной деятельностью соучастников процесса. При управлении на уровне данных главной задачей было наиболее эффективное тривиальное представление данных средствами информационных систем, и этим ограничивалась их функция. Теперь же первостепенным предназначением стала информационная поддержка совокупности процессов, в которых участвуют исполнители-личности. Таким образом, система DPM служит для поддержки деятельности проектных команд, состоящих из работников знаний, средствами современных сетевых технологий. Иными словами, DPM ориентировано на обеспечение совместной деятельности участников проекта компьютерными средствами, где ключевой функцией становится менеджмент взаимодействия между исполнителями (interaction management). Соответственно программные средства DPM теперь не только реализуют какой-то функционал, но в большей степени предназначены для поддержки деятельности работников знаний.

2. Переход к DPM предполагает отказ от долговременного планирования. Раньше, при традиционных способах взаимодействия межу участниками проекта, была обязательной необходимость в составлении детального плана и как можно более точного следования ему. Управление «по DPM» отличается большей динамичностью, поскольку новые технологии обеспечивают и необходимые, с одной стороны, и достаточные, с другой, условия, позволяющие отказаться от строгой плановой дисциплины. Что касается необходимости, то это в первую очередь скорость, с которой развиваются события во внешней среде, она исключает возможность для построения составления долговременных стабильных планов. Управление проектами должно быть лучше адаптировано к динамике внешних условий. Эффективные интерактивные технологии и технические средства обеспечивают достаточное условие.

Новый подход можно понять так, что ставится некоторая главная стратегическая цель, а движение к ней осуществляется путем согласованного действия исполнителей, в том числе методом «проб и ошибок». Немного странно, что в Collaborative Strategies, говоря об этом, не видят прямой аналогии из кибернетики: под личиной сдвига от PM к DPM происходит переход от программного управления к управлению по обратной связи, а интерактивные средства реализуют эту обратную связь. До тех пор, пока нет механизма, реализующего обратную связь с достаточной степенью эффективности, программное управление является единственной альтернативой, а с его появлением начинает работать новое управление.

3. Сдвиг в сторону функционального распределения управления сочетается с централизацией архитектуры самой информационной системы. Он выражается в отказе от предоставления пользователям сложных индивидуальных настольных систем в пользу более простых, с точки зрения тех же пользователей, централизованных архитектур, использующих интерфейсы на основе браузеров; такие системы можно назвать Web-центричными. В условиях, когда Web повсеместно занимает доминирующее место, подобная тенденция вполне закономерна. Такие системы становятся более интеллектуальными, они обладают лучшими возможностями для самоорганизации, для их функционирования требуется меньшее участие профессионалов, специализирующихся собственно на управлении проектами.

Хотя сами проекты в современных условиях становятся все более сложными и в большей степени географически распределенными, чем прежде, однако системами DPM могут управлять и «конечные пользователи» — люди не столь сведущие в хитросплетениях методов и средств, как профессионалы в управлении проектами. Поскольку возможности конечных пользователей поддерживаются интеллектом средств DPM, перед компаниями, выпускающими программный инструментарий для работников знаний, открываются большие перспективы. Это положение можно проиллюстрировать простым примером, в котором объект управления также становится умнее и совершеннее, для управления им не требуется специальной квалификации. Когда-то автомобилями в основном управляли профессиональные водители, а для управления современной машиной (особенно с автоматической коробкой передач и при налаженной системе сервиса) никаких специальных знаний не требуется.

4. По мере того, как Сеть становится проще с точки зрения пользователя и доступнее, она перестает восприниматься только как место для публикации, а становится «рабочей площадкой». Средствами Web обеспечивается возможность для коммуникации, взаимодействия и координации в любом месте, в любое время и практически бесплатно (или во всяком случае за исчезающее малую цену). С точки зрения управления проектами естественным следствием такого рода глобализации становится переход от ограниченных локальных проектов к сложным и распределенным. Однако расплатой за размер становится катастрофическое усложнение бизнеса, число и размер проектов, количество участвующих в них исполнителей. Здесь проявляется «проблема сложности», ставшая характерной для целого ряда сегментов ИТ.

5. Преодоление проблемы сложности возможно при использовании качественно новых решений, поэтому программное обеспечение DPM строится с использованием теоретических положений из управления знаниями (knowledge management, KM). Более десяти лет управление знаниями существовало как практически изолированное академическое направление. Все попытки внедрения его достижений в практику или даже возбуждения к нему интереса в сознании менеджеров не были успешными, несмотря на активную деятельность его приверженцев. Теперь же, когда DPM в большей степени фокусируется на людях, а не на данных, по мнению аналитиков Collaborative Strategies, наступило благоприятное время для распространения и практического использования управления знаниями. Теоретические положения управления знаниями включаются в инструменты и средства для командной работы.

6. Рост рынка DPM. За 2001 год на этом рынке появилось несколько новых участников: компании GigaPlan, As-One, Circadium Technology, Cataligent, Viva Technology, InQuest Technologies, 1workgroup.com, onProject, Rational Concepts и др. Традиционные компании также смещаются в сторону DPM, например, Microsoft со своими продуктами Project Central и теперь SharePoint. Объем рынка DPM в 2001 достиг 1,1 млрд. долл., а 2004-м он, по прогнозам достигнет почти 3,2 млрд. долл. Всего на нем действует примерно четыре десятка компаний-производителей. Идет активный процесс слияний и поглощений, типичный для периода начального бума.

7. Вызревание и консолидация рынка DPM. Становление рынка DPM происходит не в лучший момент, если говорить о глобальных экономических процессах, особенно при сравнении с тем периодом, на который выпал бум электронного бизнеса. По оценке Collaborative Strategies, к 2003 году на рынке DPM останется восемь-десять компаний.

8. В DPM действует совершенно иной, чем в классическом управлении проектами механизм разрешения конфликтных ситуаций. Управление сложными процессами, разворачивающихся во времени, рано или поздно выявляет скрытые проблемы, о существовании которых невозможно догадаться заранее и заблаговременно найти способы их преодоления. При использовании традиционных средств данные о течении проекта и, в том числе, о возникающих проблемах стекаются к выделенному менеджеру проекта, в функцию которого входит разрешение традиционных конфликтов между теми, кто планирует проект, и теми, кто его реализует. В условиях DPM, нет специально выделенных управляющих, нет строгой дихотомии на тех, кто дает задание, и тех, кто его выполняет, следовательно, нужны специальные механизмы, которые помогают справляться со скрытыми проблемами.

9. Проблемы интеллектуальной собственности, малозаметные при внедрении обычных систем управления проектами, обостряются при переходе к DPM, и это становится одним из самых сложных препятствий для внедрения. В Collaborative Strategies отмечают, что большинство предприятий, независимо от того, к какой именно индустрии они относятся, будь то машиностроение, строительство, разработка программного обеспечения, или что-то другое, ведет себя единообразно. Эти предприятия обладают определенной интеллектуальной собственностью, которая заключена в их производственных процессах и «скрытом знании» (tacit knowledge) специалистов. Это и есть интеллектуальная собственность или интеллектуальный капитал компании, хранимый как святая святых. Внедрение непосредственным образом затрагивает это знание, этот капитал должен быть так или иначе раскрыт, и вот тут возникает парадокс. Парадокс в том, что владельцы интеллектуальной собственности не желают разрывать заложенные в нее знания, а если знания хотя бы частично скрыты, то невозможной становится рациональная организация управления процессами. Нежелание раскрывать свои знания является одной из важнейших проблем на пути внедрения DPM. Этот парадокс преодолевается средствами систем управления знаниями, поскольку, в конечном счете, отчуждение знаний, их формализация и представление в явном виде и есть одна из основных задач управления знаниями.

Заключение

Тенденции, характерные для управления проектами, интересны, однако их нельзя рассматривать только как некоторый специфический феномен данной прикладной области. Очень близкие по смыслу метаморфозы можно обнаружить практически везде, где корпоративные сети объединяют соисполнителей. К сожалению, практически повсеместно развитие этих корпоративных систем нового поколения осуществляется эмпирически, основываясь на здравом смысле, без должного теоретического обоснования. Как следствие, пока нет, не только признанных междисциплинарных работ исследующих эти феномены, но даже не выработан приемлемый общий язык. Не исключено, что когда эволюционный процесс выйдет на следующую фазу, появится возможность и для более строго, инженерного анализа.

Леониду Черняку можно написать по электронной почте по адресу: cherniak@osp.ru.

Поделитесь материалом с коллегами и друзьями